"מעולם לא ירדתי ממוצר שהפסדתי בו, אם ידעתי שבסוף ארוויח"
שמואל דונרשטיין, מנכ"ל ובעל השליטה ברב בריח, הפך יצרנית דלתות שהייתה על סף פירוק לקבוצת תעשייה עם 13 מפעלים ו-350 קבוצות מוצרים. בשיחה עם דן קצ'נובסקי הוא מסביר איך שרד קורונה, מלחמה וזינוק ריבית, ולמה הוא בטוח שענף הבנייה בישראל רק בתחילת הדרך
שמואל דונרשטיין, מנכ"ל ובעל השליטה ברב בריח
תעשיית הבנייה הישראלית עוברת בשנים האחרונות טלטלה שלא נראתה כמותה שנים רבות. מכירת הדירות נמצאת במסלול האטה מתמשך, חברות קבלניות נקלעות לקשיים ועלויות המימון מכבידות על כל שלב בשרשרת. במקביל, ממשיכה להתקיים תופעה הפוכה, שבה חברות תעשייה דווקא מרחיבות את הייצור בישראל - בזמן שהשיח הציבורי מתמקד בקושי לייצר במדינה ולהתחרות מול יבוא זול.
התופעה הזו בולטת במיוחד בענף חומרי הבנייה, שבו כל שינוי במחיר הובלה ימית או בזמינות סחורה מתגלגל ישירות לעלות הדירה. חברות שבנו יכולת ייצור מקומית מוצאות עצמן פתאום עם יתרון תחרותי משמעותי, בדיוק ברגע שבו מתחרות זרות מתקשות לספק סחורה בזמן.
"אנחנו מתחרים מול הטורקים שעסוקים כרגע בשוק הישראלי, קצת פחות מול הסינים, בהרבה מאוד מוצרים במחיר ובאיכות טובה יותר", אומר שמואל דונרשטיין, מנכ"ל ובעל השליטה ברב בריח, לדן קצ'נובסקי, מנכ"ל ובעלים של סקאלה, בפרק של רכבת ההשקעות, פודקאסט הבית של Capital Summit. "אנחנו יודעים לעשות את זה".
ממתקים, נדל"ן ודלתות
הדרך של דונרשטיין לתעשיית הבנייה לא הייתה ברורה מההתחלה. הוא נכנס לעולם העסקים כבר בגיל 23 דווקא לתעשיית השוקולד והממתקים לצד אביו, והפך את חברת ממתקי מוטי לאחת מהיצרניות הדומיננטיות בענף עד שמכר אותה לעלית ב-1983. בהמשך בנה ברחבי אירופה ובמזרח הרחוק קבוצת חברות בתחום ההנדסה בהיקף של כמיליארד דולר, וב-1994 חזר לישראל כדי להקים פרויקט נדל"ן. שם, כמעט במקרה, גילה שאין לצרכן הישראלי אפשרות לקנות דלת פנים מהמדף, ופתח אולם תצוגה שהפך את הרעיון הזה למציאות.
ב-2008, לאחר שכבר החליט לפרוש לפנסיה, קיבל דונרשטיין טלפון מבנק לאומי על כך שרב בריח נקלעה לקשיי נזילות. הוא רכש את הפעילות ואת המותג, לא את החברה כולה, וגייס אותה מחדש כחברת דלתות פלדה. מאז חלפו כמעט שני עשורים, ומחזור ההכנסות של הקבוצה, שעמד על כ-20 מיליון שקל בשנתה הראשונה, מתקרב היום למיליארד שקל.
מדלת אחת ל-350 קבוצות מוצרים
האסטרטגיה שהובילה לצמיחה הזו נשענת על עיקרון של פתרון כולל תחת קורה אחת (One stop shop). במקום להתמקד רק בדלתות כניסה, שמהוות כיום פחות מחמישה אחוזים ממחזור הקבוצה, בנה דונרשטיין מערך של 350 קבוצות מוצרים המלוות את הקבלן מרגע החפירה ועד מסירת המפתחות, בחמישה סגמנטים של שוק הבנייה: פרטי, רוויה, מוסדי ותשתיות.
התוצרים של הגישה הזו נמצאים בכל מקום. דלתות רב בריח מותקנות במנהרות הרכבת בין תל אביב לירושלים, בבתי חולים כמו שניידר ואסותא, ובמתקני נמל אשדוד. אחת הדלתות שהחברה מייצרת סייעה, לפי דונרשטיין, להגן על ששת העובדים שהתבצרו בשגרירות ישראל בקהיר בזמן פריצת ההמון ב-2011.
בשנים האחרונות הוסיפה הקבוצה שני מוקדי צמיחה משמעותיים. חטיבת מוצרי הנעילה שלה מייצאת כ-65 אחוז מהתפוקה, בעיקר לבריטניה, שם היא צפויה להגיע למיליון צילינדרים בשנה עד 2027. במקביל הקימה החברה מפעל זכוכית ענק בהשקעה של יותר מ-80 מיליון שקל, לאחר שדונרשטיין למד את התחום במשך שלוש שנים בביקורים ב-120 מפעלים בעולם, כדי לפתור בעיה של שרשרת אספקה שבה זכוכית לקירות מסך מיובאת ברובה מטורקיה ומסין בהמתנה של עד 150 יום.
לראות למשבר את הלבן בעיניים
מאחורי הצמיחה מסתתרות גם שנים קשות. הנפקת החברה בבורסה, באוגוסט 2021, התרחשה ממש לפני שרשרת המשברים של ריבית עולה, קורונה ומלחמה. ב-2024 רשמה הקבוצה הפסד של 50 מיליון שקל, בין השאר בשל פגיעה במפעל באזור התעשייה הדרומי של אשקלון, הסמוך לרצועת עזה. החברה תבעה פיצויי מלחמה בהיקף של 97 מיליון שקל וקיבלה עד כה 22 מיליון שקל.
דונרשטיין מתאר את דרך ההתמודדות שלו עם משברים כתהליך של שקיפות מלאה כלפי פנים וכלפי חוץ. "כשאתה מנהל את המשבר בפנים ובחוץ, אתה מלמד את האנשים שלך לראות את הלבן בעיניים של המשבר", הוא אומר. לדבריו, החברה מפעילה נוהל משבר מסודר עם עשרות מנהלים, כך שבכל תרחיש קיצון היא מוכנה להגיב כבר למחרת בבוקר. הגישה הזו, לצד ניהול נכון של מערכת היחסים מול קבלנים לאורך שנים, מסבירה גם למה שיעור החובות האבודים של הקבוצה נמוך מ-0.3 אחוז בשנה.
כיום מציגה רב בריח מגמת התאוששות ברורה, עם מכירות רבעוניות של 213 מיליון שקל ורווח נקי של 126 מיליון שקל במחצית הראשונה של 2026, לצד תזרים מזומנים חיובי כבר שישה רבעונים ברציפות. דונרשטיין מאמין שהצמיחה רק בתחילתה, ומבסס את התחזית שלו על נתונים דמוגרפיים. לפי הערכתו, אוכלוסיית ישראל צפויה להגיע לכ-19.4 מיליון תושבים עד 2050, מה שמחייב בנייה ממוצעת של 80 עד 90 אלף יחידות דיור בשנה כדי לשמור על שיווי משקל במחירים.
מסיבה הזו, למרות ההאטה הנוכחית במכירת דירות, הוא מגדיר את ענף הבנייה בישראל כשוק שקט יחסית מתחרות אמיתית לטווח הארוך. הגישה הזו מנחה גם את האסטרטגיה שלו כשהוא נכנס לתחום מוצר חדש, שכן בשנים הראשונות זה כרוך כמעט תמיד בהפסדים, בטעויות של מתחילים ובעלויות למידה גבוהות, מה שהוא מכנה "לאכול מרור וחרדל". "אני מעולם לא ירדתי ממוצר שהפסדתי בו, אבל ידעתי שאם אני אעשה את הדברים הנכונים אני ארוויח בו", הוא מסביר. ההפסד הראשוני, לדבריו, הוא בעצם המנגנון שמרחיק מתחרים פוטנציאליים. "אם זה היה קל והיינו מצליחים ביום הראשון, סימן שסף הכניסה נמוך מאוד, ובעוד שנה ארבעה מתחרים יהיו לנו".
