בחודש שעבר חתם עמית בירמן, מנכ"ל שיכון ובינוי, על עסקת ענק למכירת החברה־הבת שיכון ובינוי אנרגיה ב־4.45 מיליארד שקל לקרן ג'נריישן. העסקה הזאת חתמה את "תקופת המעבר" של החברה וסימנה שינוי כיוון — לפני שנתיים בעל השליטה נתי סיידוף פיטר את המנכ"ל דאז, תמיר כהן, על גבי העיתון ובטונים צורמים. לאחר תהליך של כמה חודשים נבחר בירמן, סמנכ"ל הכספים עד אז.
בירמן נכנס רשמית לתפקיד בדצמבר 2024, ומאז שווי שיכון ובינוי עלה ב־35% ועומד כיום על 10 מיליארד שקל. היעד של בירמן הוא להביא את החברה לשווי כפול מזה עד 2030, והוא לא חושב שזו טעות למכור חברת אנרגיה בדיוק בלב מהפכת ה־AI. "הדבר הכי חשוב שעשיתי בשיכון ובינוי, מעבר לדברים טקטיים, הוא שהחלטנו על אסטרטגיה – שאנחנו קודם כל קבלן, ואחר כך אנחנו מוסיפים זרוע של שירותים", הוא אומר בריאיון נרחב ראשון מאז כניסתו לתפקיד. "וורן באפט לימד אותנו איך זה הולך, כשכולם פוחדים להיות אמיץ וכשכולם אמיצים להיות פחדן, אז אני חושב שללכת נגד המגמה (של האנרגיה — ג"ח) זה דבר מאוד רציונלי לעשות. אם ארצה להשקיע באנרגיה אחרי העסקה, אני עדיין יכול, ואני גם יודע איך. העסקה עם ג'נריישן לא מגבילה אותי עתידית, כי אין סעיף אי־התחרות. אני יכול לקנות איזו תחנת כוח שאני רוצה".
ואתה חושב על זה?
"חושבים על הכל. כדי להשיא ערך בעולם המתפתח של שוק האנרגיה, צריך להשקיע היקפים עצומים של הון עצמי, שאצלנו חסר. לעומת זאת, לחברה קבלנית וחברת שירותים אין צורך במשאב של הון עצמי. היא אמורה להתממן מהכסף של הלקוחות שלה ולחלק את הכסף, את הרווח, לבעלים שלה. במקום שחברת האנרגיה תחזיר לנו מזומן, מצאנו את עצמנו במצב שכדי לפתח אותה, אנחנו צריכים להזרים אליה מזומן, והיא היתה מכבידה על הפעילות האסטרטגית שלה. ולכן למכור אותה בדיוק בזמן שהשוק מתפוצץ, זה הדבר הכי רציונלי לעשות. החברה הזו נסחרה ב־2.4 מיליארד שקל לפני שנה וחצי. אף אחד לא האמין שאפשר למכור אותה במחירים האלה".
"התבשמו כאן מהריביות הנמוכות"
שיכון ובינוי פועלת בתחומי התשתיות והנדל"ן בישראל ובמדינות שונות ברחבי העולם. תחומי פעילותה כוללים יזמות נדל"ן למגורים, הקמה וניהול של פרויקטים תשתיתיים, וכן עיסוק באנרגיה מתחדשת ובפרויקטי זכיינות בתחבורה. פעילות החברה משתרעת על פני מדינות באמריקה הלטינית, ארצות הברית ואירופה. החברה פועלת באמצעות מספר חברות־בנות, שכל אחת מהן מתמחה בתחום פעילות שונה. בין החברות המרכזיות: שיכון ובינוי נדל"ן, האחראית על ייזום וביצוע פרויקטים למגורים בישראל, ושיכון ובינוי תשתיות, המתמקדת בביצוע פרויקטים של בנייה אזרחית ותשתיות בישראל ובעולם.
בירמן מספר בפעם הראשונה את מאחורי הקלעים של מכירת החברה־בת שיכון ובינוי אנרגיה. "כל מיני קונים הסתובבו כאן כמו דבורים, מהארץ ומחו"ל", הוא מתאר, "בשלב מסוים היתה לי עסקה של בסביבות 3 מיליארד שקל, והדירקטוריון, בגלל שהיינו באותה עת במצוקת הזרימית מסוימת, רצה לסגור את העסקה. אני הייתי צריך לשכנע את הדירקטוריון שהחברה הזאת שווה הרבה יותר, ושהשוק הזה הולך להתפוצץ.
"הדירקטוריון בכלל הנחה אותי בהתחלה לקחת בנק השקעות כדי לנהל את המכירה. התחלתי לגשש וביקשו ממני עמלה של 1% מהעסקה, אבל כיוונו אותי לעסקה של 3 מיליארד. את זה אני יכול להשיג גם בלעדיהם. הסברתי לדירקטוריון שאני צריך את החופש הזה, והתקדמנו בלי בנק השקעות. השוק טוב והחברה טובה אבל מכבידה עלינו תזרימית, בכסף שאנחנו צריכים לפיתוח עסקי. שיכון ובינוי במשך שנים לא עשתה פיתוח עסקי כי היא עבדה בשביל הבנקים להחזיר מינוף. היינו במינוף יתר. כבר עכשיו יש לנו רווח מהדבר הזה, כי יש לנו באופק גם העלאת דירוג וגם חיסכון בעלויות מימון".
איך הגעתם לכאלה רמות מינוף?
"אני חושב שהתבשמו כאן מהריביות הנמוכות. חשבו שזה יהיה כאן לעד, ומה לעשות שסיכונים מתממשים. אנחנו נמצאים עמוק בשלב התיקון והפתרונות. אפשר להגיד שאנחנו יוצאים עכשיו מהגנה להתקפה. עד עכשיו טיפלנו בהרבה בעיות שהיו כאן, ואנחנו יוצאים לפיתוח עסקי. אנחנו בשלב שמתחילים להרים ראש ממתחת למים. טיפלתי בבעיות העבר. חלקן נפתרו לגמרי, חלקן בשלבים סופיים. ראיתם כבר שהתחלנו לרכוש חברות, ועוד רגע יגיע לנו גם כסף גדול ואיתו נעשה פיתוח עסקי".
מינוף היתר הוא טעות אחת. אבל נראה שהיו עוד.
"אחת מהן היתה ששיכון ובינוי, בתור קבלן, עסקה בביצוע של תשתיות. לפני שנתיים עשינו שינוי והבנו שהכסף והיציבות נמצאים בכלל בביצוע של מגורים בתוך קבלן. אז עשינו שינוי מתשתיות למגורים. היום אנחנו קבלן יותר קטן בתשתיות, אנחנו לא מקדשים את הצבר בתשתיות. מצד שני הגדלנו מאוד את הצבר של הבנייה למגורים, בתור קבלן, בעיקר לחברות אחרות. מעל 50% מהצבר שלנו הם החוצה. אנחנו הקבלן הכי טוב בשוק היום. יזמים פונים לסולל בונה כי יודעים שנסיים בזמן ובאיכות גבוהה. וזה שינוי אסטרטגי מפני שהרווחיות בתשתיות היא קטנה, התחרות עצומה והסיכון גדול, מכיוון שאלו פרויקטים מסוכנים ומורכבים מול המדינה".
"הרווח הגדול יהיה במערכות המטרו"
זה אומר שתצאו מתחום התשתיות?
"לא. יש את פרויקט המטרו, ואותו אנחנו מחשיבים כפרויקט נפרד אצלנו. גם של מינהור ובניית תחנות וגם של רכבות, איתות, ומערכות הפעלה. יש מעל 100 תחנות שכל אחת זה כמו קניון קטן. בכל קניון יש מעליות ודרגנועים, נכון? אז קנינו חברת מעליות, כי סף הכניסה לתחום המעליות הוא ענק, וכמעט בלתי אפשרי להקים חברה חדשה בתחום. לחברה שקנינו יש את כל האישורים, דרגנועים, מערך תחזוקה. ועל הפלטפורמה הזאת, אנחנו גם נמכור לעצמנו, ויש צבר של מאות מעליות, וגם למטרו נעשה יותר מ־100 מעליות.
"חוץ ממעליות ניכנס לעוד תחומים. אני לא אגיד ספציפית לאיזה, בגלל שאני לא רוצה שכל המתחרים שלי עכשיו ייצאו לחפש. אבל הרווח הגדול יהיה במערכות של המטרו, ושם יש לנו את חברת מנורה מערכות, שהיא מתחת לרדאר של המשקיעים שלא מבינים את העוצמה שלה.
"אנחנו לא יוצאים מתשתיות, אבל אנחנו לא מתאבדים על פרויקטים, אנחנו הולכים רק על פרויקטים שאפשר להרוויח בהם. פרויקטים שיש לנו בהם יתרון הנדסי".
אתם גם בפעילות תשתיות בארצות הברית. זה משהו שכדאי להחזיק?
"לא יודע מתי בפעם האחרונה היית במדינות ארצות הברית השונות. כשאתה נוסע מתחת לגשרים, אתה רואה בעין בלתי מזוינת את החלודה. אתה פוחד, אתה פוחד לנסוע מתחת ופוחד לנסוע מעל. התשתיות בארצות הברית מוזנחות ברמות שאין לתאר. אתה אומר, 'אמריקה הגדולה', אבל אין לתאר את רמת ההזנחה, רמת חוסר ההשקעה במשך עשרות שנים, הכל מט ליפול. זאת ההזדמנות.
"יותר ויותר פרויקטים, בגלל בעיית חוסר תקציבים, יוצאים בצורה של BOT (פרויקטים של Build–operate–transfer – ג"ח), זכיינות. פעם אמריקה היתה מאוד מיושנת והכל עבד בתקציבים של המדינות, והיום השיטה שלה עוברת לעבוד כמו בישראל, במכרזים. בישראל אנחנו כבר עושים את זה 20 שנה, כביש 6 וכאלה, היינו די חלוצים. אירופה יותר מתקדמת. בארצות הברית זה נכנס לאט לאט והולך ומתגבר. חברות אמריקאיות הן מאוד שמרניות והן לא פחות מתמודדות על הפרויקטים האלה, פרויקטי ענק, ולנו יש ניסיון בזה. מי שעושה היום את הפרויקטים בארצות הברית זה בעיקר חברות זרות".
את כביש 6 צפון הפסדתם.
"הפסדנו, אבל אתה יודע כמה היה הפער? אנחנו הצענו למדינה כחצי מיליארד שקל. הבאים בתור, שפיר, הציעו 1.3 מיליארד שקל. אין לזה היתכנות. אם אני הייתי מציע 1.3 מיליארד, הייתי מפסיד כסף, והם לא יודעים לעשות שום דבר יותר טוב ממני. אני מכיר את שני הארגונים. שפיר חברה מצוינת, שלא נתבלבל, כן? אבל יותר טוב ממני הם לא יודעים לעשות, אין היתכנות לסכום כזה, בחיים לא. וגם אם נניח שהם יודעים לעשות משהו יותר יעיל ממני, והם לא, אין פה 800 מיליון.
3 צפייה בגלריה
כביש 6. "הפסדנו במכרז בהפרש של 800 מיליון שקל לשפיר, יותר טוב ממני הם לא יודעים לעשות"
(צילום: עמית שעל)
"אגב, אם הייתי חלילה זוכה בפרויקט כשההצעה השנייה אחריי היתה נמוכה ב־800 מיליון שקל, אני לא הייתי יודע מה לעשות עם עצמי. הייתי מתאבד, לא הייתי ישן בלילה. ושלא תגיד איזו חברה קיקיונית, אנחנו יודעים מה אנחנו עושים, אנחנו מאוד מדויקים במכרז".
הזכרת את שפיר. היית שם סמנכ"ל כספים 10 שנים לפני שעברת לשיכון ובינוי, באילו נסיבות עזבת?
"כשהגעתי לשפיר זו היתה חברה פרטית, אוסף של הרבה חברות פרטיות שהתנהלו כמו שמתנהלות חברות פרטיות. האחים שפירא (בעלי השליטה – ג"ח) הם אנשים מאוד מוכשרים, נמצאים מאוד בפרטים, ואתה יודע שבחברות משפחתיות לא תמיד יש תמימות דעים. אספר לך משהו: באתי לשם ממודעה בעיתון. באדם מילוא. במבדק אישיות לתפקיד היתה פסיכולוגית שראיינה אותי ואמרה לי שמדובר בחברה משפחתית של ארבעה בעלים שהם אחים, ושיש שם מתח ביניהם, שהם אנשים קשים. בסוף זו זירה משפחתית, איך תתמודד? אז אמרתי לה, 'אני לא מכיר את האנשים, אבל אם מישהו יודע להתמודד עם זה, זה אני'. וכך היה. קיבלתי את התפקיד".
במסגרת תפקידו כסמנכ"ל כספים, הוביל בירמן את ההנפקה של שפיר הנדסה ב־2014. "לא כל הארבעה רצו את ההנפקה", הוא מתאר, "היה מתח בין האחים, ואני, כמו שסיפרתי לפסיכולוגית, ואף על פי שזה לא היה פשוט, הצלחתי להביא אותם להנפקה הזאת. אף על פי שחלק מהם התנגדו נחרצות, בסדר? עם צעקות. הצלחנו להביא להנפקה, ותראה איפה הם נמצאים היום, חברה של 15 מיליארד. ושאלת למה עזבתי, כי לא שילמו פשוט את מה שהיה מגיע לי. הם לא פרגנו".
למה חלק התנגדו להנפקה?
"אני יכול לשער מפני שכנראה הם לא רצו שהמידע ייצא לציבור. בסוף, חברה ציבורית היא חברה שקופה. רואים מה קורה בתוכה, יש לזה גם מחירים עסקיים שאתה חשוף לציבור. כשאתה עושה את הדברים מתחת לרדאר בשקט, הרבה פעמים יש לזה יתרונות עסקיים לא מבוטלים".
"אני צריך להיות מתוגמל יותר"
עד כמה בעל השליטה בשיכון ובינוי נתי סיידוף מעורב בנעשה בחברה?
"הוא מעודכן בכל מה שקורה. בהחלטות המשמעותיות הוא גם מעורב, הוא גם יו"ר הדירקטוריון. שיטת העבודה שלי היא משתפת ומתייעצת, לא רק עם הלמעלה, גם עם הלמטה ובעיקר עם הלמטה, אז זה מאוד נוח לי. אני מרגיש מאוד טבעי לעבוד איתו. לקח לו זמן, אבל עכשיו הוא מרגיש מאוד טבעי לעבוד איתי. בגלל שאני משתף ואני לא מחזיק שום דבר קרוב לחזה. אני גם מתייעץ באמת, לא רק בגלל שהוא בעל שליטה. לא רק איתו, גם עם הדירקטוריון. לפעמים מתקבלת החלטה שונה ממה שנכנסתי איתה לדירקטוריון, וזה בסדר, ככה זה צריך להיות. יש פה דירקטוריון אמיתי. דירקטוריון שבאמת מפקח על ההנהלה, ואני מקבל את הפיקוח הזה באהבה".
הוא לא היה החלטי בנוגע למינוי שלך כמנכ"ל. הוא חיפש בחוץ, לקח לו זמן למנות אותך.
"זה נכון. הוא לא הכיר אותי כל כך בתפקידי כסמנכ"ל כספים, ובעיקר היה בקשר עם המנכ"ל הקודם שהיה איש אמונו. כשתמיר כהן עזב, הבנתי שהארגון הזה במצוקה. זה מצב מסוכן לארגון, ואני ידעתי שלמצוא מנכ"ל לארגון כל כך מורכב זו משימה לא פשוטה. אם כבר יש מנכ"לים שמתאימים, ואין הרבה, יש מעט מאוד. אני לא עף על עצמי, אני פשוט אומר עובדה שאני חושב שאני מאמין בה, יש מעט מאוד - ברמה של פחות מיד אחת – אנשים שיכולים לנהל ארגון כזה, והאנשים האלה נמצאים במקומות אחרים. אחד מהם זה הראל שפירא (מבעלי השליטה בשפיר ומנכ"ל החברה – ג"ח), הוא לא יבוא כנראה. השני זה איתמר דויטשר, מנכ"ל אלקטרה, גם הוא לא יבוא כנראה. לכן חשבתי שזה היה נכון למנות אותי מיד לתפקיד ולא לעשות את כל התהליך המיותר הזה, אבל הדירקטוריון חשב אחרת וזרמתי עם זה, ובסוף הגענו לאותה תוצאה".
יש פער בינך לבין דויטשר, לפחות בתגמול – הוא היה משיאני השכר בבורסה בשנה שעברה.
"אז מה, אתה דורך לי על היבלות?".
זה אחרי שהיתה ביקורת גם על הדרך שקיבלת את התגמול שלך. הקצאת מענקים מיוחדים בהיקף כ־5.2 מיליון שקל לא אושרה לך באוגוסט 2025, והדירקטוריון ביצע אובר רולינג על האספה ואישר לך אותם.
"אם אתה כבר מרים לי להנחתה, אז אני אגיד לך שקודם, לפני שהתוצאות התחילו לדבר, אז אולי אנשים הסתכלו על זה ושאלו את עצמם אם שכר כזה מוצדק. היום, אחרי שהמניה עלתה מ־4.5 שקלים והגיעה כבר ל־22-21 שקל, אז כבר כולם מבינים שהעסק מנוהל, ושאנשים פה עובדים ופחות יחסי ציבור. אז אני חושב שעכשיו יותר קל להבין שהמהלך הזה היה מוצדק, אני צריך להיות מתוגמל יותר. אבל יש ציבור, יש בעלי מניות, הם מחליטים ואני מכבד את זה".
אם זה היה תלוי בבעל השליטה, היית מקבל יותר?
"אני בטוח שכן".
"הוא הרבה שנים בעסק, מורווח יפה ולקח חלק מהרווח הביתה. הוא החזיר כבר קרוב למחצית מההשקעה שלו, אז נראה לי שעכשיו הרבה יותר נעים ונוח לו. דבר שני, הוא איש מאוד עשיר, עם עסקים מאוד גדולים בארצות הברית, וזאת רק אחת ההשקעות שלו. הוא לא מכר מניות כי עכשיו הוא צריך כסף לאוכל, הוא גם אדם עם ערכים ציוניים עמוקים והוא רואה בהשקעה בישראל מעבר להשקעה עסקית. ואחרי שאמרתי את זה, הוא לא עובד אצלי ואני לא באמת יכול לדעת. אבל אין לי שום ידיעה על מכירה. להפך, הוא מאוד מעורב, מאוד אכפת לו, הוא מתנהג כמישהו שרוצה להישאר".
על קודמך בתפקיד סיידוף התבטא בעיתון בצורה מאוד אגרסיבית לפני שפיטר אותו. אתה לא חושש שזה יכול לקרות גם איתך?
"מכיוון שאני משתף אותו ומתייעץ איתו, ובגלל שהיחסים בינינו הם מאוד יחסים של אמון – אני לא רוצה להגיד לך 'יחסים חבריים' כי אנחנו לא חברים. זה לא מישהו שאני מבלה איתו, הוא גם לא בגיל שלי – אז אני מאמין שיהיה בסדר. הוא גם לא נמצא כאן, וזה יתרון וחיסרון, אז מאוד קל לעבוד".
אתם מדברים כל יום?
"לא, ממוצע פעם בשבוע. לפעמים קצת יותר, לפעמים מדלגים. ואם יש משהו ספציפי שצריך, אני מרים טלפון פשוט".
"היה צריך למכור את פעילות אפריקה מזמן"
ב־2018 נחשפה פרשת שוחד בפעילות שיכון ובינוי באפריקה. ב־2017-2008 פעל בקבוצה מנגנון להעברת תשלומים בלתי נאותים לעובדי ציבור באפריקה, בעיקר בקניה, במטרה לקדם פרויקטים ולזכות במכרזים. הפרשה הסתיימה ב־2024 בהסדר טיעון: החברה־בת שיכון ובינוי SBI תשתיות הודתה בקשירת קשר לביצוע פשע ובהפרת חוק ניירות ערך, ושיכון ובינוי שילמה 260 מיליון שקל. במקביל, החברה החלה לסגור ולמכור את פעילותה באפריקה, וב־2024 כבר השלימה את יציאתה מאתיופיה וב־2025 מכרה את הפעילות בניגריה.
בוא נעבור לאפריקה. זה היה מנוע רווח לא קטן עבורכם.
"הזכרת טעויות. זה היה מנוע רווח ענק הרבה שנים, לצערי באתי כבר אחרי שהמנוע כבר שפך לאגר. התרגלו במשך הרבה שנים לפרת מזומנים מדהימה שחלק גדול מהרווחיות של שיכון ובינוי עמדה עליה. אני זוכר שעוד בתור CFO של שפיר שאלו אותי איך שיכון ובינוי מרוויחה כל כך הרבה, אז אמרתי שרוב הכסף מגיע מאפריקה – וזה, מסיבות שאני לא רוצה להגיד, ייגמר באיזשהו שלב. לצערי, כשבאתי הנה, זה מה שקרה בפועל. אסטרטגית, היה צריך להיות ברור כבר לפני כמה שנים שאפריקה נגמר. היה צריך למכור את זה בזמן, ואם היו מוכרים את זה בזמן, לפני 7-6 שנים, אז היה אפשר לקבל על זה המון כסף, כי היה מי שזה היה שווה לו כסף.
"בגלל שהיה קשה כנראה פסיכולוגית להתרגל לרעיון שאפריקה כבר לא פרת מזומנים כפי שהיתה לפני כן, אז השתהו ולא עשו את זה. היציאה מניגריה היתה מאמץ מאוד גדול, עסקה מאוד לא סטנדרטית, מאוד מורכבת עסקית. כולנו היינו רתומים לדבר הזה עם יועצים חיצוניים בכל העולם. התיקון כאן נעשה טיפה מאוחר מדי. זה נכון לנו לא להיות במקומות שאנחנו כבר לא יודעים להרוויח בהם כסף. לפעמים צריך לקחת החלטה שהיא פסיכולוגית קשה, אבל כשאתה מסתכל על המספרים רציונלית, אי אפשר להרוויח שם יותר כסף".
יש עדיין תרבות שוחד באפריקה?
"למיטב הבנתי כן, אבל אני קטונתי. אני אף פעם לא נתתי ולא קיבלתי שוחד. אני לא יודע אפילו איך עושים את זה, לכן לא היה לי שום סיכוי להצליח במקומות כאלה".
אתם חושבים להנפיק עוד חברות־בנות?
"החברה היחידה שהיא מועמדת כרגע היא חברת הנדל"ן. כבר היום היא מתנהלת כמו חברה ציבורית ברמת הממשל התאגידי שלה. יש לנו שם שותפים מוסדיים, הראל וכלל עם נציג בדירקטוריון. יש שם טיוטת תשקיף ראשונה שהכנו, וזה מתוך האמונה שלי, שמתוך שלא לשמה בא לשמה".
שלוש שנים אתם מדברים להנפיק את החברה הזאת.
"מדברים על זה יותר משלוש שנים. כשכלל והראל נכנסו, ההסכם איתן היה שהן נכנסות בנתח בחברה פרטית ובתוך X זמן מנפיקים את החברה, והיה מנגנון של פיצוי במקרה ובסוף לא מנפיקים. ה־X זמן עבר והיה משבר כלכלי, לפני שהגעתי, אבל החליטו כאן שלא להנפיק ופיצו את כלל והראל בכסף גדול. הן לקחו את הכסף והן גם רוצות עכשיו להנפיק, ויכול להיות שגם נעשה את זה, אבל מתי שזה יהיה מתאים לחברה".
קצת איבדתם את המומנטום, לא?
"המומנטום עבר ועכשיו זה לא הזמן, אבל אנחנו נהיה מוכנים להנפקה. כשתבוא העת והכוכבים יסתדרו, כמו שהסתדרו לנו במכירת אנרגיה, וכשיתאים לאסטרטגיה שלנו, אז יכול להיות שנעשה את זה, אנחנו לא מתחייבים לעשות את זה, אבל יכול להיות בהחלט שנעשה את זה. היא שווה הרבה מאוד כסף, הרבה מעבר למה שהשוק נותן לה, כי יש לה קרקעות היסטוריות שאין לאף חברה אחרת. יש לנו קרקעות ל־33 אלף דירות. זה אומר שאם אני מוכר היום אלף דירות בשנה, זה מספיק ל־33 שנה קדימה. לא יודע איפה אני אהיה עוד 30 שנה, אבל זה בטח לא מהצד הזה של הקרקע. חוץ מדמרי, שגם לו יש צבר קרקעות שרכש, אני לא חושב שלמישהו יש צבר של קרקעות".
בכמה אתה מתמחר את חברת הנדל"ן?
"אני חושב שסדר גודל של 9-7 מיליארד שקל".
וכמה השוק מתמחר?
"אין לזה מחיר".
"אני לא מאמין באינטואיציה, רק במספרים"
בוא נעבור לתחום עצמו. היית ממליץ לזוג צעיר לקנות דירה היום או לחכות שנה?
"תראה, יש סוגיות טקטיות ואסטרטגיות. הראשונה היא מה הולך להיות במדינה. יש כרגע אי־ודאות לגבי רמת הניהול של הממשלה הבאה, מבלי להיכנס לפוליטיקה. אז אם זוג חושב שהניהול של המדינה יהיה טוב, הייתי ממליץ לו לקנות דירה. ואם הוא חושב אחרת, ההמלצה היא שונה. ככה אני הייתי מסתכל על הדברים, בתור צרכן של דירות.
"אנשים נולדים ואנשים מתחתנים, וכל אחד שנולד עכשיו, בעוד 20 שנה הוא צריך דירה. ואנשים גם מתגרשים. כל זה יוצר ביקוש מאוד גדול לדירות. אנשים חזרו מהמילואים עם חוסר מצב רוח, וכרגע אין מצב רוח לקנות דירות. אבל המחירים ירדו קצת, ואני חושב שברגע שתחזור הוודאות לשווקים, ויהיה אמון בממשלה חדשה שתקום, הביקושים יחזרו ואפילו תחזור עליית המחירים, כי בסוף יש ביקוש קשיח. הביקוש יתפוצץ מפני שיש ביקוש כבוש עכשיו של אנשים שאו יושבים על הגדר, או שאין להם מצב רוח, או שרוצים לראות מה יהיה עם הממשלה החדשה.
"לצד זה יש את הנושא של אנטישמיות בעולם. הבן שלי מטייל עכשיו בחו"ל, והיהודים בעולם חווים חוויות שלא חוו אף פעם. זה יביא לגל עלייה, אני לא יודע להגיד מספרים, אבל בטח שיתגבר הביקוש לדירות. כך שאני חושב שהביקושים מאוד יעלו וכשהביקוש עולה, אז המחירים בהתאם. אז אני חושב שזה זמן טוב לקנות דירה עכשיו. אבל עוד פעם, זה לפי הציפיות של כל בן אדם, של כל אחת ואחד, לגבי מה הולך להיות ואיך המדינה הזאת הולכת להיות מנוהלת, כמו בחברה עסקית".
עמית בירמן (58)
מגורים:
משמר השבעה
רקע מקצועי:
מנכ"ל שיכון ובינוי מדצמבר 2024, הגיע לחברה ב־2020 כסמנכ"ל כספים. ב־2010-2020 היה סמנכ"ל הכספים בשפיר הנדסה ולפני כן היה מנהל כספים בחטיבת המל"טים של אלביט מערכות
רקע אקדמי:
תואר ראשון (BA) בכלכלה וחשבונאות, אוניברסיטת תל אביב; תואר שני במנהל עסקים (EMBA), אוניברסיטת בר־אילן
עשית טעויות בשנתיים האלה?
"קודם כל, בטוח שעשיתי טעויות. כמות ההחלטות שאני לוקח כל יום – אין דברים כאלה, אז בטוח שגם עשיתי החלטות שגויות. אני כמעט בטוח שלא עשיתי טעויות גדולות. לגבי טעויות מלפני – בוודאי שעשו טעויות, הטעות הכי גדולה היא שדה דב (שיכון ובינוי זכתה במכרזי רמ"י ודירה להשכיר להקמת שני פרויקטי דיור בשדה דב, איבדה בהם יותר מ־1.3 מיליארד שקל ושוויים נחתך בכ־2 מיליארד שקל – ג"ח). אבל הדבר הזה כבר ממש מאחורינו, כי מחקנו את זה. אי אפשר להסתתר, נגרם נזק אמיתי וזה כישלון.
"צריך להפיק מזה לקחים בלקיחת החלטות. זו הסיבה שאני תמיד מתייעץ. דירקטוריון, הנהלה. תמיד יש נייר של סיכונים. אין החלטות שלוקחים מתוך אינטואיציה. אני לא מאמין באינטואיציה, רק בדברים מספריים, כמותיים, החלטות מושכלות. זה לא אומר שבשוליים אי אפשר גם ללכת עם קצת תחושות בטן, אבל הבסיס מבוסס על מספרים. כשאתה מתנהל בצורה סיסטמטית, אז זה מקטין את הסיכוי שלך לטעות".
