סיפור צמיחה שלא נכתב מראש והנפקה בשווי 11 מיליארד דולר: תומר בר זאב מ-ironSource מספר איך בונים חברה מובילת שוק
הפרק הראשון בפודקאסט החדש של ארז שחר ורם בן ישי, "סקייל אפ ניישן", צולל לשיחה אינטימית ומעמיקה עם תומר בר זאב, מייסד ומנכ"ל ironSource. מהילדות בפרו, דרך הקמת ironSource ועד ליום שבו הוביל את החברה להנפקה - בר זאב משתף בסיפור הלא מתוכנן, באסטרטגיית הצמיחה, ברגעים בהם כמעט מכר את החברה, ובמסקנות על הדרך לבנות צוות, תרבות והצלחה ארוכת טווח
הפודקאסט החדש, "Scale-Up Nation", בהנחיית ארז שחר, ממקימי תעשיית הצמיחה בהון סיכון הישראלי ושותף מנהל בקרן קומרה קפיטל ורם בן ישי, איש מוצר בתעשיית ההייטק, מזמין את המאזינים לשיחות מעמיקות עם המנכ"לים של חברות ההייטק הגדולות ביותר בישראל. בכל פרק המנחים צוללים אל הסיפור של ענקית הייטק ישראלית - סיפור היווסדות, המודל העסקי, האסטרטגיה, התרבות הארגונית והתחזית קדימה. את המסע פותח תומר בר זאב, מייסד ומנכ"ל ironSource - והסיפור שלו, כמו החברה, רחוק מלהיות שגרתי.
לצפייה בספוטיפיי:
"הכול התחיל בטעות" - כך התחילה ironSource
"אם תזרוק אותי למדינה בלי שפה ובלי כסף - אני אסתדר", מספר בר זאב - וזה אולי המשפט שמסכם יותר מכול את הגישה שממנה נולדה ironSource. ילדות בפרו, הסתגלות לתרבות זרה, עבודה ראשונה כמלצר מזמר ואפס רקע טכנולוגי - שום דבר לא ניבא את הקריירה של מי שיהפוך לאחד המנכ"לים הבולטים בתעשייה.
הפנייה הראשונה לעולם ההייטק בכלל לא הייתה יזומה: שיחת טלפון מהמפקד בצבא הובילה אותו למשרה במיקרוסופט. "לא ידעתי איפה מדליקים את המחשב", הוא מודה - אבל משהו נדלק. ומשם, באקראיות אופיינית, המשיך ללימודי מדעי המחשב ולחיבור עם השותפים שלימים יהפכו לאיירון סורס.
מפגש תמים עם שותפו איתי מילרד הפך לסיפור צמיחה שלא נכתב מראש. לא הייתה חברה, לא תלוש שכר - רק קבוצה קטנה של אנשים עם מינוס בבנק ואמביציה לייצר הכנסה מינימלית. "המטרה הייתה לייצר 3,000 דולר בחודש", הוא מספר, והצוות עבד סביב השעון כדי להגיע לשם.
בזכות טכנולוגיה יוצאת דופן שהצליחה לפשט את תהליך ההתקנה של תוכנות, החברה הפכה במהרה לפלטפורמה מרכזית להפצה ומוניטיזציה. "אם הורדת תוכנה מDownload.com-, הורדת אותה דרכנו", אומר בר זאב.
על ניהול תרבות וצוות - שמונה שותפים מעורבים לאורך כל הדרך
במהלך השנים צמחה החברה דרך שותפויות, מיזוגים ורכישות. הנוסחה הייתה שונה מהמקובל: שמונה שותפים שכולם נותרו מעורבים, לאורך עשור. "אני לא מכיר עוד חברה שהצליחה ככה", אומר בר זאב.
מבחינתו, המפתח היה בניהול השותפות לא פחות מאשר בניהול החברה. "האינטליגנציה הקבוצתית שלנו הייתה גבוהה מהסכום של כל אחד מאיתנו. כשבאמת אכפת לאנשים אחד מהשני – הקבוצה הופכת לחזקה מתמיד".
״לא לחלוב את הפרה״ - האסטרטגיה שמאחורי הצמיחה
איירון סורס לא הסתפקה בלהיות שחקנית מרכזית בתחום אחד. היא פעלה בביזור אקטיבי של תחומי העיסוק, והשקיעה במובייל עוד כשאיש לא האמין בזה. "אם יש לך רק מוצר אחד - אתה בונה את עצמך לרכישה", אומר בר זאב, "אבל אם אתה בונה תשתיות, מערכות הפצה, ומוצרים משלימים - אתה יכול להחזיק חברה עצמאית ורב-ממדית".
לדברי ארז שחר, "זה היה אחרי התפוצצות בועת הדוט-קום, שהבהירה שאי אפשר לבנות מוצרים בלי מודל עסקי. search היה פתרון הקסם – ואפילו יותר מדי טוב.״ לדבריו, "הסיבה ש-ironSource שרדה את המשבר האחרון - ואחרים לא - זה כי הבנתם מה אתם עושים, והייתם כנים לגבי זה. זה היה קצת תעשייה של ספאם, ובדיוק בגלל שראיתם את זה - התחלתם להבין כיצד לבנות מוצר אמיתי."
2 צפייה בגלריה
תומר בר זאב, מייסד ומנכ"ל ironSource
(צילום: Valuebell - ווליובל, עוזרים לפודקאסטים ויוצרים לשגשג)
"איך אומרים לא להצעה של מיליונים?" על הדרך לסרב וההחלטה להיות מובילי שוק
"היתה נקודה בה חייתי אצל ההורים שלי, עם שתי ילדות קטנות, מקבל הצעת רכישה של מיליונים – והולך עם איתי לפגישה שבה הוא משכנע אותנו לא למכור", מספר בר זאב. ברגע הזה - מתוך קושי אישי וכלכלי - התחיל להיווצר שינוי פנימי. "זה לא התחיל ככה, אבל בשלב הזה באמת כבר רציתי לבנות חברה".
אין יזם שלא רוצה לבנות חברה גדולה, אומר בר זאב, "ואז מגיעה הצעת רכישה וזו שאלה פסיכולוגית אישיותית. מה שלמדתי בחיים זה שאתה לא יודע איך תגיב בסיטואציה עד שאתה לא נמצא בה, והאם למכור חברה כשמגיעה הצעה זו שאלה מאוד מורכבת שנקבעת ממרכיבי האישיות שלך ומהדינמיקה בשותפות.״
לדבריו, "בעשור האחרון אחד הדברים שמאוד השתנו זה הרצון האמיתי, האותנטי, של יזמים לבנות חברות גדולות. המוזיקה של 'תבנו משהו ותמכרו אותו לאיזה חברה אמריקאית בשקל וחצי' השתנתה. יש היום בשוק הישראלי יש קבוצה לא קטנה של חברות ויזמים עם דרייב לנצח, לא לעשות אקזיט, להיות מובילי שוק.״
לדברי רם בן ישי, "כשמופיעה טכנולוגיה חדשה בה אתה לא שולט, אתה צריך להחליט האם ברירת המחדל שלי הוא לבנות, לקנות או לייצר שיתופי פעולה. נראה שאצל ironSource זה תמיד לקנות, כלומר לרכוש חברות. קצב הרכישות של החברה - לעיתים שתיים-שלוש בשנה - היה חריג".
בר זאב מסכים ואומר כי "שיטת ההפעלה שלנו הייתה לקנות. תמיד התחלנו בעצמנו - כדי ללמוד את זה, לייצר conviction שהתזה שלנו נכונה. קראנו לזה iron Labs. ואז, כשאתה בתוך האירוע ומבין שיש conviction, אנחנו מחליטים שאנחנו all in. השקענו בזה הרבה מאוד משאבים אורגניים, וברוב המקרים ניסינו גם לייצר market consolidation. זאת אומרת, בתחומים שהלכנו אליהם והרגשנו שאחרי שאנחנו בפנים, בשוחות - אנחנו מבינים את ה-unit economics, אנחנו מבינים את התעשייה, אנחנו יודעים לייצר מודל שאנחנו מאמינים בו - אז אנחנו שופכים על זה מלא משאבים, ומנסים to consolidate. בכל מה שאנחנו עושים, השאיפה שלנו היא להיות market leader."
לדברי ארז שחר, ״היום אנחנו רואים יותר ויותר חברות ישראליות שפיתחו את השריר הזה. חברות ישראליות שרוכשות חברות אמריקאיות מוכשרות. מי חלם על זה לפני עשר שנים? אולי הדבר הכי משמעותי שהשתנה בשוק הישראלי זה היכולת של חברות ישראליות לצמוח אנאורגנית. אי אפשר לבנות תעשייה של Scale up משמעותי בלי לפתח את השריר הזה של מיזוגים ורכישות בצורה מאסיבית". באשר לאיירון סורס, "כל הזמן הבנתם שאסור לכם להיות רגועים מזה שעכשיו אתם עושים הרבה כסף ובניתם תשתית קדימה וזה שונה מאוד מרוב היזמים באותה תקופה שעשו כסף והתבלבלו.״
תרבות וצמיחה: Secondary בתור מתכון בלתי רשמי ל-IPO
החברה לא רק נבנתה נכון - היא גם נוהלה נכון. "התחלנו לייצר Secondaries לאורך הדרך, כדי לייצר כל פעם את מה שאני חשבתי שהוא תשתית נכונה לבנות חברה גדולה. כי כשמגיעה הצעה שהיא overwhelming, אם טיפלת נכון באירוע וניהלת את ה-Cap Table נכון - ואת יישור האינטרסים של כל השחקנים - אז הרבה יותר קל להגיד לא.״
באיירון סורס המצב היה מורכב פי כמה וכמה - "שמונה שותפים, עם פערי Equity משמעותיים. אתה צריך להיות fair, צריך להיות mindful, צריך לבנות את זה נכון – אבל אם הצלחת, זה נהיה Robust. זה כמו לעבוד בצוות שכולם יודעים את המשכורות של כולם – ויודעים שיש כאלה שמרוויחים יותר. אבל אם אתה בונה את זה נכון – אז המילים היפות האלה של 'קבוצה' ו'משפחה' - נבחנות באמת. וכשאתה עובר את המבחנים האלה - זה מהדק את הקבוצה. אם אתה בונה קבוצה שבה כולם יודעים את הפערים - אבל מרגישים שיש צדק - אז אתה יוצר מבנה שאפשר להחזיק בו לאורך זמן".
לדברי ארז שחר, ״זה חלק מהבנייה של אקו-סיסטם של Scale-Ups. פעם בישראל הייתה התנגדות מאוד גדולה ל-Secondaries מצד משקיעים. המחשבה היתה 'מה פתאום שיזמים ימכרו לפנינו?'. אבל בשוק של Late Stage – צריך להבין שאם אתה לא מאפשר ליזמים לראות כסף לאורך הדרך - אתה יוצר קונפליקט עמוק בין משקיע, שיש לו פורטפוליו, לבין יזם שזה ה-asset היחיד שלו. Secondary זה כלי ניהולי חשוב. הוא חיובי לבניית חברות גדולות באמת.״
2 צפייה בגלריה
פודקאסט חדש של ארז שחר ורם בן ישי, "סקייל אפ ניישן"
(צילום: Valuebell - ווליובל, עוזרים לפודקאסטים ויוצרים לשגשג)
"לא רציתי להנפיק – אבל לא הייתה ברירה"
ב-2021 הפכה איירון סורס לחברה ציבורית, דרך מיזוג SPAC ועל פי שווי של 11.1 מיליארד דולר. זה קרה, לדברי בר זאב, "בניגוד לרצוני - אבל זה פשוט קרה". השוק הציבורי הפעיל לחץ, ועם שחקניות אחרות שכבר הונפקו, הברירה לא הייתה קיימת.
בר זאב מספר על ההבנה ש-SPAC יכול להיות תחליף מצוין ל-IPO. התוצאה: שווי שוק עצום, גישה להון, ויכולת לבצע עסקאות רכישה שלא היו מתאפשרות אחרת.
שחר מסכם כי "השוק הציבורי של 2020-2021 יצר עיוותים - אבל גם פתח דלתות. בלי להיות ציבורי – פשוט אין סיכוי". לדבריו, "המשמעות של להיות ציבורי, במיוחד באקו-סיסטם כה תחרותי, היא קודם כל נגישות חסרת תקדים להון - גם לגיוסי כסף וגם לעסקאות רכישה. שחקן ציבורי נהנה ממחיר מניה כ'מטבע' לרכישות, ויש לו מיצוב שונה לגמרי מול לקוחות. אם מתחרה כמו Unity כבר בבורסה עם מכפיל אסטרונומי, אי אפשר להתחרות בזה ממגרש פרטי."
"ללא קרנות הצמיחה, השוק הישראלי היה במצב מסוכן. בעשור של 2012-22 השוק השתנה ללא היכר וכל תקרות הזכוכית התנפצו"
כאשר שחר מספר על פעילותה של קרן Qumra בהובלתו, הוא משתף כי "גייסנו את הקרן ב-2012 והיינו משוכנעים שנגייס את הקרן בקלות כי באנו עם טראק רקורד מרשים מ-Evergreen. אחרי חודשיים-שלושה בדרכים הבנו שהתבלבלנו לגמרי, המשקיעים זרקו אותנו מהמדרגות ואמרו לנו 'אין שוק, אתם לא מבינים על מה אתם מדברים'. ב-2013 היו סך הכול 300 מיליון דולר של השקעות Late Stage בשוק הישראלי, לעומת 2021 בה היו 21 מיליארד.״
לדבריו, ״ללא קרנות צמיחה, השוק הישראלי היה במצב מאוד מסוכן, ההחזרים של הקרנות היו על הפנים והסיבה שלא היו יכולים להיות Outliers, לא היו הצלחות אדירות כמו איירון סורס שעליהם ניתן לבנות קרן Early Stage. המודל לא עובד בלי זה. אנחנו באנו מ-Early Stage והיינו די מתוסכלים מהסיטואציה הזו - אתה בונה קרן, עשרים חברות, ואם יש לך מזל יש לך שלושה אקזיטים של 300 מיליון דולר. אי אפשר לבנות ככה החזרים לשום קרן.״ בעשור של 2012-2022, לדבריו, "השוק הישראלי השתנה ללא הכר, כל תקרות הזכוכית נפרצו.״
״אין לי מתכון להצלחה״
על רקע ההישגים המשמעותיים לאורך הדרך, בר זאב מדגיש כי הסיפור שלו לא אמור להיות מודל. "אין לי מתכון. יש מלא מקריות, והמון מזל. אל תאמינו לאנשים שאומרים שהם תכננו כל שלב – פשוט תדעו לזהות את ההזדמנויות כשתפגשו בהן".
