• תפריט
בארץ

שלמה ינאי - "מנהל טוב יודע לעשות זום אין וזום אאוט"

הניהול של מנכ"ל טבע, המנהל הטוב בישראל ל-2009, צמח בדירת החדר של הוריו ניצולי השואה, בטנק השרוף במלחמת יום כיפור, בפרישה המאכזבת מהמטכ"ל. שנתיים אחרי שנכנס לטבע על רקע מחאות שוק ההון, ינאי הוא היום המנכ"ל הטוב ביותר בישראל. הפורמולה? יכולת להדליק את העובדים, לנהל מנהלים ולקבל החלטות לבד, וגם אגו קטן, חזון גדול ושליטה בפרטים. הלאה? אולי להעביר את המקל למנכ"ל פייזר

עמיר קורץ ותומר קורנפלד 07:1305.02.09

מנכ"ל טבע, שלמה ינאי, מקום ראשון בדירוג המנהלים הטובים ביותר בישראל לשנת 2009

 

ינאי קיבל ציון משוקלל של 8.53, כאשר ציון זה מתבסס על הציונים שקיבל בארבעת הפרמטרים הבאים:

אמינות - 8.80

ביצוע - 8.96

שקיפות - 8.04

התחשבות במשקיעים - 8.32 

היתה לי יכולת לבחור

בסוף - ואת זה יגיד לך כל מנהל, מפקד או מנהיג פוליטי - יש מה שנקרא הבדידות של המחליט. בסוף יש אחד שנושא באחריות, לטוב ולרע, ושצריך לקבל את ההחלטה. בשפה העברית את המילה אחריות אי אפשר להגיד ברבים. לכן אתה צריך לשאוף לקבל את מגוון הדעות הרחב ביותר שאתה יכול. זה עוזר לך להחליט, כי בסוף אנחנו בני אדם, ובני אנוש טועים ועושים שגיאות, ואין דרך אמיתית למנוע את זה. אבל אפשר לצמצם אותן, ובשביל זה צריך לפעול בצוות ולא בסולו".

 

שלמה ינאי מתנהל כל חייו על הקו שבין בדידותו של המחליט לבין חלוקת האחריות. מנכ"ל טבע מוביל את החברה הגדולה והמוערכת במדינה כבר כמעט שנתיים; הוא נכנס עם באז שלילי וציפיות נמוכות, והמריא. ינאי רגיל להתחלות קשות: בשיחה אישית שלו עם "כלכליסט" הוא מונה את כל התחנות שבדרך, את המשברים ורגעי הבדידות שהפכו אותו למנהל הטוב בישראל, על פי דירוג המנהלים של "כלכליסט".

 

למשל הימים בחדר הבידוד בסורוקה, לפני כ־35 שנה. ינאי, אז קצין צעיר, נפצע מרסיסים, אושפז - וברח מבית החולים כדי לחזור לחזית ולפקד על טנק שנכנס לעומק מצרים, 40 ק"מ אחרי התעלה. ינאי נפצע שוב, הפעם קשה מאוד. "הטנק חטף פגיעה ישירה במקום שבו יש ריכוז של פגזים, ליד מיכל הסולר, והוא התפוצץ. אני היחיד ששרד מהטנק שלי, שאר חברי הצוות נהרגו. יצאתי מהטנק בוער, ומישהו גלגל אותי והתחיל תהליך פינוי שנמשך יממה. שכבתי שם בהכרה מלאה, עם כוויות בכל הגוף ועם הרבה מורפיום. אלה היו כאבים עצומים ואתה לא יכול לצאת כי אתה תחת אש".

 

כעבור יממה פונה לסורוקה, וביקש לא להודיע להוריו על הפציעה. רק כמה שנים קודם לכן איבדו שרלוט ואליהו ינאי את בנם הבכור, שמת ממחלה;

 

הבן הצעיר שלמה לא רצה להדאיג אותם, ואפילו לא סיפר להם שהוא יורד לחזית. "אבל אחרי כמה ימים הודיעו לאבא שלי והוא בא לבית החולים", מספר היום ינאי. "הייתי בחדר מבודד כדי לא להיחשף לזיהומים, ורק שתי אחיות טיפלו בי במשמרות של 12 שעות כל אחת. אני זוכר שאבא שלי נכנס, הסתכל עליי, דיבר איתי כאילו כרגיל והלך. הוא לא אמר או שאל 'למה לא סיפרת לי?'. אחרי זה מעולם לא דיברנו על זה יותר".

 

ינאי שוחרר רק אחרי ארבעה חודשים ו־14 ניתוחים. "טיפולים ארוכים, מאוד כואבים. זו היתה תקופה מאוד קשה". את רובה הוא עבר לבד.

 

זאת היתה התחנה הקשה מכל, אבל לא הראשונה. הבדידות, המאבקים, הנחישות והעיקשות היו שם קודם. ינאי נולד ב־1952, שלוש שנים לאחר שהוריו עלו לישראל. "הם היו כבר אנשים מבוגרים ואני נולדתי כחלק מהרצון שלהם להתחיל חיים חדשים", הוא מספר. אביו היה אז בן 52 - כמעט בגיל שבו נהפך ינאי עצמו לסבא - ומעולם לא דיבר על שנותיו באירופה, ימיו כפרטיזן או פעילותו הפוליטית בממשל של צ'כוסלובקיה. "הוא היה אדם מיוחד, חזק מבחינה אישיותית", אומר עליו ינאי, ומבקש לא להרחיב. ובכל זאת, המנכ"ל שנחשב מרוחק וקר נסדק כשהוא מספר איך כעשרים שנה אחרי מות אביו נקלע לעיירה שבה נולד. "כמנכ"ל טבע ביקרתי בסלובקיה, שבה יש לנו פעילות, ונודע למנהלת שם שיש לי מקור סלובקי. לקחו אותי לעיירה שבה אבי נולד לביקור חצי ממלכתי. ראש העיירה חיכה לי שם, והם הצליחו למצוא את הבית שבו גרו הורי אבי ואת תעודת הלידה שלו. זה היה מרגש ביותר".

 

עד גיל 4 גדל ינאי בחולון "בשיכון עולים, בדירת חדר". אחר כך עברה המשפחה לדירת חדר וחצי ברחוב ארלוזרוב בתל אביב. ינאי למד בבית הספר הדתי מוריה ובתיכון צייטלין, ו"אני מאוד שמח שקיבלתי חינוך מסורתי. אני חושב שהיה לי את מה שלא היה לאחרים, וזו יכולת הבחירה. בחרתי את דרכי, שהיא שונה מהחינוך שקיבלתי, וגם את הבסיס של ארון הספרים היהודי".

 

כשהיה בן 17 מת אחיו הבכור, שהיה מבוגר ממנו ב־16 שנה. ינאי התמודד עם האבל של ההורים — וגם עם הדאגה שלהם. "היתה להורים חרדה גדולה מהשירות הצבאי שלי. מצד שני היה החינוך שקיבלתי, לתרום, והחלטתי שאני רוצה שירות קרבי". הפרופיל הנמוך שלו היה בעוכריו, וינאי גויס למשטרה הצבאית ויצא לקצונה. רק אחרי שנתיים בצבא הצליח לעבור לקרבי, בעזרת ניתוח שהעלה לו את הפרופיל, ולחץ על ההורים. הוא הצטרף לשריון, סיים מסלול, ירד לסיני, נפצע, קיבל את עיטור המופת.

 

 

אלי הורביץ ושלמה ינאי אלי הורביץ ושלמה ינאי צילום: אוראל כהן

 

לא רופא, לא כלכלן. מנהיג

 

את רוב חייו הבוגרים עשה בצבא, טיפס עד שהיה לאלוף פיקוד דרום וראש אגף תכנון. לאורך השנים, גם אחרי שהשתחרר, תמיד נתפס כשריונר. ממושמע, קפדן, קשוח. מבעד לשריון, לחליפה ולעניבה מתגלה אדם נעים, איש שיחה חביב, גם אם זהיר, שמבקש להתנער מהתדמית. "שריונרים לא נולדו בקופסאות פלדה. אני מכיר אלפים והם שונים ומגוונים. נכון, השריון נבנה והגיע לאן שהגיע כי הוא טיפח משמעת, אבל האם הבאתי את המשמעת הזו לטבע? אני חושב שלא. בכלל, בניגוד לדימויים, לפעמים בצבא רמת המשמעת נמוכה מבמערכות האזרחיות. תמיד נהגתי לומר בצבא ששום סניף בנק לא היה מוכן לקבל את הרישול שיש בחדרי הסגל של הקצינים כסטנדרט או קוד אתי".

 

ב־2002 ביקש להתמנות לסגן הרמטכ"ל; גבי אשכנזי נבחר, וינאי פרש מהשירות. "בכל מערכת היררכית כשעולים בפירמידה היא נעשית צרה, והשיקולים נהיים פחות מדויקים. ככל שאתה מבין את זה יותר מוקדם ככה יותר קל להפנים את העובדה שלא נבחרת. לכן החלטתי לצאת לדרך חדשה, ולהתנתק מעברי. נהניתי ממנו ואני גאה בו, אבל הפרק הזה הסתיים, ואני ממליץ לכל מי שמתחיל פרק חדש לחיות בעתידו ולא בעברו". מאז ינאי נמנע מלהתבטא בנושאים צבאיים, לא מפרשן באולפני טלוויזיה מזדמנים, ושקוע עמוק בחיים האזרחיים. "אם אתה רוצה להצליח אתה צריך להשקיע 100% בפרק החדש, אי אפשר לעשות את זה כחלטורה".

 

כמו לא מעט משוחררים, ינאי לקח קצת זמן לחפש את עצמו. "רציתי להצטרף לעולם הכלכלי ובדקתי איזו זווית מדברת אליי יותר - יזם? מנהל? איפה אני מביא את עצמי ליותר ביטוי? במשך כמה חודשים למדתי את התחום והגעתי למסקנה שיהיה לי יותר נכון להיות מנהל של אופרציה. החיים מזמנים הפתעות, ובסופו של דבר מצאתי את עצמי מנכ"ל מכתשים אגן. לא חשבתי שאהיה מנכ"ל של חברת אגרו־כימיה - לא מבחינת התחום, ולא ברמה של הבכירות. אני מאוד מעריך את ההעזה של האנשים שלקחו סיכון ונתנו לי הזדמנות".

 

ארבע השנים שלו במכתשים־אגן, שבהן התנסה בניהול של חברה כימית, גנרית וגלובלית, היו הכנה מצוינת להזדמנות הבאה. בקיץ 2006 קיבל ינאי שיחת טלפון מאלי הורביץ, יו"ר טבע, שביקש ממנו לבוא לנהל את החברה. ינאי לא היסס ונכנס למה שהוא קורא "אוניברסיטה הפוכה". במשך חודשים היה התלמיד, והורביץ והמנהלים הבכירים היו המורים. "אני סקרן מטבעי וזה עזר לי להתמודד עם זה שהייתי צריך לשבת הרבה שעות, יום ולילה, ובגיל 54 ללמוד מטריה חדשה", הוא אומר. "אני עדיין לומד, בכל רגע".

 

אחד הדברים שלמד זה שהוא גם לא יכול ללמוד הכל. "ככל שאתה בתפקיד בכיר יותר הצורך להיות מומחה בתחום הספציפי קטן. אתה צריך להישען על הידע היותר מקצועי ומעמיק של המנהלים שלך ולסמוך עליהם. להבין שאתה לא יכול להיות גם רופא, גם דוקטור לכימיה וגם דוקטור לכלכלה, כי אלו עולמות תוכן שונים. אתה צריך הבנה מספקת כדי לשאול את השאלות הנכונות ולקבל את ההכרעות, ותכונה נוספת שאתה נדרש לה היא היכולת לנהל מנהלים".

 

 

שלמה ינאי. במקום הראשון שלמה ינאי. במקום הראשון צילום: שוגר דיוויד

 

עובדים עם אש בבטן

 

ואולם האתגר הגדול נעוץ בתפקיד עצמו. על המדף במשרדו של ינאי מונחת מתנה שקיבל מהורביץ ביום שנכנס לתפקידו - שרביט מנצחים. זאת מתנה סמלית מהמאסטרו של טבע למי שקיבל את המושכות על רקע אקורדים צורמים. באוקטובר 2006, כשטבע הודיעה על מינוי המנכ"ל החיצוני וחסר הניסיון, שוק ההון הגיב בביקורת חריפה, המניה צנחה והאנליסטים השחירו תחזיות. משם ינאי יכול היה רק לעלות.

 

"מכיוון שאני חסיד גדול של 'תן לעשייה לדבר', לא הגבתי. לא התעלמתי מזה, זה הכעיס, חלק מהאנשים לא ידעו מי אני בכלל. אבל אם אתה מאמין בעצמך ומוכן לעשות עבודה קשה ולהשקיע, אז מעשיך ידברו".

 

היום, בדירוג המנהלים של "כלכליסט", ינאי גוזר את הקופון: אותם מבקרים משוק ההון מעניקים לו את הציונים הגבוהים ביותר בפרמטרים השונים של ניהול. "טבע יש אחת, אין הרבה חברות בגודל הזה, וזה כנראה מאיר את הסביבה בזרקור חזק", הוא מודה ומיד מצטנע קלות: "אבל מנהלים מצוינים יש בכל מקום ובכל סביבה".

 

מתחת לזרקור שלו ינאי מדבר בעיקר על החזון. קצת אחרי שנכנס לטבע, במרץ 2007, הכריז על תוכנית חומש, בדיוק כפי שעשה במכתשים־אגן ובאגף תכנון בצה"ל. היעדים: להגדיל את המכירות מהיקף של 9 מיליארד דולר בשנה ל־20 מיליארד דולר ב־2012. את 2008 אמורה החברה לסכם עם מחזור של 11.2 מיליארד, וב־2009 לטפס כבר ל־15 מיליארד.

האמצעים: שמרנות יחסית, ששומרת על טבע במשבר הנוכחי, ורכישות, רכישות, רכישות. העסקה הגדולה ביותר שעליה חתום ינאי נחתמה בקיץ האחרון, כשטבע קנתה את החברה האמריקאית באר ב־7.5 מיליארד דולר. "רכישות הן בהגדרה בעלות גוון הזדמנותי, אבל רכישה טובה צריכה להתאים לאסטרטגיה של החברה", הוא מסביר.

 

ומה לגבי האסטרטגיה של המנהל?

"מנהל צריך להוביל תהליך אינטלקטואלי שמתוכו הוא גוזר את האסטרטגיה, והתהליך הזה כולל רכיב חשוב של עבודת צוות. התכונה הבסיסית הראשונה שצריכה להיות למנהל היא מנהיגות: לדעת לשים לאנשים כיוון, חזון, יעדים; ולדעת לרתום את האנשים להשיג את היעדים. כדי לעשות זאת אתה גם צריך הבנה כוללת ומעמיקה של הסביבה שבה פועלת החברה ושל המגמות שיעצבו את עתידה".

 

איך אתה מתמודד עם המשבר?

"משבר הוא בהגדרה שינוי - בכללים של הסביבה, בהתנהלויות ובמציאות. אני חושב שבעידן המודרני שינוי הוא מצב קבוע, וכדי להתמודד עם שינוי אתה צריך, בין השאר, שיהיה לך מצפן. זו זווית אחרת שמסבירה למה אסטרטגיה היא חשובה בהתנהלות של חברה. זה נכון לתקופות משבר, וזה נכון גם לנושאים פרוזאיים, כמו איך אתה רותם אנשים. כי כשאתה שם לאנשים טובים יעד להשגה - הם ישיגו גם יעדים שהם לא האמינו בהם בהתחלה. זה קושר אותם, מפיח בהם רוח חיים, נותן להם מוטיבציה, נותן טעם, יוצר את הברק בעיניים. אחד הדברים היותר חשובים למנהל זה לראות שלאנשים שלו יש ברק בעיניים. לאנשים שלי יש ברק בעיניים ואש בבטן".

 

יש לך הרבה אחריות על הכתפיים - כלפי המשקיעים, העובדים, המותג. יש גם פחד?

"קשה לתאר ולהמשיג אחריות, אבל זה דבר מאוד כבד. זה מתחיל באחריות לתוצאות הכלכליות, ממשיך באחריות ל־37 אלף משפחות של עובדים שתלויים בך, ומכיוון שאנו עוסקים בתחום הרגיש של בריאות האדם - אז יש גם אחריות לממדים של האיכות. בטבע מייצרים היום קרוב ל־60 מיליארד טבליות בשנה. אוי ואבוי לנו אם אחת מתוכן לא תהיה באיכות המתאימה. פחד שיקרה משהו? אין פחד, אבל יש תחושה כבדה של אחריות ורצינות".

 

לא אוהב מלל מיותר

 

בסופו של דבר, ניהול, מבחינת ינאי, הוא בעיקר משחק עם הצמצם. "הניהול מורכב מזום אין וזום אאוט. אחת התכונות שנדרשות ממנהל היא היכולת להתעסק עם פרטים קטנים ואז לצאת מזה ולדון ברכישה גדולה. כל הזמן אתה עולה ויורד ומחליף את סט השיקולים".

 

מה אתה לא אוהב בעבודה שלך?

"את הדברים שאפשר לומר בצורה תמציתית ועוטפים אותם במלל מיותר. אני מעדיף שייגשו ישר לעניין ויעסקו בו".

 

אלי הורביץ ישב על כיסא מנכ"ל טבע 25 שנה. מה השאיפה שלך?

"כרונולוגית לא אוכל לעשות את זה. אבל אני רוצה, בתקופה שאני אהיה כאן - ויש לי כוונה להיות כאן הרבה זמן - להשפיע על החברה ולקחת אותה מהמקום שקיבלתי אותה הלאה. אני רואה בניהול מירוץ שליחים. אתה מקבל מקל ממישהו ובשלב מסוים אתה תעביר אותו למישהו, והתפקיד שלך הוא להעביר משהו יותר טוב, יותר מפותח, שתוכל להסתכל לאחור ולהגיד 'זו היתה תרומתי'".

 

ואם מחר תקבל הצעה מחו"ל שאי אפשר לסרב לה, למשל להיות מנכ"ל חברת התרופות הגדולה בעולם, פייזר?

"השאלה הזו לא מעסיקה אותי. אולי בעוד כמה זמן תוכלו לשאול את מנכ"ל פייזר אם הוא רוצה להיות מנכ"ל טבע".

בטל שלח
    לכל התגובות
    x