$
קריירה

הדרך ללב העובד עוברת בחדרו של הבוס

אם פעם חדרו של הבוס היה מקום מטיל מורא, היום מנכ"לים רבים מבינים כי הדרך לשיפור ביצועי הארגון עוברת במערכת היחסים עם העובדים בכל הדרגים. שלושה מנהלים בכירים חלקו עם "כלכליסט" את מדיניות הדלת הפתוחה שלהם

הדר קנה 11:5728.06.09

בעידן הקפיטליסטי, כשרבים מאיתנו מבלים שעות ארוכות בארגון שאנו עובדים בו, יש חשיבות רבה לסביבת העבודה שלנו. מחקרים אף מראים כי סביבת עבודה חיובית תורמת למצב בריאות טוב יותר. אולם ליחסי אנוש טובים במקום העבודה חשיבות רבה לא רק עבור העובד הפשוט, אלא גם עבור מנהלים המעוניינים להניע את העובדים להישגים גבוהים יותר.

 

ד"ר רונית קרק, מרצה בכירה וראש המגמה החברתית־ארגונית באוניברסיטת בר־אילן, מספרת שבשנים האחרונות בחנו מחקרים בפסיכולוגיה ארגונית מה מביא ארגונים להישגים מזהירים, יוצאי דופן. "מחקרים מצאו כי עובדים שיש להם יחסים אינטימיים יותר עם המנהלים שלהם, דיווחו שהם חווים יותר התפתחות וצמיחה בארגון, שיש להם יותר ערך, והם מזדהים יותר ומחויבים יותר למקום העבודה", אומרת קרק.

 

אורי יהודאי מנכ"ל פרוטרום. "תמיד צריך להסביר לעובד מה המצב, גם כשטוב וגם כשרע. אסור שהעובדים יקראו בעיתון על מצבה של החברה" אורי יהודאי מנכ"ל פרוטרום. "תמיד צריך להסביר לעובד מה המצב, גם כשטוב וגם כשרע. אסור שהעובדים יקראו בעיתון על מצבה של החברה" צילום: אסנת שני

 

אנדי פרידמן, שותף ויועץ ארגוני בחברת O.D פיתוח ארגוני, אומר כי חלק מתפקידו של מנכ"ל הוא לרתום את עובדיו למטרות הארגון. "אם מנכ"ל לא עושה את זה הוא הופך את הארגון לצבא ללא חיילים", טוען פרידמן, "המקומות שבהם יש מנכ"ל דומיננטי הם המקומות שבהם האסטרטגיה מתורגמת למונחים תפעוליים. העובד יודע מה העבודה שלו, והיא גם מתחברת לתמונה הגדולה של הארגון. באותם מקומות יש גם נורמות וערכים שמתנהלים בקונסיסטנטיות".

 

מערכת של אמון

 

"אנחנו פירמה שלא מוכרת מוצרים, אלא שירות", אומר רו"ח אילן בירנפלד, השותף המנהל של פירמת ראיית החשבון בריטמן אלמגור זהר (דלויט), המעסיקה יותר מאלף עובדים. "עלינו לבנות מערכת יחסים של אמון בינינו לבין הלקוחות, ואת זה אנחנו עושים באמצעות אנשים. לכן הקשר עם העובד חשוב לי מאוד".

 

רו"ח בירנפלד מפרט את מאמציו בתחום. "דבר ראשון, אני מקיים אחת לחודש פורמט של שולחן עגול, שבו אני נפגש עם 30-20 עובדים, בכל פעם ממעגל אחר - החל ממתמחים, דרך מנג'רים ויועצים כלכליים ועד שותפים בפירמה", מספר בירנפלד, "המפגש אורך כשעתיים, והעובדים יכולים להגיד ככל העולה על רוחם, כגון דברים שצריך לתקן ולשפר. אני מקשיב וגם מעביר מסרים בצורה בלתי אמצעית. מעבר לכך, יש בלוג פנימי אישי שלי בפירמה, שבו אני כותב אחת לחודש. דרכו אני מעביר מסרים באופן ישיר - תפיסות עולם, גישות מקצועיות ודברים שנעשים בפירמה ולא זוכים לבמה".

 

בירנפלד ממשיך ומתאר את פעילותו: "פעמיים־שלוש בשנה יגאל בריטמן, יו"ר הפירמה, ואני נושאים דברים בפני העובדים, וגם מקיימים טקס עובד מצטיין. מעבר לכך אני מגיע לישיבות צוותים, וגם מקבל באופן שוטף דיווחים על ישיבות שהתקיימו".

 

יהודה זיסאפל, נשיא קבוצת רד בינת: ""הייתי אוכל עם העובדים, ומסתובב במחלקות. מספיקה אינטראקציה קטנה כדי להרגיש את העובד" יהודה זיסאפל, נשיא קבוצת רד בינת: ""הייתי אוכל עם העובדים, ומסתובב במחלקות. מספיקה אינטראקציה קטנה כדי להרגיש את העובד" צילום: עמית שעל

 

מדיניות היד על הדופק ניכרת גם בדבריו של יהודה זיסאפל, נשיא קבוצת רד בינת. "כשהייתי מנכ"ל היתה לי מדיניות של דלת פתוחה", הוא מספר, "הייתי אוכל עם העובדים, מסתובב במחלקות ושואל אנשים מה הבעיות שלהם. מספיקה אינטראקציה קטנה כדי להרגיש את העובד. בתור מנכ"ל צריך לעשות את זה כמעט בכל יום. מעבר לכך יש פגישות של החברה בחגים, הרמות כוסית ואירועים".

 

אורי יהודאי, מנכ"ל חברת פרוטרום, יצרנית תמציות הטעם והריח, טוען כי בעידן של היום יש קשיים רבים יותר ביצירת קשר עם העובד. "פעם הכרתי כל עובד ועובד והיה בינינו חיבור גדול, כולל היכרות ברמה האישית עם המשפחה", מפרט יהודאי, "זה היה כשלחברה היה סניף אחד בחיפה והיא היתה שווה 100 מיליון דולר. היום יש לנו 19 מפעלים בעולם, 46 משרדי שיווק ומכירות ו־27 מעבדות מחקר ופיתוח, והחברה שווה 500 מיליון דולר. לכן היום אני דואג להיפגש בצורה דחופה בעיקר עם דרגי הביניים. אני מעביר להם את תמונת המצב ואחר כך את ביצועי הענף כולו, ובסופו של דבר סוקר את מצב החברה ועורך השוואה עם מתחרים שלה. את המסרים הללו המנהלים מעבירים לעובדים מדי חודש. מעבר לכך, בכל רבעון אנחנו נפגשים עם העובדים ומסבירים להם את תוצאות החברה, כדי שלא יקראו על כך בעיתונים". יהודאי מוסיף ומספר שדלתו פתוחה, וכל עובד מוזמן לדבר איתו: "כל מי שרוצה לדבר איתי יכול, בין אם זה דרך הסלולרי או המייל, או להקיש על דלתי במשרד".

 

  איור: מורן ברק

 

ד"ר קרק מסבירה כי למנכ"לים יש כמה דרכים להעביר מסרים חיובים לעובדיהם. "קודם כל, ישנה ההצהרה של המנכ"ל באשר לערכים המוצהרים של הארגון, אחר כך המנכ"ל יכול לנקוט אקטים סימבוליים - למשל מדיניות דלת פתוחה לעומת סגורה, קומה נפרדת להנהלה או שהמנכ"ל יושב בקומת העובדים, האם המנכ"ל אוכל צהריים עם העובדים או בנפרד. השלב הבא הוא בחירת הצוות הניהולי. המנכ"ל יכול לבחור בצוות שמעביר תחושה של תחרות ומאבקים בין־אישיים, או בצוות שעובד בשיתוף פעולה. בחירת הצוות מעבירה מסר חזק כלפי מטה. השלב האחרון הוא תגמול וענישה - האם העובד מתוגמל על עבודת צוות, האם הארגון מאפשר ליצור קשרים בין האנשים, בין אם באמצעות חופשות משותפות, כנסים או אירועים".

 

פרידמן קצת יותר סקפטי באשר לתקשורת הישירה בין המנכ"ל לעובד. "מבחינתי זה אקט של טקסיות", הוא אומר, "מנכ"לים עושים שימוש בטקסים ארגוניים, כמו פורום שולחן עגול, כנסי חברה ומכתבים אישיים לעובדים. מצד שני, כמה פעמים בשנה העובד באמת נפגש עם המנכ"ל?".

 

העובדים מרחרחים

 

הקשר בין המנכ"ל לעובדים חשוב לא רק בימי שגרה, אלא גם בעתות משבר. "הצורך להיות בקשר עם העובדים התחזק בתקופת המשבר הכלכלי", אומר יהודאי. "לעתים יש צורך לצמצם את מספר העובדים או להוריד משמרות. תמיד צריך להסביר לעובד מה המצב - גם כשטוב וגם כשרע. אסור שהעובדים יקראו בעיתון על מצבה של החברה. צריך לתת לעובד הרגשת ביטחון. יש להבהיר כי ההנהלה יודעת מה היא עושה ולשתף את העובדים בהחלטות שהתקבלו".

 

בירנפלד מסכים. "בתקופות כאלו העובד ניזון ממקורות חיצוניים - הוא קורא כותרות בעיתון ושומע על זעזועים בחברות מתחרות ושואל את עצמו מה קורה בארגון שלו. אתה כמנהל לא צריך להסתמך על כך שהוא ירגיש בטוח, אלא צריך לנטוע בו את הביטחון הזה. התקשורת עם העובדים נעשית חשובה ביותר בתקופת מיתון - חשוב לשדר יציבות ולהיות שקוף מול העובדים". זיסאפל אומר כי בתקופת משבר העובדים מנסים לחקור את המצב בשטח. "הם מצויים באי ודאות, והם רוצים לחוש אותך".

 

זיסאפל מודה כי כי לא תמיד מתקבלות כל ההצעות והתלונות של העובדים. "העובד לא תמיד רואה את התמונה המלאה", הוא אומר, "אמנם אני משתדל לטפל ברוב המקרים, אבל צריך לזכור שעובד ישראלי הוא ביקורתי מאוד. תמיד יש לו רעיונות לשיפור, ולא תמיד מדובר בפתרון הנכון לבעיות. מצד שני תמיד כשיש בעיה צריך לחקור ולנסות למצוא את הפתרון. גם עצם העלאת הבעיה הוא שלב בדרך לפתרון. הבעיה נמצאת בתודעה שלי. אחר כך אני מנסה למצוא מה צריך לעשות ומפעיל אחרים כדי לפתור אותה. נוסף על כך, למנכ"ל יש סדר עדיפויות, וכל נושא מטופל בצורה אחרת".

 

לדברי ד"ר קרק, התנהלות הארגון בזמן משבר משדרת לעובדים מסר חזק ביותר. "חשוב כי המנהל לא יתפוס טרמפ על המשבר ויעשה את כל המאמצים כדי להשאיר את העובדים. יש ארגונים שהחליטו לעשות כל מיני פעולות, כגון ויתור על יום עבודה בשבוע או קיצוץ רוחבי - רק כדי שלא יאלצו לפטר עובדים. על ידי כך העובד מבין שהוא אינו בר החלפה".

 

הדרכים לתקשר עם העובדים

 

  • מדיניות דלת פתוחה. המנכ"ל מאפשר לעובדים לפנות אליו בצורה ישירה באמצעות שיחות טלפון, במסדרונות המשרד ובמקומות ציבוריים, כמו חדר האוכל של החברה.
  • מפגשים קבוצתיים. החל במפגשים אינטימיים, כדוגמת פגישות צוות או פורום שולחן עגול, או למשל פגישה של המנכ"ל עם מעגל של 20–30 עובדים לצורך השמעת דעות והעברת פידבק בינם לבינו, וכלה במפגשים גדולים יותר שנועדו להעברת מסרים מהמנכ"ל לעובדים, או פגישות חתך אחת לכמה חודשים.
  • תקשורת אלקטרונית. בלוגים ומיילים ושיחות ועידה בווידיאו.
  • אירועים חברתיים של הארגון. המנכ"ל מסתובב בין העובדים בארגון באווירה בלתי פורמלית ומנהל עמם שיחות חולין.
בטל שלח
    לכל התגובות
    x