ראיון כלכליסט"לא יכולנו לדמיין איזה קרש קפיצה ההסכם הזה יהיה עבורנו"
ראיון כלכליסט
"לא יכולנו לדמיין איזה קרש קפיצה ההסכם הזה יהיה עבורנו"
ההסכם של ברנמילר, שמפתחת טכנולוגיה לאגירת חום, עם פיליפ מוריס, שבו פוטנציאל הכנסות של 400 מיליון דולר, עשוי לסיים את הטלטלות שחוותה • המנכ"ל אברהם ברנמילר ובניו ניר ודורון: "הקונצרן הזה, כשהוא חותם איתנו, אומר בעצם 'זו הטכנולוגיה'"
למי שמחפש את ההגדרה לרכבת הרים בבורסה, מומלץ להסתכל על גרף המניה של חברת ברנמילר. מאז הנפקתה באוגוסט 2017, החברה, שמפתחת טכנולוגיות לאגירת חום, לא ידעה תקופה ארוכה של שקט. בעל המניות העיקרי בחברה, אברהם ברנמילר, המכהן כיו"ר ומנכ"ל, הקים אותה עם שני בניו דורון וניר, המשמשים בתור דירקטורים ומשנים למנכ"ל. בריאיון משותף הברנמילרים מספרים על התוכניות, על הקשיים הכלכליים שידעה החברה, וכיצד הגיעו לחתום על הסכם עם קונצרן בינלאומי.
ברנמילר, שמפתחת כאמור טכנולוגיה לאגירת חום שמאפשרת שימוש בתעשייה, מסחר ותחנות כוח, הודיעה על חתימת הסכם גלובלי עם תאגיד בינלאומי לאספקת מערכות האגירה שלה, כאשר ל"כלכליסט" נודע כי מדובר בקונצרן הטבק פיליפ מוריס, שיוכל להתקין ב־41 אתרי הייצור שלו את מערכות האגירה של החברה, שיסייעו בהקטנת פליטת המזהמים. המערכת תחליף את מערכת ייצור הקיטור הקיימת ומבוססת על גז טבעי, ותשתמש בייצור שמבוסס על ביומסה במטרה לצמצם את פליטות הפחמן.
כל פרויקט הוערך בעבר על ידי ברנמילר בסכום שנע בין 5 ל־10 מיליון דולר. אם פיליפ מוריס תחליט, בתרחיש האופטימי ביותר, להתקין את המערכות בכלל אתרי הייצור שלה, מעבר לפרויקט הראשון, באיטליה, שנמצא במו"מ מתקדם, מדובר ב־40 אתרים, ופוטנציאל ההכנסות לברנמילר נע בין 200 ל־400 מיליון דולר. המשקיעים מצדם זיהו את הפוטנציאל והקפיצו אתמול את מניית החברה ב־5.3%.
"אחת הבמות הגדולות בעולם להצגת הטכנולוגיה שלנו"
למרות הקפיצה אתמול, עד היום המשקיעים למודי תוצאות כספיות חלשות לברנמילר. חברה אין עדיין כמעט הכנסות מדווחות. את המחצית הראשונה של השנה שעברה סיימה עם הכנסות של 932 אלף שקל והפסד של 16.9 מיליון שקל. את 2020 סיימה ללא הכנסות ועם הפסד של 32.6 מיליון שקל.
מה משמעות ההסכם מבחינתכם?
אברהם ברנמילר: "הקונצרן הזה, כשהוא חותם איתנו, אומר בעצם 'זו הטכנולוגיה'. הקורונה אפשרה תהליך איתם שבדרך כלל לוקח שנים. אנחנו בשנה של מגעים ושיחות איתם, מקיימים שלוש שיחות זום בכל שבוע. זה תהליך אינטנסיבי עם חברה שהיא אחת החברות הגדולות בעולם (שווה מעל ל־160 מיליארד דולר — ח"ש). נשארנו בתהליך שערך הקונצרן לבחינת הטכנולוגיה".
ניר ברנמילר: "לפני שהתחלנו איתם, לא יכולנו לדמיין איזה קרש קפיצה זה יהווה עבורנו. זאת תהיה אחת הבמות הגדולות בעולם להצגת הטכנולוגיה שלנו להפחתת פליטות מזהמים".
מה פיתחתם?
אברהם: "פיתחנו את הקונספט שלנו מכלום (מסקראץ'). הגענו למצב היום שיש לנו טכנולוגיה עובדת. ב־2016, כשהקמנו את המתקן, היה גרעין של הטכנולוגיה. היינו צריכים להביא למוצרים ואפליקציות. אז גייסנו את הכסף מהציבור ב־2017 והתחלנו לעבוד על אפליקציות. הבאנו פיילוטים שכולם מיושמים עכשיו. אחד עם הצבא, השני בארה"ב בניו יורק עם חברת החשמל שם, פיילוט שלישי בברזיל בתעשייה בייצור פלסטיק, והרביעי בתחנת כוח גדולה של חברת האנרגיה ENEL באיטליה".
מה הסטטוס של הפרויקטים שלכם?
"המערכת בברזיל נמצאת בהרצה, אני מקווה שבתוך כמה שבועות נודיע על סיום הכנתה. בניו יורק הסתיים שלב ההתקנה ונריץ את המערכת למשך כמה שבועות. המערכת האיטלקית בסיום ייצור וצפויה להיכנס לעבודה במרץ. יהיו גם מפעלים נוספים שנקים בברזיל".
"אם יהיה מימון, נמשיך את רותם 1. אם לא, נמשיך הלאה"
למרות התמונה הוורודה שהברנמילרים מציירים, חלק מהפרויקטים של ברנמילר נתקעו במהלך הדרך. לפני שמונה שנים החלה החברה להקים פרויקט בשם רותם 1 בדימונה. הפרויקט נמצא בקיפאון והברנמילרים שוקלים את דרכם בו. החברה מחקה כ־10 מיליון שקל משוויו של הפרויקט, שעמד על 2.37 מיליון שקל בספריה בסוף המחצית הראשונה של 2021.
מה קורה עם רותם 1, למה הוא תקוע?
דורון: "התחלנו אותו בתחילת הדרך כשפיתחנו את הטכנולוגיה. היינו צריכים להראות לשוק פרויקטים מסחריים. לא היתה דרך יותר נכונה בעינינו ליישם את זה, מליישם בפרויקטים בעצמנו. הגודל המאוד קטן של הפרויקט הזה הקשה עלינו. אנחנו חברה שלא שאפה ולא שואפת להיות חברה יזמית בתחום (אלא חברה לפיתוח טכנולוגיה — ח"ש). אפשר להגיד שסר חינו של רותם 1. אם יהיה מימון, נשלים אותו. אם לא, אנחנו ממשיכים הלאה".
אז במה החלטתם להתמקד במקום?
ניר: "עולם הפליטות הוא המשימה שלנו. רבע מהפליטות בעולם מגיעות מתחום התחבורה. חלק גדול מאוד מגיע מהחקלאות והפסולת. רבע מגיע מייצור החשמל ורבע מתחום החימום. בערי אירופה 60% מהזיהום מגיעים מהסקה. הטכנולוגיה מורידה את הפליטות בתעשייה ובהסקה".
דורון: "לפני שלוש שנים מצאנו את המקום שאנחנו הכי ייחודיים בו. הסוללות מייצרות חשמל, אבל חום זה משהו שהן לא יודעות לספק. השוק אדיר ולנו יש יתרון בעולם החום".
אברהם: "בשנים האחרונות כולם מבינים את הפתרון ‑ האגירה. זה הופך לכלי שמנהל את עולם האנרגיה במקום לשרוף אותו. בגרמניה אסור לבנות בתים חדשים עם חיבור לגז. זה לא תיאורטי, זה קורה עכשיו, עם הקפיצה במחירי הגז".
מי שהשקיע במניות שלכם ידע עליות וירידות. המניה ירדה 46% ב־12 החודשים האחרונים (טרם הדיווח אתמול), היא מופסדת ב־51% מאז ההנפקה. זו היתה טעות להנפיק במועד שבו הנפקתם?
ניר: "הייתי שמח להיות חברת הקלינטק השמינית שהנפיקה בתל אביב, אבל היינו הראשונה. שילמנו שכר לימוד. בראייה לאחור, אין ספק שבחלק מהפניות שעשינו, היינו פונים לכיוון השני. אבל זו חוכמה בדיעבד. אם היינו מנפיקים בסיבוב הנוכחי, יכול להיות שהשווי הנוכחי שלנו היה עם אפס יותר. אין שום סיבה שהחברה שלנו תיסחר באפס פחות מאחיותיה למדד. אנחנו החברה עם השוק הכי גדול, עם טכנולוגיה בשלה לחלוטין, שקיבלה ולדיציה מהחברות הגדולות בעולם. אני חושב שהשוק מעט מפספס את השווי של הטכנולוגיה".
יש חרטות על התהליך שלכם מול השוק?
ניר: "אחד הדברים שהייתי רוצה לעשות מחדש זה תיאום הציפיות מול השוק. כמה זמן לוקח להביא טכנולוגיית קלינטק משלב סיום פיתוח למסחור? הפער הזה גורם ללחץ הגדול ביותר על מניות מהסוג שלנו. לרוב למשקיעים אין את אורך הנשימה הזה. שוק ההון מהיר ורוצה לראות תוצאות רבעוניות. להגיד 4-3 שנים ייקח לסגור עסקה ראשונה, מאוד קשה לשידור ודברור".
דורון: "בחברות הפארמה רגילים לסייקלים כאלה. קשה להכיל אותם בשוק ההון. בנאסד"ק יותר מוכנים לחברות כמונו. אני שמח שעם כל הקשיים שהיו בדרך, עברנו את השלב הקשה".
איך זה לעבוד ביחד?
אברהם: "כשבאתי להקים את החברה, אמרתי לשני הבנים: 'אתם לא באים לעבוד אצלי, כי נקים משהו חדש מסקראץ'. אנחנו עשר שנים עובדים ביחד ולא הכל חלק, אבל אני חושב שבסך הכל אנחנו מסתדרים מצוין. כל אחד מתרכז בשטח האופרקטיבי שלו. ניר עוסק בכספים, אופרציה ותפעול. דורון עוסק יותר בקטע המסחרי. אני מתרכז בקטע הטכנולוגי".
ניר: "אנחנו לא העסק המשפחתי הקלאסי שבו הבנים נכנסו לנעלי אביהם. החברה עברה מסלול מאוד אגרסיבי ומאתגר. המהמורות האלה שיפרו אותנו כמנהלים וכחברה. יש אמון מוחלט ותקשורת שנדיר למצוא אצל אנשים שהם לא משפחה".
ויש הבדל בין הבית לעבודה?
ניר: "אנחנו מאוד שונים כשאנחנו נכנסים למשרד מול לשבת בבית בארוחה משפחתית. משתדלים מאוד להשאיר את העבודה במשרד. אנחנו רגילים לעבוד ביחד הרבה שנים. אבא, עוד בהיותו מנכ"ל צעיר, נהג לשתף אותנו ולהפיג את בדידותו בתור המנכ"ל, כי מנכ"ל זה דבר מאוד בודד. הרגשנו שזה המשך טבעי. התשתית שלנו היא מקצועית, של תאגיד. זו ממש לא מכולת משפחתית".
מה קורה כשמבלים יותר מדי במשרד?
דורון: "זה באמת נדיר שתתפוס אותנו באותו החדר. ההפרדה וחלוקת האחריות אצלנו מאוד בריאות. ככה אנחנו לא דורכים זה לזה על האצבעות. היו לי חששות לעבוד במשפחה תחת אבא דומיננטי. שאלתי את עצמי האם אוכל לבוא ולזרוח? אבל באמת כמו שניר אומר, לא נפלנו לדור רביעי של חברה. אנחנו חשבנו ביחד מה החברה עושה, מה יהיה הלוגו ואיפה המשרדים יהיו. עשינו הכל יד ביד. זה גרם לנו להרגיש שזה הבייבי שלנו. זאת חוויה אדירה ואני מאוד שמח".
ניר: "אנחנו מאוד שונים, אפשר להגיד שהשלם גדול מסך חלקיו".
