"בגיל 40 הייתי בשטף של פרשות דרכים בחיים", משחזרת ד"ר שלומית קמינקא. "הייתי עמוק באמהות, עם ארבעה בנים, בכל רגע נתון עבדתי בכמה קריירות, ובמקביל נלחמתי גם על הפרופסיה. כתבתי אז שיר, 'ברכני אלוהים בצרות קטנות', ובו כתבתי שעם כל דבר אתמודד — רק אל תיתן לי צער של שכול. והנה, ב־7 באוקטובר, כשהייתי כמעט בת 80, הגיע השכול. הנכד שלי ינאי נהרג בקרב בבסיס זיקים. ובגיל 80 הכתה בי ההבנה שזמני קצוב. שזה זמן ההעברה שלי, של כל מה שצברתי. שיש סוף".
החיים ממשיכים, אומרת קמינקא, מומחית למשאבי אנוש, חוקרת, מרצה, מנהלת ויועצת, שהיתה ממבססי התחום במגזר הפרטי והכניסה אותו לאקדמיה. "אבל להמשיך בחיים זה בעצם לא בחירה, כי כולנו ממשיכים. השאלה באיזו איכות חיים. ואני לומדת באילו כלים אני יכולה להתמודד עם הטראומה, המשימה שלי היא להבין איך להמשיך".
ואיך את ממשיכה?
"אחד מסימני הטראומה שזיהיתי בעצמי היה תפקוד יתר. הבנתי שמה שיכול לעזור לי זה משמעות בעבודה ובמפגש עם אנשים, אז הגברתי את זה. עוד כנס, עוד קורס, עוד פעילות. מיד אחרי שינאי נהרג דבקתי בעבודה, פיתחתי, עשיתי, עד שכעבור חודשיים, בדצמבר, הגיעה תחושת חנק, מצוקה של נשימה, ובפעם הראשונה בחיי אושפזתי. הייתי בבית החולים שלושה ימים. הגוף אמר את דברו. אבל אחר כך המשכתי, וזאת היתה השנה הכי עמוסה ויצירתית שלי, הרמתי את הכנס הכי גדול שלי בהיכל התרבות ונתתי בו את נאום חיי. הצגתי את המנטרה שלי — שאני לא מוותרת, אני ממשיכה, אני יכולה. ראיתי שכשאני יוזמת ופועלת יש לי אור בעיניים. אז אני עובדת בהיקף של שתי משרות, מרצה בשלוש אוניברסיטאות, מנהלת את עמותת משאבי אנוש ישראל כמעט בלי אנשים. יש ימים שבהם אני עובדת 14 שעות או עושה 15 שיחות זום. פעלתנות יתר זה חלק מהאופי שלי, אני כל הזמן דוחפת קדימה. אני בשנתי ה־81 ומרגישה שאני בשיא".
איך הרקע המקצועי שלך השפיע על ההתמודדות של המשפחה עם מותו של ינאי?
"אם רוב המשפחות מתפרקות, אצלנו זה ההפך. אבל זה דורש המון עבודה, השקעה, שיחות. אנחנו ממשיכים לעשות, אבל על כל דבר אנחנו חושבים איך עושים אותו אחרת. להמשיך באירועים, בטקסים, בתרבות שרלוונטית לעובדים בארגון — זה רלוונטי גם למשפחה במצב שלנו. זה דבר שגם מאוד עוזר לי, כי אני מלמדת משאבי אנוש, ולומדת עבור עצמי ועבור ארגונים כלים של התמודדות עם טראומה".
השכול הפגיש אותך עם האתגר ה"פנים־ארגוני" הקשה ביותר, בתוך המשפחה שלך.
"השכול משנה חיים. בשבעה על נכדי הגיעה אליי קצינת הנפגעים, וכששאלתי מה מחכה לי היא ענתה שחלק גדול מהמשפחות מתפרקות. היא אמרה לי: 'לא יהיה לך את אותו בן', וזה דבר נורא קשה לאמא לשמוע. ואז להגיד: אוקיי, ממשיכים עם זה. זה לא רק הכאב האישי שלנו, ושל המשפחה, זה גם הבן שלנו, אייל. הוא בן 50, איך הוא יחיה עד 120 עם המוות של ינאי?".
ומה עשית?
"שינסתי מותניים והתחלתי ללמוד ולעבוד בזה. ישבתי עם משפחות שכולות, נט"ל קראו לי לפתח תוכנית במשאבי אנוש כשכל המדינה בטראומה, אני כל הזמן לומדת. יש ילדים ומשפחה ואין ברירה אלא להמשיך בחיים, והשכול הוא נכות. אבל אתה קובע עם איזה אחוז נכות אתה רוצה לחיות".
"אנחנו לא חוגגים ימי הולדת, אלא מציינים ימי הולדת, עם אווירה פחות חגיגית ורועשת. בליל הסדר עשינו בופה, כי כך אין כיסא ריק, ולא קראנו את הקטעים בהגדה שמכאיבים"
3 צפייה בגלריה
ינאי קמינקא עם אחיו תמנה, ליעם ונבו. "כשאני מדברת על פיתוח מנהלים, אני מספרת על סימולציה שהוא עשה למפקדים אצלו"
(צילום: באדיבות המשפחה)
אל תוותרו על הריטואלים, שנו אותם
סגן ינאי קמינקא מצור הדסה היה בן 20 בנופלו, בן לאייל ואילנה, אח לליעם, תמנה ונבו (שניהם שחקנים, בסדרות "שלי הכובשת" ו"כראמל"). הוא עשה שנת שירות עם נוער בסיכון, התגייס, יצא לקצונה, ושירת כמפקד מחלקה בבא"ח פיקוד העורף. ב־7 באוקטובר הוא וחברי הסגל האחרים ניסו להגן על הבסיס והטירונים שבו ולהרגיע אותם. קמינקא ועוד שישה חברי סגל נהרגו בקרב, שבעת האחרים נפצעו, אבל יותר מ־90 הטירונים ועוד 30 אנשי מינהלה ואזרחים ניצלו.
משפחתו נלחמה לא להתפרק, אבל השתנתה בהרבה מובנים, וכל אחד בה מתמודד עם השכול בדרכו, מה שלעתים מוביל למתחים. "היחסים שלי ושל בעלי נחום עם אייל, אבא של ינאי, קרובים מאוד", מספרת קמינקא. "כשאני מדברת על הגיל — עד גיל 79 לא דיברתי על גיל, בגיל 80 זה הכה בי — אייל נפגע: 'את מדברת על זמנך הקצוב, וינאי נהרג בגיל 20'. אחרי 7 באוקטובר היתה אמורה להיות לנו פגישה עם קבלן לקראת שיפוץ בבית. ולמרות מה שקרה החלטנו להמשיך את השיפוץ. אייל כעס, אבל גם הוא אמר שזה לא רציונלי, שלכעס אין הסבר הגיוני. כשיש שכול אתה כועס, על מילים שלא אמרת, על פספוסים, על למה זה קרה לי, הכל נורא קשה. כעסים הם חלק מהעניין. ועברנו שנתיים, ובעלי אמר לו: 'שתדע שהעיסוק הזה בשיפוץ הציל את חיי'".
מה מאפיין שכול בגיל השלישי?
"אתה לא רק מבוגר בגיל — רוב האנשים האלה לא עובדים, לכל היותר מתנדבים. ובלי נקודת האחיזה הזאת, בלי המשמעות והמטרה והעיסוק שעבודה נותנת, קשה יותר. לכן הקמנו את קבוצת הסבים־סבתות השכולים הראשונה בארץ, כאן בכפר סבא, ואחר כך נפתחו כאלה בעוד ערים. ההרצאה שנתתי בפני אחת הקבוצות האלה על משמעות בתקופה של שכול היתה ההרצאה הכי קשה שלי.
"צריך להבין ששכול עבור סבים וסבתות הוא בכמה רמות, כי הם גם עוברים את האבל של עצמם וגם את האבל של הבן או הבת שלהם, שקצת מתים לידם. כהורה, הדבר הראשון שאתה רוצה לעשות הוא להרים את הילדים שלך. והרמה השלישית היא המשפחה המורחבת. לי יש ארבעה בנים ו־12 נכדים, אז איך ממשיכים?".
איך?
"כמו בארגונים — אני מלמדת שכשנמצאים במשבר, טקסים וריטואלים חשובים להמשכיות. אם אני מפסיקה אותם אני מערערת עוד יותר את היציבות. גם במלחמה אמרתי לארגונים — תזכירו את המלחמה אבל אל תשנו את ה־Happy Hour".
משפחה שכולה יכולה להמשיך בריטואלים כרגיל?
"לא, נוסף לנו יום זיכרון במשפחה, ואני לא רוצה שלא יהיו ימי הולדת לנכדים, אבל עושים שינוי בטקסים. כל השפה משתנה. אנחנו לא אומרים 'תהיה חגיגת יום הולדת', אלא: 'נציין יום הולדת'. אנחנו תמיד מציינים יחד ימי הולדת של כל מי שנולד בחודש החולף, אז הנכדה שנולדה באוקטובר שאלה 'מעכשיו יום ההולדת שלי יהפוך ליום זיכרון?', ונכדה אחרת שאלה 'לא תהיה יותר שמחה במשפחה?'. ענינו שתהיה, אבל אחרת. ודרושה עבודה כדי להבין איך לעשות הכל אחרת. איך לציין ימי הולדת אחרת, איך לעשות חופשה משפחתית אחרת. ממשיכים, לא מוותרים על היחד, אבל עושים דברים אחרת".
זו היתה החלטה עקרונית?
"כן, כל המשפחה התכנסה, אנחנו מין מועצה, כולל אייל".
איך נראה האחרת?
"את המפגשים הראשונים לא עשינו בבית של אייל ואילנה, כדי שיהיו פחות זיכרונות מציפים. את ימי ההולדת מציינים עם פחות מוזיקה, או עושים פעילות משותפת או טיול. פחות אווירה חגיגית רועשת. או למשל — כל שנה היינו עושים חופשה משפחתית יחד באותו מתחם בחד נס. יצאנו לחופשות אחרי שינאי נהרג, אבל לחד נס אנחנו עוד לא מסוגלים לחזור. גם החגים השתנו. כששאלתי מה עושים בפסח, הבן שלנו יובל, שנהפך לקמב"ץ של המשפחה ויש לו הרבה חוכמת חיים, אמר: 'נעשה בופה, כי בבופה אין כיסא ריק'. אז בליל הסדר היה בופה, וישבנו בסלון. שאלנו את אייל אילו קטעים בהגדה מפריעים לו, שלא נקרא אותם, והוא סימן את מכת בכורות ועוד קטעים. בסוף נשארו לנו רק קטעים בארמית, ולא שרנו 'מה נשתנה הלילה הזה', אבל קראנו קצת ושרנו קצת וזה היה ליל סדר מוצלח, כי היינו כולנו יחד וכל אחד השתדל השתדלות יתרה".
איך אייל ואילנה באירועים האלה?
"לפעמים הם יכולים לצאת רגע לשירותים ולא לחזור חצי שעה. וזה בסדר. בחנוכה יש לנו מסורת של חלוקת כלי נגינה ונגינה משותפת, וכשלאייל היה קשה עם המוזיקה הוא הלך למטבח, ואחד האחים היה איתו. אבל אנחנו ממשיכים, ומכילים את הכל. אני גם עברתי מהפך כי אני תופסת את עצמי כמגינה של הילדים, דומיננטית ורוצה לעשות עבורם — אבל אני צריכה לקחת צעד אחורנית, כי אייל צריך את הדרך שלו. הדרך שלו והדרך שלי הן לא אותו דבר. עשיתי טעויות".
כמו מה?
"כל הזמן חשבתי איך לעזור לו, היו כל מיני יוזמות, מיזמים שחשבתי שייתנו לו משמעות, וזה היה רע. אמרתי שכיוון שהוא מרצה מעולה אולי הוא יכול להקים עמותה של זיכרון במלחמה, כמו זיכרון בסלון, וזאת תהיה הנצחה של ינאי. הוא הדף אותי. הוא שקע בכתיבה, הוא כותב שירה, הוציא ספר אחרי 7 באוקטובר, זו הדרך שלו להתבטא. אחרי שהבנתי אמרתי לו: 'אייל, טעיתי'. הוא היה צריך את הזמן והכלים שלו, לא שלי. אז התנצלתי. כי בניגוד לאופי הדוחף קדימה שלי — אני צריכה ללכת אחורנית".
אילו עוד התמודדויות ומשמעויות יש לשינוי שעברה המשפחה?
"כל יום דורש פתרונות. כששאלתי את יובל פעם 'איך נמשיך למפגש הבא?' הוא אמר לי: 'אמא, כל יום ביומו'. גם כאן יש דמיון למשאבי אנוש, גם שם היה שינוי: כשמדברים על משמעות, להגיד 'תסתכל חמש שנים קדימה' — זה לא עובד. צריך לפרק הכל למיקרו־משימות. זה השתנה גם במשאבי אנוש. בעבר כשדיברו על משמעות בעבודה היה נהוג לומר: 'תן להם חיבור למטרה של הארגון'. אבל המטרה הגדולה היא לא משהו שעובד היום. הצבת היעדים השתנתה, וצריך עוגני־מיקרו, עם חגיגות קטנות של הצלחות ברמה שבועית או יומית. זו הדרך לתת לאנשים תקווה, אי אפשר לחיות רק בהישרדות".
למה?
"אוכלוסיית ישראל בטראומה, ועולם העבודה הוא בבואה שלה. לכן התפקיד של אנשי משאבי אנוש השתנה לעשרות השנים הבאות — העיסוק בטראומה חייב לתפוס בו מקום. אפילו כשאתה מגייס עובדים חדשים, מתבקש לשאול מה קרה להם ב־7 באוקטובר ואחרי. אז פיתחתי תוכנית להתמודדות עם טראומה במשאבי אנוש, יחד עם נט"ל (העמותה לסיוע נפשי לנפגעי מלחמה וטרור). אנשי נט"ל הביאו את הכלים לזהות אדם במצב הזה ואת הידע למי להפנות, וגיבשנו תכנים למנהלים כדי שיכירו את סימני הזיהוי של טראומה ויידעו איך לתת לעובדים מענה. הם כמובן לא מטפלים, אבל התוכנית נותנת להם יותר דרכים להתמודד עם עובדים וגם עם מועמדים. אנחנו מכשירים אותם לדעת איך לגייס, לקלוט וללוות את מי שחוו טראומה בעצמם או שיש כזו אצל מישהו בסביבתם — יש עשרות אלפי נכים, יש משפחות שכול, משפחות חטופים, כאלה שהבתים שלהם נהרסו, נשות מילואימניקים. יש למשל אנשים שלא יכולים לסבול רעש, צריך לעשות להם התאמות. והארגונים לומדים את כל זה. יש כל מיני תופעות שילוו אותנו עוד עשרות שנים".
"זאת טעות לחזור לעבודה מלאה במשרד. היא פוגעת בגמישות ובאוטונומיה, שהן צרכים אנושיים טבעיים. נכון, אין תחליף למפגש הפרונטלי, לכן המתכונת ההיברידית היא הנכונה"
3 צפייה בגלריה
משפחת קמינקא בהרכב כמעט מלא, ב־2023: שלומית ונחום במרכז למטה, אייל ואילנה לצדם, וינאי מאחורי סבא נחום. "כבר כמעט 20 שנה שאנחנו עושים בכל קיץ קייטנה לנכדים"
(צילום: באדיבות המשפחה)
איך לדעת, איך לראות, איך לעודד טוב
קמינקא מכירה את ההקבלות הארגוניות בין משפחה למקום עבודה לא מהיום, הן במישור המקצועי והן במישור האישי. היא עשתה תואר ראשון בפסיכולוגיה וסוציולוגיה, תואר שני במדעי ההתנהגות וכתבה דוקטורט בהנדסת תעשייה וניהול, שהתמקד בוועדי עובדים ("עשיתי מחקר אדיר על היחסים שלהם במשולש הנהלה־עובדים־ועד, וגיליתי שהוועדים קרובים להנהלות יותר משהם קרובים לעובדים"). היא הובילה את פיתוח משאבי האנוש בבית החולים בני ציון בחיפה ("הבאתי לארץ את מערכת הנוכחות הממוחשבת הראשונה, ובכך פיניתי זמן לפיתוח העובדים ולהערכות שלהם") ובבנק הפועלים, לימדה באוניברסיטת תל אביב, בטכניון, באוניברסיטת חיפה, ברייכמן ובמכללה למינהל, ועדיין מלמדת בבר־אילן ובמרכז האקדמי פרס.
את מה שהיא למדה בעבודה היא הביאה לפעמים הביתה. "המקצוע הכניס אותי לניהול המשפחה לפי עקרונות ארגוניים", היא מספרת. "יש הרבה דמיון בין ניהול ליחסי הורים־ילדים — התאמת תפקידים לפי חוזקות, שיחות — איך להקשיב, אילו שאלות לשאול, וגם אם אנחנו לא קוראים לזה כך, לפעמים אנחנו עושים לילדים שלנו שיחות משוב. או למשל הדמיון להערכת עובדים: אנחנו מלמדים לא להתייחס לתכונות של העובד, לא להגיד 'אתה כזה וכזה' — תכונות אישיות שלא ניתנות לשינוי — אלא לדבר על ההתנהגות שלו. כמו שלא נגיד 'אתה ילד רע' אלא 'התנהגת לא בסדר', כי דפוסי התנהגות אפשר לתקן. ובמשפחה כמו בארגון אנחנו נוהגים לציין הצלחות ואירועים בחיי כל אחד".
הפרויקט הארגוני הבולט ביותר של משפחת קמינקא הוא הקייטנה. "יש לנו 12 נכדים, בני 29 עד 4, ומ־2007 אנחנו עושים קייטנות נכדים. הם ישנים אצלנו גם במשך השנה, אבל בקייטנה זה אחרת. ואחרי שאחד הנכדים אמר ש'זה לא פייר שיש קייטנה רק בקיץ', פתחנו אחת קצרה גם בפסח".
מה קורה בקייטנת נכדים?
"חצי שנה לפני הקיץ אנחנו מודיעים לילדים מתי יש קייטנת סבא וסבתא, ושהם יכולים לקחת צימר בארבעת הימים האלה. אנחנו מכינים לנכדים חולצות עם השמות שלהם, כשהם מגיעים הם נרשמים וכותבים מה הציפיות שלהם (גם הקטנים, מי שלא יודע לכתוב מצייר), יש המנון לקייטנה, יש מתנות מתחת לכריות, יש פעילויות — סדנת מנדלות, סדנת קרקס וכו' — ובסוף הם מקבלים מדליה, ויש שיחת סיכום".
זה באמת יכול להתנהל כמו ארגון?
"בקייטנות הראשונות חילקנו תפקידים ותגים — מדריך, עוזר מדריך, חניך. אחרי חצי שעה כולם בכו. 'זה יותר מדי עבודה', 'למה הוא ולא אני', 'הוא לא יחליט עליי'. ואז עברנו לגישת היכולות, כי אנחנו פה ארגון. אז עכשיו יש תפקידים אחרים ותגים אחרים. יש אחראי מים, שצריך לבדוק שלכולם יש מימיות. הקטן שמפריע לכולם לישון בלילה ומתעורר — הוא אחראי לשנת הלילה. יש מי שאחראי לסיפורים, ומי שכבר יודע אנגלית אחראי ללימוד אנגלית, כל אחד לפי תכונותיו. ואם הם עושים מעשה טוב, הם מקבלים צמיד ירוק — את לא יכולה לתאר לעצמך מה זה עושה, גם בקייטנה וגם אחרי. אם לסבא נופל משהו כולם מרימים, וגם אחרי הקייטנה הנכדה מתקשרת ואומרת 'עשיתי מעשה טוב לילדה בכיתה, את יכולה לשמור לי את הצמיד הירוק?'. זו הכרה, לא חומרית, בזה שהם עשו משהו טוב. זה עובד על הנכדים, ועובד גם בארגונים. מובן שיש משמעות לתגמולים חומריים, אבל לכסף מתרגלים, ואז התגמולים שעובדים הם הלא חומריים — משוב, הבעות תודה".
את הקייטנה מוביל עם סבתא שלומית סבא נחום, ד"ר נחום קמינקא (81), מהנדס תעשייה וניהול בהכשרתו, יזם ומי שמקדם רעיונות של "חשיבה פורצת דרך". בנם הבכור גל (54) הוא פרופסור לבינה מלאכותית ורובוטיקה בבר־אילן. אייל (52), גם הוא דוקטור, הוא יועץ ניהול, סופר ומשורר. יובל (44) ויגאל (42, עוד דוקטור, למוזיקה) הקימו יחד את חברת Simply (לשעבר JoyTunes), שמציעה אפליקציות ללימוד נגינה, ציור ועוד. בתוך המגוון האנושי הזה, שלומית מספרת שינאי גדל גם הוא עם הבנה עמוקה של ארגונים ושל בני אדם, כלומר של משאבי אנוש.
"כשאני מדברת על פיתוח מנהלים, אני מספרת על סימולציה שהוא פיתח. פקודים שלו סיפרו לנו שהוא אסף את מפקדי הכיתות והציג להם מקרה: 'חייל סירב פקודה, מה אתם עושים?'. הם אמרו: 'ניקח אותו לשיחה, ואם צריך גם למשפט'. ינאי אמר: 'אני רוצה להוסיף לכם מידע — הבחור הזה הוא חייל בודד, והחברה שלו עזבה אותו לפני שבוע'. הם אמרו: 'לא ידענו'. ינאי אמר: 'התפקיד שלכם זה לדעת. לכו לביקורי בית אצל החיילים. תעשו איתם שיחות'. הוא בקושי ישן בלילות בגלל השיחות שעשה עם החיילים, ובסוף השיחות הוא גם היה כותב לנו בקבוצה מה חסר לחלק מהחיילים והיינו אוספים עבורם את הציוד הזה. מבחינתו התפקיד שלו היה לדעת מה חסר להם ומה כואב להם. הוא היה עסוק בזה, נשאר ער בלילות, והשאיר כוסות קפה בכל מקום, אפילו בארגז הגרביים שלו. בהלוויה שלו ביקשו מכולם לשתות קפה ולשים את הכוסות על הקבר".
כשהיא מדברת על ינאי היא נרגשת, אבל אסופה. ובכל זאת, היא אומרת, לפעמים מתפרקים. "יש טריגרים. יש לנו עם חברים קבוצה של שירה בציבור. חזרנו אליה חודשיים אחרי שינאי נהרג, אמרנו שאנחנו חייבים לחזור. הגענו למפגש הראשון, ובאחד השירים לא יכולנו יותר, ביקשתי שיפסיקו לשיר באמצע. זה היה 'החייל שלי חזר' של נעמי שמר ('מישהו שומר בלילה על החיילים, הוא ודאי ישגיח גם על החייל שלי'). אחרי המקרה הזה סיכמנו עם החברים שישלחו לנו מראש את המצגת עם השירים, שנוכל לסמן עם מה קשה לנו".
אילו עוד שירים קשים, למשל?
"לפעמים זה ממש אסוציאטיבי. יש תמונה של ינאי שבה הוא יושב בסירה, חותר. אז אנחנו לא יכולים לשמוע את 'דוגית שטה' בלי לראות את ינאי. גם שירים עם המילה 'כוכבים' קשים לנו, כי כשלינאי היה קשה בשירות אבא שלו כתב לו שיר שנגמר במילים 'רק בלילה רואים כוכבים'. ינאי התרגש, והקריא גם לטירונים שלו את השיר. אחרי מותו חברים קעקעו את המשפט הזה, והוא גם נכתב בגרפיטי גדול בזיקים".
אילו עוד טריגרים יש?
"אורז, למשל. היינו מאוד מחוברים לינאי, הוא היה אצלנו ימים שלמים, ישן אצלנו, היו שיחות נפש, ידענו כל מה שעובר עליו, גם בצבא, והוא ידע מה עובר עלינו, הוא היה מקשיב ורואה אותנו לעומק, קולט כשמשהו היה לא בסדר גם אם חייכתי, היו לו עיני רנטגן. והוא אהב את האורז שאני מכינה. עכשיו כשאני מבשלת אותו מתהפכת לי הבטן והידיים רועדות.
"אבל אנחנו ממשיכים. עובדים על זה כדי לא רק לשרוד, אלא להמשיך בטוב. פסיכולוגית אחת אמרה לי שאפשר לצמוח עם כאב, והנה, זאת השנה הכי יצירתית שהיתה לי. אני ממשיכה לרקוד, פעם בשבוע — התחלתי לרקוד בגיל 70, עם כוריאוגרפית שעובדת עם נשים מבוגרות ויוצרת עם כל אחת ריקוד סולו משלה — ובאירוע גדול עם 150 מנהלי משאבי אנוש אפילו הקרנתי סרטון שלי רוקדת. אני אוהבת לרקוד אז אני רוקדת, זאת דרך ההבעה שלי. וכן, יש לי גם הרבה שמחה בחיים. פתאום אני רואה שחזרתי להגיד 'בשמחה', או אומרת לאנשים 'אני שמחה שנפגשנו'. כעס ושמחה לא הולכים יחד, אבל עצב ושמחה כן, וזה מה שאני חווה עכשיו".
"ההטמעה של AI בעבודה מתקדמת אבל לאט, הנושא הרבה יותר מדובר משהאיום קיים. והמשאב האנושי הוא היתרון התחרותי והוא לא ניתן לחיקוי, ולכן הוא תמיד יישאר"
3 צפייה בגלריה
יובל קמינקא עם חלק מעובדי סימפלי (לשעבר JoyTunes). "יש להם 200 עובדים, בלי מבנה ארגוני ובלי מחלקת משאבי אנוש. זה מפריע לי, אבל זה עובד נהדר"
(צילום: אביגיל עוזי)
ל־AI צריך לשים גבולות, לעובדים צריך לאפשר לפרוץ אותם
הטראומה הלאומית היא לא הטלטלה היחידה שעובר עולם העבודה בשנים האחרונות, ולפיכך היא לא העניין היחיד שמעסיק את אנשי משאבי האנוש ואת קמינקא עצמה. אחד הנושאים החמים הוא שאלת העבודה מהבית או מהמשרד — אחרי שעבדנו רק מהבית בזמן הקורונה והתרגלנו לשילוב מאז, עוד ועוד מעסיקים, בארץ ובחו"ל, דורשים חזרה לעבודה מלאה מהמשרד.
"זאת טעות לחזור לעבודה במתכונת מלאה מהמשרד", חורצת קמינקא. "ברמה הפסיכולוגית, יש שני דברים שאנשים זקוקים להם בעבודה — גמישות ואוטונומיה. אלה צרכים אנושיים טבעיים, ווחזרה לעבודה מלאה מהמשרד פוגעת בשתיהן ויכולה להוביל להתמרדות. אז נכון, אין תחליף למפגש הפרונטלי, עבודה במשרד מגבירה את הגיבוש של העובדים והמעורבות שלהם, והמגע עם האנשים מוביל ליצירתיות. אבל בחזרה לפול טיים יש רצון לפקח, צורך בשליטה. צריך לאפשר לעובדים את הגמישות והאוטונומיה. ישנו גם הנימוק הכלכלי, של זמן אבוד בפקקים. ומעבר לכך, אחרי שנוצרו הרגלים אי אפשר לחזור אחורה, זה כמו לחזור לימי הביניים. כך שהמתכונת ההיברידית היא הנכונה, והמעסיק צריך לוודא שהצוות כולו מגיע בזמנים מוסכמים".
עד הקורונה חיינו בעולם של חמישה או שישה ימי משרד בשבוע, בלי הגמישות והאוטונומיה.
"עבדתי 14 שנה בבנק הפועלים, יצאתי מהבית כל יום ב־6:15 כדי להקדים את הפקקים, וכל מה שייחלתי לו היה יקיצה טבעית, כלומר גמישות. כך שהצורך היה, זה צורך אנושי בסיסי, רק לא נמצא לו מקום בתרבות הארגונית. כך גם האוטונומיה, יש לנו צורך לדעת שסומכים עלינו שנעשה את העבודה. לפני הקורונה היו התגמשויות מסוימות בשעות העבודה, או לנשים מיניקות וכן הלאה. תהליכים לרוב מתרחשים באופן הדרגתי, אבל ב־2020 זה קרה בבום, מכורח של כוח עליון. לא היתה אבולוציה אלא מהפכה. ואי אפשר לחזור אחורה לזמן שבו התעלמו מהצורך האנושי. אנשים כבר חיים באופן שמותאם למתכונת ההיברידית".
ואם לא די בדאגה של העובדים מהחזרה למשרד, גם איום ה־AI מרחף מעל.
"בשלוש השנים האחרונות עשיתי שני מחקרים על השילוב של AI בניהול משאבי אנוש בארגונים, וראיתי שכ־86% מהעובדים חוששים ש־AI יחליף אותם. אבל בפועל מצאתי שבין המחקר של 2023 לזה של 2025 לא חל שינוי ניכר בהטמעה של כלי AI בעבודה, התהליך מתקדם אבל לאט, כלומר הנושא הרבה יותר מדובר משהאיום באמת קיים. אנשים כבר מדברים על ארגונים ללא עובדים, על עולם ללא עבודה, אבל אני לא חושבת שזה יקרה. כל החברות יכולות לפתח כלי AI שיהיו דומים, כך שגם בעולם כזה מה שייתן לחברות יתרון ייחודי זה הערך המוסף שאנשים מביאים. התפקידים ישתנו, גם בתחום משאבי האנוש — יהיו פחות רכזי גיוס ויותר מפעילי אייג'נטים — אבל התחרות תמיד תישאר ביצירתיות, ביכולת לרתום אנשים למשל. המשאב האנושי לא ניתן לחיקוי, ולכן הוא תמיד יישאר. וצריך לשמור עליו; AI אולי יכול לעשות שיחת משוב לעובדים, אבל זה לא נכון שהוא יעשה זאת, ואני מקווה שמנהלים לא יאפשרו זאת וישאירו את זה אצלם".
מה עוד משתנה כרגע בעולם העבודה?
"יש יותר ויותר קהילות בתוך ארגונים, בחברות כגון HP, אמדוקס, בנק הפועלים, מכבי, שטראוס. אנשים מחפשים אינטימיות ותמיכה, רוצים לדבר, וזה התעצם במלחמה. הקהילות הראשונות נולדו על בסיס מקצועי, למשל קהילות של אנשי פיתוח, אבל אחר כך צמחו קהילות של נשים, של הורים לילדים עם צרכים מיוחדים, של טבעונים, רוכבי אופניים, מטיילים וכו'. הן מבטאות צורך בתמיכה, באינטימיות, בהתייעצויות, והארגונים מבינים את היתרונות של ההשתייכויות הקהילתיות האלה ותומכות בהן, זה נהיה כלי ניהולי שמעניק לאנשים עוד משמעות בעבודה. ובמלחמה עלה צורך בקהילות לנשות מילואמניקים או הלומי קרב, למשל. אנשים צריכים אנשים. אי אפשר לעקוף את זה".
ואחרי השנתיים האלה, עד כמה אנשים עסוקים בשאלה של משמעות בעבודה?
"כאמור ישנו המעבר ממשמעות של 'מטרה גדולה' למשמעות שהיא ברזולוציות קטנות יותר, וישנו הנושא של התפתחות אישית. עובדים צעירים שואלים על זה כל הזמן — איפה אני אהיה בעוד חצי שנה? מה אתה נותן? השתלמות, קורס, אילו התנסויות יהיו לי? — כי הם רוצים להעשיר את עצמם, אישית ומקצועית, ולהיות שווים יותר בשוק. הארגונים צריכים למצוא דרכים לפתח את זה אצל העובדים. למשל, אם עובד נלהב להתנסות במשהו אחר ממה שהוא עושה — תנו לו. ראינו את זה במלחמה, איך כשאנשים יצאו למילואים עובדים מצוותים אחרים התחילו להתרחב כדי למלא את מקומם, אבל כדאי לעשות את זה גם בלי צורך כזה. מראש צריך לגייס אנשים כבעלי יכולות, לא כבעלי תפקיד או בעלי ניסיון. תנו לאנשים אפשרויות להתפתחות, תנו להם לפרוץ עם הכישרונות שלהם. זאת טעות שגם הורים עושים — הילד טוב בכדורגל וההורה דוחף אותו בכלל לתחום אחר שהוא חלש בו".
כשהילד מורד, אין לו מחלקת משאבי אנוש
קמינקא רעבה כל הזמן. "אני ממשיכה לעסוק בהתמודדות עם טראומה במשאבי אנוש, וכל יום כמעט אני אומרת לנחום: 'יש לי רעיון לסטארט־אפ חדש', ויש סטארטאפיסטים שהציעו לי לשתף פעולה, לשלב את התורות שלי ב־AI. הייתי רוצה להיכנס לנושא הזה, ש־AI יוכל לזהות את רמות המחוברות הרגשית של עובדים לארגון". אבל היא גם כבר מרשה לעצמה להתבונן בהישגים עד כה. "בניתי מפעל חיים שאני זוכה לראות את פירותיו, תוכניות לימוד לתואר ראשון או שני ב־25 אוניברסיטאות, קורסים, העמותה, קהילות של אנשי מקצוע".
בשנים האחרונות שילבה בפעילותה הענפה תחום נוסף. "לפני ארבע שנים נפל לי האסימון: הבנתי שכשנשים חוות אלימות בבית, הקולגות במקומות העבודה הם אלה שרואים אותן ולא עושים כלום. יש דברים קטנים שאפשר לעשות — מדבקות עם מספר טלפון לסיוע בצד הפנימי של דלתות תאי השירותים, למשל. ובמקביל יחד עם ויצו גיבשנו תפקיד חדש במשאבי אנוש, שאני פועלת כדי שיעוגן בחקיקה. כמו שיש ממונה על מניעת הטרדה מינית, צריך ממונה על אלימות נגד נשים, דמות בארגון שיודעת לזהות, ללוות ולהפנות למי שצריך. חשוב שתהיה לעובדות כתובת ברורה".
איך התגובות לרעיון הזה?
"כבר שמעתי התנגדויות בטענה ש'מה הרלוונטיות של מה שקורה בבית?'. מאז הקורונה ועוד יותר מכך במלחמה ברור שכל הדברים שקורים בבית נכנסים לעבודה. המילואים קרו בעבודה? לא. אז לא נטפל בזה?".
בכיוון אחר לגמרי, היא עצמה נדרשת לתרגל כעת הפרדה בין הבית לעבודה, כשהיא עוקבת אחר הפעילות של סימפלי, החברה של שני הבנים הצעירים שלה. "יובל הוא יוצא 8200, עם תואר שני במדעי המוח, ויגאל הוא וירטואוז מוזיקלי, ניגן אבוב ראשון בסימפונית בירושלים. אבל הוא הרגיש שאם הוא ימשיך רק בעיסוק הזה הוא יהפוך לכבוי ושחוק, והם הקימו יחד את הסטארט־אפ שלהם. זו אפליקציה שמאפשרת ללמוד נגינה בחלילית, פסנתר, גיטרה וגם שירה וציור. הם רוצים להיות כמו נטפליקס, להציע פנאי לכל המשפחה, שכולם יוכלו לנגן יחד".
את מלווה את הניהול שלהם?
"לא. יש להם 200 עובדים, אבל בלי מבנה ארגוני היררכי, בלי מנהלים. יובל הוא אומנם המנכ"ל אבל אין לו תפיסה ניהולית היררכית. אין סמנכ"ל, כל צוות מתנהל עצמאית, אוטונומית, עם תקציב משלו. לעובדים יש עצמאות וגמישות, אתה רק צריך לסיים את המשימות שלך, וכולם רוחצים כלים".
אז אין משאבי אנוש?
"נכון, וזה מפריע לי כי זה מנוגד למה שגדלתי עליו מקצועית. יובל לא אומר שלא צריך את התפקידים האלה, זו פשוט לא מחלקה נפרדת, אלא עובדים שפזורים בכל מיני צוותים. ואין מנהלת אחת של התחום, אין פירמידה. אנשי משאבי אנוש יושבים בצוות עם מנהל מוצר, מתכנת, מוזיקאים, ציירים. אז אני לא כל כך מבינה איך כל התחום מנוהל שם, קשה לי לא לראות את המבנה הרגיל של מנהלת משאבי אנוש, מנהלת גיוס, מנהלת פיתוח ארגוני, יש לי הרצאות על המבנים הארגוניים האלה — אבל זה עובד נהדר. מעניין לראות את זה".
אולי זה המרד שלו נגד כל מה שאת מרצה עליו.
"הוא שינה את המבנה, אבל לא את העקרונות. למשל, הוא בוחר אנשים לפי יכולות ומשבץ אותם לתפקידים שמתאימים ליכולותיהם. הוא שקט, צנוע, בלי אגו, עושה דברים בתבונה, כולם מתייעצים איתו בנושאים רגישים, וככה הוא גם בנה את החברה: לא בכוח הסמכות, אלא בכוח 'אתה פה כי אני מאמין בך'. סטארטאפיסטים אחרים באים ללמוד מהניהול שלו".
זה גורם לך לעדכן את ההרצאות שלך על הצורך במבנים ארגוניים?
"לא, זה רק מחזק לי את הפרדיגמות, כי התרבות הארגונית שם תואמת את אותם צרכים אנושיים של גמישות ואוטונומיה, היא שמה את האדם ואת צרכיו במרכז ומראה איך זה תורם לעסקים, והצוותים יוצרים קהילות קטנות. החברה הזאת מראה איך אפשר ליצור אינטימיות ואוטונומיה גם בארגון שגדל וצומח".
וזה, אומרת קמינקא, מתחבר שוב למה שטראומה עושה לעולם העבודה. "המלחמה הגבירה את הצורך לראות את האדם על צרכיו ומצוקותיו. העיסוק בזה מחייב יותר לב ורגש, אבל כשראיית האדם תשתנה לטובה — זה יכול לתרום לעשייה העסקית".
