דעות

דעה

תרבות ארגונית כמנוע לצמיחה עסקית

רוב המנכ"לים מאמינים בחשיבות החיבור הרגשי של העובדים לארגון וברתימה שלהם למשימות העסקיות. ההשקעה בתרבות ארגונית היא הדרך הטובה ביותר להבטיח תוצאות עסקיות ארוכות טווח

אימי עירון 14:4624.12.20

התרבות הארגונית, אותו "גביע קדוש" מופשט, חמקמק וכה קשה להמשגה, עלתה השנה לראש סדרי העדיפויות האסטרטגיים של מנכ"לים רבים. במציאות של מגפה, מחריף עוד את האתגר והקושי לבנות ולתחזק תרבות ארגונית במציאות של ריחוק.

 

התרבות הארגונית חוותה משבר עוד לפני הקורונה. חיבור העובדים לארגון, למטרותיו האסטרטגיות ולערכיו, הפך בשנים האחרונות לאתגר משמעותי, שרק הלך וגדל ב- 2020.

 

הדורות החדשים שנכנסו לשוק העבודה (המילניאלז וה Z), הביאו עימם תפיסות וצרכים חדשים כאינדיבידואליזם, תשוקה לסיפוק מיידי וקיצור משמעותי של תקופות ההעסקה.

 

 

 

הזמן הממוצע בארגון של עובדים בחברות מובילות כמו אמזון או פייסבוק (שם העובד הממוצע בשנות ה -20 לחייו) הוא כשנה בלבד. מגמה זו מצביעה על עתיד בו קביעות נמדדת בחודשים ולא שנים, והעובדים קופצים ל"הופעה" קצרה בלבד. לפי הערכות מסוימות, "עובדי ההופעות" - אנשים ללא שייכות חזקה לחברה אחת - מהווים כבר עד 30% מכוח העבודה.

 

בנוסף, עליית תחום ה"משין לרנינג" מעמיד כבר חברות רבות בפני הבחירה הקשה של החלפת עובדים נאמנים על ידי רובוטים.

 

על רקע המתקפה הדו-כיוונית הזו של "כלכלת ההופעות" והעמקת האוטומציה, מגיע גם משבר העבודה מרחוק.

 

עבודה מרחוק (אילוסטרציה) עבודה מרחוק (אילוסטרציה) צילום: שאטרסטוק

 

לפחות בעתיד הנראה לעין, נאלץ להסתדר בלי הסמול טוק ליד מכונת הקפה, אחוות ה"מחכים לטיסה שהתעכבה", ושיחות אוף רקורד עם המנכ"ל במעלית. שיחות הווידאו סובלות מפורמליות ופרודוקטיביות יתר, שלא משאירה מקום מקום ל"פור-פליי" החברתי המקדים, שידע לייצר חמימות ואינטימיות. תדר תקשורת משמעותי ביותר, שהיה בנוי על תקשורת בינאישית ולא רשמית, מרכיב כה חשוב לטיפוח השייכות, החיבור והתרבות - נפגע אנושות.

 

איך מתמודדים עם המציאות שנכפתה עלינו? איך מעצבים תרבות או מחזקים תרבות קיימת?

 

1. מייצרים הזדמנויות לבניית קשרים עמוקים ורגשיים בין העובדים לבין עצמם (משימות משותפות, קהילות ועוד).

 

2. יוזמים הזדמנויות וחוויות שמייצרות קשרים וחיבור אישי ורגשי בין העובדים לחברה (משימות משותפות, שיתוף עובדים בתחומים בהם לא לקחו חלק - כמו תקשורת ארגונית ועוד).

 

3. ממנים "שר/ת תרבות"

 

4. מגבשים נרטיב תרבותי, בדיוק כפי שמייצרים אסטרטגיה עסקית.

 

5. מקימים פלטפורמות ליצירת אימפקט והדהוד התרבות בארגון ומחוצה לו.

 

6. מתרגמים את הנרטיב התרבותי לשגרות עבודה וחוויות יומיומיות.

 

7. מטפחים מיתולוגיה ארגונית: מספרים את הסיפורים שעיצבו את פני החברה ושעומדים בבסיס ערכיה תפיסתה ותרבותה. ומדגישים איך הדבקות בערכים עיצבה את העבר ומעצבת את ההווה.

 

אפשר לקבל השראה מחברות שבנו תרבות ארגונית שמשפיעה על על כל היבטי הפעילות הארגונית והעסקית.

 

אמזון - תרבות ה "Day 1 company"

 

מדי שנה בכנס העובדים של אמזון מזכיר ג׳ף בזוס לכל עובדי החברה את הנרטיב המוביל. המוטו לאורו הוקמה אמזון ותחתיו הוא מבקש לפעול גם בהווה. מדוע בזוס מבקש לשמר את מיתולוגיית היום 1? כי הוא מבקש לשמור על הלך רוח של רעננות עסקית כמו זה שיש לחברה ביומה הראשון. הוא רוצה שהארגון שהוא עומד בראשו ימשיך לתפקד במהירות, בזריזות ובמנטליות של אומץ ולקיחת סיכונים. ככל שהעסק גדל והולך, המורכבות מתחילה לגדול, היררכיות וסרבול מתחילות להתגנב פנימה, ואפילו הסטארט-אפים הזריזים ביותר עלולים ליפול בפח ה"ארגונים הגדולים" המאופיינים באיטיות, נוקשות וחשש מנטילת סיכונים.

 

ג'ף בזוס מייסד ומנכ"ל אמזון ג'ף בזוס מייסד ומנכ"ל אמזון צילום: איי אף פי

 

נטפליקס - "תרבות הסיפון"

 

נטפליקס מייחסת את הצלחתה לתרבות הייחודית שלה, הקרויה "תרבות הסיפון".

 

נטפליקס מעסיקה רק את האנשים המוכשרים ביותר ומשלמת הרבה מעל המקובל בשוק. נטפליקס מעודדת מועמדים לקבוע את שווי השוק שלהם על ידי השוואת שכר מול חברים ועמיתים מחברות אחרות. והיא בדרך כלל תשווה לשכר המבוקש או תעלה עליו.

 

תהליך שימור העובדים של נטפליקס נקבע על ידי "מבחן השומר". המנהלים שואלים את עצמם: "אם העובד הזה היה אומר לי שהם עוזב לעבודה דומה בחברה מתחרה, כמה קשה הייתי נאבק לשמור עליו?" אם התשובה היא "לא מאוד קשה", העובד הזה מושלך מהסיפון - מפוטר. תרבות הסיפון של נטפליקס לא משאירה מקום לבינוניות וביצועים נמוכים. העובדים יודעים שמקומם בספינת הדגל מובטח כל עוד תרומתם לחברה היא משמעותית. הקשר הזה הוא ענייני בלבד ולא רגשי. בכיר אחד תיאר זאת כך: "אנחנו צוות, לא מִשׁפָּחָה."

 

צה"ל - שימור תרבות באמצעות מורשות קרב

 

הצבא הישראלי הבין משחר ימיו שתרבות צריך לנהל. כקצינת חינוך בגדוד האחזויות, הייתי נוסעת לגבול מצרים והרי חברון להעביר מורשות קרב, כדי לחבר את החיילים בכל הדרגים לאתוס הגבורה והרעות הצה״לי. הסיפורים נעו בין סיפורי גבורה מסמרי שיער, לסיפורי “לא משאירים פצוע בשטח״, ותפיסת ה״צבא המוסרי בעולם״. ההתעקשות לספר באופן שיטתי ורפיטטיבי את הסיפורים גם לחיילים הכי פשוטים, לאורך שנים, לצד אימונים ושגרות פיקודיות קבועות, שהטמיעו בקרב החיילים את התפיסות הללו בשטח, בנו את החוסן הפנימי הייחודי כל כך לצה”ל.

 

רוב המנכ"לים בתקופתנו מאמינים בחשיבות החיבור הרגשי של העובדים לארגון וברתימה שלהם למשימות העסקיות. רבים מהם גם יסכימו שנרטיב ארגוני מגובש ותרבות ארגונית מובחנת ומנוהלת, הינם מרכיבים קריטיים באסטרטגיית הצמיחה העסקית. אבל כיוון שנדרשת פה השקעה לא מבוטלת של משאבי ניהול, תשומת הלב, זמן ותקציב, וכיוון בשלב הזה עדיין קשה למדוד השקעה בתרבות במונחים של ROI, נדרשת פה "קפיצת אמונה".

 

אני מאמינה בכל ליבי שההשקעה ב-2021 בתרבות ארגונית היא ההשקעה משתלמת ביותר. היא בונה יסודות לארגונים טובים יותר, חזקים יותר ומחוברים יותר, והיא הדרך הטובה ביותר להבטיח תוצאות עסקיות ארוכות טווח.

 

הכותבת היא מייסדת Likearainbow, חברה המתמחה בהקמת פלטפורמות לניהול תרבות ומיתוג ארגוני

 

בטל שלח
    לכל התגובות
    x