מעסיקים

איך מונעים מקרי שחיתות בארגונים דווקא בימי קורונה

משבר הקורונה שמתאפיין בהיחלשות תחושת השייכות הארגונית ובהיעדר אכיפה הדוקה בעת העבודה מרחוק, מגביר את הסיכון לשחיתות. תהליך אימוני למעסיקים ולמנהלים יכול לסייע במניעת שחיתות גם בזמני משבר

עו"ד אדוה פרי אבישי 13:1605.01.21

תקופת הקורונה מהווה כר נרחב לעלייה בסיכוני מקרי השחיתות, וארגונים ברחבי העולם בתחום מניעת השחיתות מדווחים על מספר משמעותי של דיווחים ופניות בתקופה זו.

למנהלים ולמעסיקים תפקיד חשוב ומרכזי במניעת שחיתות.

 

מצבי שחיתות, בעיקר מצבים של קבלת שוחד לסוגיו, הם פרי של מערכת יחסים. המשמעות של "יד רוחצת יד" היא כאשר יש לפחות שני אנשים שיש ביניהם מערכת יחסים שעלולה לעבור בקלות יחסית ליחסים מסוכנים ובעייתיים של "תן וקח". מטעם זה, קשה מאד למנוע לחלוטין שחיתות, מאחר שבכל מקום שיש יחסים יש סיכון לשחיתות, אך ניתן להפחית סיכונים אלו בצורה משמעותית.

 

מדוע דווקא משבר הקורונה מהווה כר להגברת סיכוני השחיתות?

 

1. פתאומיות ודחיפות - הקורונה כמגפה פתאומית אילצה רשויות, ממשל וארגונים להתמודדות מהירה מתוך לחץ, מצב בו החשש "לעיגול פינות" גדל משמעותית וכן גדל החשש להתרופפות ההקפדה על קיום כללים ונהלים ברורים כבימי שגרה אשר יש בהם כדי להפחית סיכוני שחיתות.

 

2. חוסר שקיפות - היעדר שקיפות הינו גורם סיכון משמעותי להגברת השחיתות שכן יש בו כדי לפגוע באמון העובדים. אמון הינו תנאי חיוני לשמירה על אתיקה וציות ארגוניים. הקורונה הביאה למצב חדש וכאוטי לא ברור, ולפיכך יצרה גם צורך ביצירת מדיניות משתנה ולא וודאית. מצב בו אין שקיפות מספקת כלפי העובדים עלול להגביר את החשדנות, חוסר האמון ואת סיכוני הארגון לשחיתות.

 

שחיתות ארגונית, אילוסטרציה שחיתות ארגונית, אילוסטרציה

 

 

3. היחלשות תחושת השייכות והמחוברות הארגונית - העבודה מרחוק והיעדר האינטראקציה הפיזית היומיומית מחלישה את תחושת השייכות של העובדים לארגון ומייצרת ניתוק בין המעסיקים לעובדים. מחוייבות העובדים לארגון ולקוד האתי שלו נחלשים והנטייה לפעול למען אינטרסים אישיים ולמצבי "יד רוחצת יד", גדל משמעותית.

 

4. היעדר אכיפה הדוקה - העבודה מרחוק יוצרת קושי להתמודדות עם הקפדה על נהלים שמייצרים גבולות ברורים וששומרים על הפחתת סיכוני השחיתות בימי שגרה. מצבי עמימות מגבירים שחיתות - בהיעדר גבולות וכללים ברורים קיים טשטוש ההבנה של המותר והאסור.

 

5. מצבי הישרדות וקושי כלכלי אישי - הם כר נרחב להגברת השחיתות. מי שמצוי תחת מצוקה כלכלית ייטה יותר לעיגולי פינות ולפיתויי שוחד שאף יכול להיתפס בעיני העובד כאקט מוסרי ביחס לסיכון הקיומי האישי שעומד מנגד. שחיתות מגיעה בדר"כ ממקום הישרדותי, והיא קיימת בצורה מוגברת במדינות מתפתחות-הישרדותיות. העובדים בתקופה הזו חרדים מאד לגבי מקום עבודתם, והם מאד לחוצים לגבי עמידה ביעדים. יותר מתמיד, הפחד פלוס הריחוק, עלולים להגביר מאד את הסיכון לשחיתויות בארגונים.

 

6. חוסר יציבות תעסוקתית - הקורונה הביאה לגלי פיטורים, קיצוצים, חל"תים ועוד. גם בקרב העובדים שמצבם לא השתנה, קיים חשש וחוסר וודאות מפני עתידם התעסוקתי. ענן הפיטורים מרחף כמעט מעל כולם. שחיתות משגשגת במצבי פחד, ובמצבי הישרדות וחוסר וודאות.

 

אז מה ניתן לעשות?

הפתרון המיטבי להתמודדות עם סיכוני השחיתות הגוברים בתקופה זו, הינו מודל משולב הכולל הן התייחסות לאופי הארגון על סיכוניו השונים והן התייחסות עמוקה למערכות היחסים בתוך ומחוץ לארגון. הבשורה האופטימית הינה, כי רבים מהגורמים שמגבירים שחיתות הינם גורמים אנושיים והתנהגותיים אשר ניתן להשפיע עליהם. קיימים מספר צעדים שחשוב להתייחס אליהם:

 

עו"ד אדוה פרי אבישי עו"ד אדוה פרי אבישי צילום: עדי אורני

1. יש להבין לעומק את המבנה העסקי של הארגון - על מכלול הפעילויות, הממשקים, נקודות התורפה ו"הסדקים" האפשריים ליצירת שחיתות, וכן הבנה של מיהם הלקוחות ומיפוי מערכות היחסים איתם.

 

2. לבחון ולהכיר לעומק את מכלול מערכות היחסים הפנים והחוץ ארגוניות - הבנת השייכות, תחושת המשמעות, תחושת הערך, המטרות והאינטרסים הפנים ארגוניים והחוץ ארגוניים.

 

3. יש לפעול להעצמה ולחיזוק השייכות הפנים ארגונית - לאחר זיהוי מערכות היחסים, יש לחזק את תחושת השייכות והמחוברות הארגונית של העובדים ולוודא שהיא תהיה חזקה יותר מקשריהם עם גורמי חוץ, על מנת להפחית סיכוני פיתוי של שיתופי פעולה המונעים מאינטרסים אישיים; יש לפעול להעצמת העובדים דווקא בתקופה מאתגרת זו ולסייע להם בחשיבה יצירתית ובראייה חיובית של האתגרים וההזדמנויות - לצמיחה דווקא כעת;

 

4. תמיכה ארגונית - יש לוודא כי קיימת תמיכה מתאימה עבור העובדים בנקודות לחץ בממשקים חיצוניים, כאלו שעלולות להביא למקרים מסוכנים של "יד רוחצת יד" והגברת השחיתות. יש להיות רגישים ועירניים לצרכי העובדים והמצוקות האישיות עימם הם מתמודדים בתקופה זו ולהעניק להם תחושה של התעניינות אותנטית ואכפתית, אוזן קשבת, הירתמות לסיוע ממשי בעת הצורך וכמובן תחושה אמיתית של דלת פתוחה שתאפשר שיתוף אותנטי ותפחית את הסיכון לקשרים בעייתיים והסתרה מתוך מצוקה אישית;

 

5. תשתית ארגונית אתית - כללים ברורים חייבים להתקיים דווקא במצבים בלתי צפויים וכאוטיים כמקרה הקורונה, שכן עמימות מעודדת מצבי שחיתות; יש לוודא שקיימת תוכנית ציות מותאמת למצב החדש, קוד אתי ברור, וכמובן לדאוג גם במצבי עבודה מרחוק להנגשתם ולהסברה ברורה, מתאימה ומחברת;

 

6. Tone at the Top - כלל זה חיוני ומרכזי תמיד. מי שעומד בראש הארגון הוא המודלינג ליצירת הטון הראוי - זה שהחברה מצפה מעובדיה לפעול לפיו. כלל זה נכון פי כמה דווקא בימים כאוטיים - ולפיכך גורם זה הינו הגורם הראשון שיש לאמן, כך שהתנהלותו תהא מותאמת לימי הקורונה ומונגשת בשקיפות ובצורה מחברת ומקרבת לכלל הגורמים, המנהלים והעובדים.

 

לסיכום, הקורונה אמנם הגבירה את סיכוני השחיתות, אך חשוב כי מנהלים יהיו מודעים לכך שניתן לא רק לאתר את הסיכונים והסדקים האפשריים ולבנות תוכנית אימונית מתאימה לשמירת הכללים הנדרשים להפחתת סיכוני השחיתות הארגוניים, אלא גם לייצר תהליך רותם ומחבר אשר יש בכוחו להמיר את תחושת הפחד וחוסר הוודאות בחיזוק תחושת השייכות, הוודאות והיציבות, ובתחושת הזדמנות ליצירתיות ולצמיחה, לחיבור אינטימי מקצועי ולחיזוק המוטיבציה בקרב העובדים.

 

הכותבת היא מומחית בתחום האתיקה מרצה, מאמנת בכירה ומגשרת ויו״ר לשכת המאמנים בישראל (ער), לשעבר יועמ״ש הלשכה לאתיקה בארגון הרופאים ומנהלת תחום מניעת השחיתות בחברה גלובאלית.

בטל שלח
    לכל התגובות
    x