תמונה ראשונה
11 במאי 2026, אחר הצהריים, "This Is The Day"
אודי מוקדי גומר יום עבודה ונוסע הביתה. הוא יודע שזה הסוף. הוא כבר השלים את מכירת החברה שהקים וניהל, סייברארק, ועכשיו סיים גם ללוות את המיזוג שלה לתוך הקונה, פאלו אלטו. ענקית סייבר ישראלית־אמריקאית קונה הצלחת סייבר ישראלית, 25 מיליארד דולר מחליפים ידיים, המיזוגים מושלמים, ומוקדי מבין שהוא נפרד ממפעל חייו אחרי 27 שנה. הוא נכנס לאוטו ומפעיל את הספוטיפיי. והוא יודע בדיוק מה הוא רוצה לשמוע.
"היה חורף קשה בבוסטון, אבל באותו יום השמים כבר היו כחולים והכל היה ירוק מסביב. והיתה לי תחושה שאני חייב לזכור את הרגע. ובכל פרק בחיים אני חושב על השיר המתאים", הוא חוזר במחשבות לרגע ההוא. "בשבילי מה שזיקק את ההרגשה באותו רגע חמוץ־מתוק היה השיר 'This Is the Day' של The The. ניגנתי אותו בפול ווליום באוטו. זה היה רגע של עצב, וגם של שמחה וגאווה. זה לא שיר היי, מסיבה. הוא מסתכל אחורה על הזיכרונות. 'This is the day your life will surely change / This is the day when things fall into place'. היתה ברגע הזה תחושה של שחרור — הנה, מסרת את המפתחות. אבל זה גם הילד שלך. במשך כל תהליך המכירה שמתי את הלב בקירור, וביום ההוא הוצאתי אותו להפשרה והתחלתי לעכל".
"עם יד על התנ"ך - משהו בי קיווה שהמכירה לא תושלם. באמת האמנתי שהשמים הם הגבול עבורנו. אבל עשינו את הדבר הנכון. יש מחיר שבו כחברה ציבורית אתה חייב לשקול מכירה, כי זה מה שטוב לארגון ולבעלי המניות"
3 צפייה בגלריה
ניר צוק וניקש ארורה, מייסד ומנכ"ל פאלו אלטו. "בתחילת יוני הם אמרו חד וחלק שהם לא רוצים שיתופי פעולה אלא לקנות"
(צילום: יובל חן)
מחשבה ראשונה
never say never, או שתאכל את הכובע
מוקדי (57) הקים את סייברארק עם אלון כהן ב־1999, והחברה מתמקדת בניהול הרשאות ואבטחת זהויות — כלומר בהבטחה שרק למשתמשים שונים בארגון תהיה גישה למידע מסוים. מאז 1999 מוקדי הספיק להיות ה־COO, המנכ"ל, הנשיא והיו"ר שלה. היא הילד שלו. הוא אומנם יצא מהמכירה עם נתח נאה של מניות פאלו אלטו, שלפי ההערכות בשוק שוות לו כרגע כ־250 מיליון דולר, אבל הוא לא רצה למכור את סייברארק. הוא אמר את זה כל השנים, לתקשורת, למשקיעים, לעובדים, לעצמו. "כולם ידעו על התפיסות שלי — להמשיך לגדול בדרך שלנו, עצמאית. האמנתי בזה ביותר מ־100%, אם היית מעירה אותי באמצע הלילה זה מה שהיית שומעת ממני", הוא מסביר כעת ל"מוסף כלכליסט" בריאיון ראשון מאז העסקה ולמעשה בריאיון מגזיני ראשון בחייו. "כל הזמן קנינו חברות אחרות, רק באמצע 2024, קצת יותר משנה לפני המכירה שלנו, עוד קנינו את Venafi במיליארד וחצי דולר, הרכישה הכי גדולה שחברת הייטק ישראלית עשתה אי פעם".
ושנה אחר כך התחילו המגעים עם פאלו אלטו.
"כן, אבל כשניר צוק וניקש ארורה (מייסד פאלו אלטו והמנכ"ל שלה, בהתאמה) פגשו אותנו לשיחת גישוש בסוף אפריל אמרנו להם שאנחנו לא מעוניינים למכור, והתחלנו לדבר על שותפות. הכוונה שלי היתה להמשיך בצמיחה האורגנית וגם ברכישות. צוותים של שתי החברות התחילו לעבוד על איך לעשות את זה, אבל בתחילת יוני אנשי פאלו אלטו אמרו חד וחלק שהם לא רוצים שיתופי פעולה אלא לקנות. משם המשא ומתן התמקד במחיר, ומכיוון שהאמנו שיש לנו עתיד עצמאי מצוין יכולנו לנהל את המשא ומתן מהעמדה הזאת. אני בפירוש לא רציתי למכור".
אז למה מכרת?
"כי יש לי חובת נאמנות לבעלי המניות וללקוחות. הצעה בסכום כזה היא לא עניין של רצון אישי של היו"ר המייסד. והשילוב של סייברארק עם פאלו אלטו נותן ללקוחות מוזיקה משולבת — לנו יש אבטחת זהויות, עניין שנהיה משמעותי מאוד עם עליית ה־AI, להם יש הגנת רשת, אבטחה של תחנות קצה, ענן. פאלו אלטו יכולה להציע את הפתרון שלנו ללקוחות שלה, וסייברארק יכולה להגיע לעוד 60 אלף לקוחות. אני מאוד מאמין בעתיד המשותף שלהן".
כלומר ה־AI הוביל לעסקה?
"כן. שנים פאלו אלטו הסתכלו עלינו מהצד כספינה עצמאית מצליחה ששטה לצדם ועוסקת בענייניה, עד שהגיע ה־AI. הם אמרו לעצמם: 'ניכנס לתחום הזהויות רק כשתהיה נקודת מפנה', והיא הגיעה. עולם ניהול הזהויות הוא מורכב, יושב בקרביים של הארגון, לא משהו שמתקינים ב־24 שעות, והוא רק הולך ומתרחב. בהתחלה ניהלנו אנשים, אחר כך מכונות, אפליקציות שניגשות זו לזו ומחשבים שמדברים ביניהם, ועכשיו לכל עובד יש סוכנים של בינה מלאכותית משלו, כך שלכל חברה יש פי 100 יותר זהויות שצריך לנהל את האבטחה שלהן. בפאלו אלטו הם הבינו שהם לא יכולים לנהל אבטחה בלי להיכנס לעולם הזה".
שלמה קרמר, מבכירי עולם הסייבר, ביקר את העסקה בדיוק על זה, ואמר שפאלו אלטו נכנסת ליותר מדי תחומים.
"והוא טעה. ללקוחות נמאס לקנות מוצרים ממאה ספקים שונים במקום לקנות מערכת אחת שעושה הכל. פאלו אלטו עושה רכישות מדוּדות של החברות הכי מצליחות בתחומים הטכנולוגיים הרלוונטיים ועשתה רכישה אחת ענקית בתחום שהיא רצתה להיכנס אליו בגדול. ולראיה, המניה של פאלו אלטו טסה וגם ההכנסות זינקו".
אז בפאלו אלטו הבינו שהם צריכים אתכם. ומה אתם הבנתם?
"שאם כבר קונים אותך, אתה רוצה קונה מצליח ושאפתן, שקונה אותך מהסיבות הנכונות ומאמין בתחום שלך. ושפאלו אלטו היא הבית הנכון, הטוב ביותר, שגם מבינה את החשיבות של ישראל והפעילות בארץ".
תשלום של 25 מיליארד דולר ודאי עזר להחלטה.
"כן. זאת פרמיה משמעותית מאוד על מחיר המניה של סייברארק — בתחילת יוני שעבר נסחרנו ב־370 דולר למניה, והעסקה שנחתמה בסוף יולי היתה פחות או יותר לפי 495. פאלו אלטו מאוד רצו את העסקה".
ואתה הבנת שזה נכון לבעלי העניין בחברה, וירדת מאסטרטגיה של עשרות שנים.
"כן, ועדיין, עם יד על התנ"ך — משהו בי קיווה שהמכירה לא תושלם. באמת האמנתי שהשמים הם הגבול עבורנו. אבל כיו"ר, מנקודת מבט של ההנהלה, ידעתי שאנחנו עושים את הדבר הנכון, ואני לא מסתכל לאחור. יש מחיר שבו מותר לך להגיד לא, אבל יש מחיר שבו כחברה ציבורית אתה חייב לשקול, כי זה מה שטוב לארגון ולבעלי המניות. אתה לא יכול להמשיך לעבוד רק לפי הדנ"א של המייסדים והמנהלים".
שלושה חודשים לפני הודעת המכירה, בכנס "כלכליסט" בניו יורק, עוד אמרת, בעקבות מכירת Wiz: "אני מפרגן לוויז ומאוד שמח בשבילם, אבל לא הייתי מתחלף איתם (...) כחברה ציבורית אתה יכול ליצור שווי במשך זמן. שום דבר לא מונע מאיתנו להגיע ל־100 מיליארד דולר (...) אנחנו בתחילת המסע של בניית ערך והגדלת השווי שלנו".
"ואכלתי את הכובע. אני לא אעשה כאן התחמקויות של פוליטיקאי. מאז אני מבין ש־Never say Never. הנה, עובדה".
"סייברארק לא היתה מהחברות שמגייסות עובדים בשלטים באיילון ואז מקצצות. בחברות שעשו זאת ה־AI היום הוא רק תירוץ לפיטורים. אצלנו משתמשים בו כדי לתת לעובדים הזדמנויות לעשות יותר"
3 צפייה בגלריה
מוקדי (בבלייזר הכחול), מנכ"ל סייברארק מאט כהן (בחולצה בהירה לצדו) ועובדים בחברה ב־2024, חוגגים עשור להנפקה בנאסד"ק. "רק אחרי ההנפקה ראינו כסף גדול. הילדים שלי גדלו תפרנים. זה בריא"
(צילום: Christopher Galluzzo/Nasdaq)
תמונה שנייה
29 ביולי 2025, אחר הצהריים, סגור בחדר, כדי לא לבלף
אף שהמגעים למכירת סייברארק התנהלו במשך כחודשיים, העולם שמע עליהם רק בסוף יולי, בדיווח של "הוול סטריט ג'ורנל". "בדיוק היינו בחדר הישיבות שלנו בבוסטון, המנכ"ל, סמנכ"לית הכספים ואני", הוא משחזר, "ושמענו שהיתה הדלפה ל'הוול סטריט ג'ורנל'. פשוט לא רציתי לצאת מהחדר".
למה?
"כדי לא לפגוש אנשים, כדי שלא איאלץ לבלף אותם. לא רציתי לשים עובדים במצב שבו אני אומר להם 'לא, לא, זה שטויות, רק שמועות'. כבר היו מקרים קודמים שבהם התפרסמו דברים לא נכונים ואמרנו: 'חבר'ה, אתם יודעים שזאת חברה ציבורית, אסור לנו להגיב לשמועות בפומבי, אבל תקשיבו, זה קשקוש'. אבל הפעם לא יכולתי להגיד את זה. אני לא יודע לזייף, ואין לי דיסטנס. כשהייתי המנכ"ל (עד 2023) זו היתה מנכ"לות של חיבוקים וצ'פחות, שהבאתי גם לסניף האמריקאי, של ללמד אותם להגיד 'סבבה', 'יופי', 'ראש גדול', של להחמיא למישהו שהוא 'תותח', והוא היה צריך לברר מה זה אומר", הוא צוחק. "אלה היו היחסים. אז לא יכולתי לזייף".
מה עשית?
"נשארנו בחדר הישיבות. התחלנו לעשות חשבון כמה שעות לא נצא משם, אפילו לשירותים — כי כדי להגיע לשירותים צריך לעבור במסדרון הראשי של המשרד. ישבנו, התאפקנו, הסתכלנו על העציץ, הצטערנו שהוא מפלסטיק. חיכינו שם כשעתיים וחצי, אבל הרגשתי שזה הרבה יותר. המתנו עד שכמה שיותר עובדים ילכו הביתה, והבנו שחייבים לזרז את סגירת החוזה. כשהחושך התחיל לרדת והמשרד התרוקן חמקנו החוצה, במקביל הצוותים המשפטיים עבדו סביב השעון כדי לקדם את העסקה, ולמחרת בבוקר הודענו שההסכם נסגר".
בכל זאת היה רגע של היי?
"אבא שלי נפטר אחרי כמה ימים. אלה החיים. אז לא ממש הייתי בהיי".
מחשבה שנייה
פיטורי AI ודולר זה רק תירוץ
יום אחרי השלמת העסקה, בפברואר 2026, פאלו אלטו החלה בפיטורים של כ־10% מעובדי סייברארק, ובסך הכל כ־500 עובדים. מיזוגים, מטבעם, כוללים גם ויתור על הרבה מאוד תפקידים כפולים. כשמוקדי מונה את יתרונות המיזוג הוא מציין גם ש"מבחינת העובדים זה להשתלב בחברת אבטחת המידע הגדולה בעולם, אבל ידעתי שהם ייאלצו לוותר על התרבות הארגונית שהם התרגלו אליה".
אתה מתכוון לאלה שנשארו, כי חלק הלכו הביתה.
"זה עד היום מטריד אותי. העסקה טובה ונכונה, אבל צובט לי על העובדים שנפגעו מזה. בזמן המשא ומתן חשבתי שאם יהיו פיטורים הם יהיו בשוליים, למשל איחודים מתבקשים כשיש שתי מחלקות מקבילות. לא צפיתי את ההיקף שהיה, והופתעתי שלא היה לנו, מנהלי סייברארק, בכלל סיי בעניין, שמענו על זה כמו העובדים. זה כאב לי ברמה של כל עובד ועובדת, אבל אני מבין שבמיזוג בסדר הגודל הזה זה לא בלתי רציונלי לפטר כ־10% מהעובדים".
ועכשיו גם ה־AI יוביל לפיטורים?
"עד כה אצלנו ובפאלו אלטו לא היו פיטורים על הרקע הזה. סייברארק ממילא לא היתה מהחברות שמגייסות עודף עובדים באמצעות שלטים באיילון ואז מקצצות, אצלנו תמיד היתה משמעת. בחברות שעשו זאת היום ה־AI הוא רק תירוץ לפיטורים. אצלנו משתמשים בו כדי לתת לעובדים הזדמנויות לעשות יותר. זה מכפיל כוח".
גם התחזקות השקל היא רק תירוץ לפיטורים?
"כשאתה מעסיק אלפי עובדים, מכניס בדולרים ומשלם בשקלים, אתה רוצה להפחית את האי־ודאות, ולכן חברות יודעות לגדר את הפער הזה. אנחנו עשינו את זה. אבל כן, זו סיטואציה מאתגרת שמחייבת יצירתיות של מחלקות הכספים — וגם של הרגולטורים. יש טיפולים מסורתיים — בנק ישראל קונה דולרים — ויש רעיונות יצירתיים, עלתה למשל הצעה שהחברות ישלמו מס בדולרים. כל דבר שיהיה אפשר לשלם בדולרים יכול לעזור".
מה קרה עם מפוטרי סייברארק בינתיים?
"רבים מהם הסתדרו, ואני עזרתי ועדיין עוזר לחלק מהם למצוא עבודה. ואמרתי ואני אומר לכולם: 'הייתם חלק מיצירת מותג עם הצלחה בינלאומית, יש לכם שם טוב, המשיכו הלאה בגאווה. פרק אחד נסגר ואחר ייפתח'. אני באמת מאמין שהחיים זה אוסף של פרקים".
אתה המשכת עוד קצת.
"עזרתי באינטגרציה של סייברארק לתוך פאלו אלטו, ואז עזבתי. חשתי אחריות לסחוב את האלונקה הזאת, לקיים הבטחות — למשקיעים, לעובדים, לציבור, הרגשתי שאני צריך להיות האחרון שיכבה את האור בחדר ההלבשה. אתה רגיל לנהל, ופתאום אתה רואה עובד מועבר ממחלקה אחת לאחרת וחושב: 'אתם טועים! הוא לא מתאים לשם!'. אבל אתה לומד להשלים עם זה. התחלתי לעבוד בשביל המנכ"ל. הלכתי לכנסים, עזרתי ברכישות, דיברתי עם העובדים, יצרתי תשתית לחיבורים ולצמיחה. אבל גם הפרק הזה נסגר".
והלכת בגאווה, כמו שציפית מהעובדים?
"כן. אני גאה על העסקה השנייה בגודלה בהיסטוריה הישראלית (אחרי מכירת WIZ), וראשונה בגודלה כחברה ציבורית. אני גאה במה שעשינו בכמעט 27 שנה, במורשת, במקומות העבודה שיצרנו, במסים ששילמנו, בתרומות שתרמנו. ועדיין ברמה האישית עצוב לי שהבייבי שלי נמסר לאימוץ".
מעט אנשים מובילים חברה במשך 27 שנה.
"מעט מאוד, בישראל ואפילו בכדור הארץ. הייתי אול אין, משקיעים מאוד אהבו לראות את הפאונדר עדיין יושב איתם ונלהב לגבי העסק. היו לי משקיעים שאמרו 'אנחנו משקיעים רק בחברות שבהן המנכ"ל הוא הפאונדר, כי אנחנו מאמינים שהוא יתאבד על החברה'".
כל חדר העבודה שלך, שאני רואה בשיחת הווידיאו שלנו, מלא מזכרות מסייברארק. אין לך כלום מפאלו אלטו?
"יצאתי לפני שהספקתי להחליף מדי קבוצה", הוא צוחק. "כל דבר אצלי זה סייברארק: הבקבוק, החולצות, השלט שהורידו מהבניין שלנו בבוסטון אצלי בבית. תמיד אמרו עליי: אודי מדמם סייברארק".
פאלו אלטו ממשיכה בלעדיך, ואת הרבעון השלישי סיימה עם הכנסות של 3 מיליארד דולר, זינוק של 31% לעומת הרבעון המקביל אשתקד.
"רואים כבר את השפעת המיזוג, וכנראה שהיא מקדימה את הציפיות בחברה בכחצי שנה. וזו רק ההתחלה של החיבור, של להביא את סייברארק ללקוחות של פאלו אלטו".
תמונה שלישית
11 ביוני 2026, אחר הצהריים, הבית בברוקליין, פרבר של בוסטון
מוקדי מתנהל היום בקצב אחר. מה הוא עושה? מנגן בגיטרה. "אני צריך להתקדם מהשלב שבו הייתי בתיכון לשלב הבא", הוא מסביר.
ומה עוד?
"אני עובד עם יזמים צעירים, מכוון אותם לא לחפש בהכרח אקזיט מהיר אלא לעשות משהו גדול מאתגר. השקעתי בכ־20 חברות, רובן ישראליות או עם קשר ישראלי, ואני בבורד של IAC (Israeli-American Council, ארגון הקהילה הישראלית־אמריקאית)".
איך החיים שאחרי?
"אני אדם אנרגטי, אוהב עשייה, אוהב לפגוש לקוחות, תמיד הייתי שר החוץ ולא עייפתי. אבל כבר כשהפכתי ממנכ"ל ליו"ר ירדתי מ־200 קמ"ש ל־80 קמ"ש. במשך 34 רבעונים שבהם ניהלתי חברה ציבורית הלחץ היה כבד מאוד, לקחתי את הדברים ברצינות. אני לוקח כמודל את הקוורטרבק האגדי טום בריידי, שהיה הראשון להגיע לאימונים והאחרון לצאת. כך הרגשתי כמנכ"ל. כשעברתי להיות יו"ר היתה ירידה משמעותית בעומס. ועכשיו יש עוד הקלה".
ומה עם להקים עוד חברה?
"Never say never. למדתי משהו מאכילת הכובעים שלי".
3 צפייה בגלריה
מוקדי ואלון כהן, שותפו להקמת סייברארק, בכנס של החברה בדבלין ב־2010. "היה ברור שאחד מאיתנו חייב להיות בארצות הברית"
(צילום: אלון כהן)
מחשבה שלישית
נספר על הנהלה חדשה למדינה
היציבות התעסוקתית של מוקדי הגיעה אחרי שנים של נדודים, אישיים ומקצועיים, שהחלו ממש עם לידתו. "אבא שלי, דניאל מוקדי, היה דיפלומט, ואני נולדתי בזמביה כשהוא שירת שם", הוא מסביר. "אחר כך עברנו לגוואטמלה, ואת השנים הראשונות שלי לא חייתי בארץ. כשהייתי בן 4 עברנו לירושלים, ובגיל 8 שוב נסענו, לניו יורק ואחר כך ללוס אנג'לס".
בגיל 13, כשחזר לירושלים, הכיר חבר חדש, אלון כהן. "הוא התגייס לממר"ם, אני ל־8200, לפני שהיא נחשבה יחידה זוהרת". הוא נחשף לטכנולוגיה בצבא אבל עשה תואר במשפטים ועבד קצת בתחום כיועץ משפטי ואחראי פיתוח עסקי בחברת טכנולוגיה ("ידעתי מהיום הראשון שאני לא רוצה לעסוק במשפטים, עשיתי את זה כדי לרצות את ההורים").
ב־1999 החברות הוותיקה עם כהן הולידה את סייברארק, עם תוכנה שמאבטחת גישה ממוחשבת לחומרים שונים, "בצבא, בבנקים, בחברות ביטוח. כל פעם גילינו תחום חדש שבו אין כלים לשלוט בזה". כהן, שעזב את סייברארק כבר ב־2011, סיפר בעבר ל"מוסף כלכליסט" שהרעיון המקורי בכלל נולד עוד כששירת בצבא, ומכתב אהבה שכתב לחיילת אחרת בממר"ם דלף; אם גם בממר"ם יש בעיה של אבטחת מידע, הוא הבין, הרי שזה שוק עם פוטנציאל גדול.
כבר ב־2000, בראשית ימי סייברארק, מוקדי עבר לבוסטון. "היה ברור שאחד מאיתנו חייב להיות בארצות הברית", הוא מסביר. הוא חי שם עד היום עם אשתו אילנה, אמנית, ושלושת ילדיהם (בני 29, 26 ו־21, מהנדס מכונות שנהפך ליזם נדל"ן, עובדת סוציאלית וסטודנטית למשחק). "זה היה מסע של כולנו אול אין. בלי טנטטיביות, בלי 'אוקיי, זה לא נוח לי עכשיו'. כולם נרתמו למסע הזה, ולאילנה יש הרבה זכויות בהצלחה. החיים שלנו הם פה".
או במילים אחרות, אין סיכוי שתחזרו, גם אחרי שעזבת את החברה.
"כל השנים לא הסתכלנו לאחור, והמשפחה שלי כבר נטועה בארצות הברית. תמיד ביקרתי בישראל הרבה, אבל עכשיו אחרי העזיבה אני יכול להגיע אפילו יותר. ואני מרגיש שאני יכול לעזור לישראל הרבה יותר מפה — לדבר בכל מיני פורומים, להדגיש שסייברארק היא סיפור ישראלי. זה מועיל יותר מלהיות אחד מאלפי יזמים בישראל".
ממשיך את שליחות ההסברה של אביך.
"בכל התפקידים בסייברארק הרגשתי שגריר לא רשמי של ישראל. מרגע שפתחנו משרד בארצות הברית, בשנת 2000, יש בו בכניסה דגל ישראל לצד דגל ארצות הברית, ומי שמגיע שואל מה זה הדגל ואני מסביר שאנחנו חברה ישראלית. בכל מקום אני מספר על המשרות שיצרנו בארצות הברית, ומסתכלים על זה בעין חיובית. כרגע קשה להילחם ברדיקליות, בביליוני דולרים שהושקעו בהשחרה של ישראל, אבל אולי אחרי הבחירות נוכל לספר על הנהלה חדשה למדינה".
איך היתה תחילת הדרך של החברה?
"בכל פעם היה לנו מימון רק לקצת קדימה, אבל עם תחושה חזקה שזה חייב להצליח no matter what. חלק מהמשקיעים לא היו קלים, והיה צריך לחנך את השוק, לעמוד בדוכנים בכל תערוכה נידחת, לטוס באמצע הלילה לבדיקות היתכנות עם לקוחות. האמריקאים הופתעו תמיד לראות כמה אני שמח מכל הזמנה קטנה, מסינגפור או משבדיה; היום יש לנו כמעט עשרת אלפים לקוחות, כולל הבנקים הגדולים בעולם, חברות ענק, ארגונים ממשלתיים.
"בשלב הבא, במשבר של 2008, הופעל עליי מכבש לחצים לפטר עובדים, וסירבתי. קיצצנו משכורות רק לעצמנו, להנהלה. היו שנים שבהן חלק מהמשקיעים שלנו ראו רק את הטווח הקצר, ועוררו בי תחושה שאני לא יכול לנווט את הספינה לטווח ארוך. חייתי שנים עם המתח הזה, עד ההנפקה ב־2014".
אחרי ההנפקה גם הכסף הגדול התחיל להגיע?
"רק אז, וגם אז בטפטופים. הוא הגיע מאוחר במסע, וזה טוב. היום יזמים מתעשרים בשלבים מוקדמים יותר, אבל אנחנו היינו משפחה תפרנית, הילדים גדלו תפרנים, וזה בריא".
איך התמודדת כל השנים עם המתח והלחצים?
"יש שני ספרים שמבהירים את התפיסה שלי בניהול. הראשון הוא 'Built to Last' (מאת ג'ים קולינס וג'רי פוראס), שמדבר על בניית חברות מצליחות לטווח ארוך, והשני הוא 'The Happiness Advantage' (מאת שון אקור). את הספר השני אחותי הקטנה נתנה לי, ואמרה: 'זה עליך'. התזה היא שהצלחה לא מביאה אושר — אלא אושר מביא להצלחה. חשיבה חיובית, אופטימית, מגדילה את הסיכויים להצליח. כשרגע לפני מבחן אומרים לך: 'דיר באלאק אם תיכשלי', או 'את תותחית, את תצליחי בגדול', חשבי איזה הבדל זה עושה לך בחיווט במוח. אז אני אופטימי אבל ריאלי, לא זחוח. דואג תמיד ממה שיש מעבר לפינה, אבל מחווט חיובי. וכשאתה מחווט חיובי, אתה מזהה יותר הזדמנויות, תגליות, תפניות".
