כיצד ניתן לשמור על הכשרונות הגדולים במשרדי עורכי הדין
הטלטלה הגדולה שעוברת על ענף משרדי עורכי הדין מחייבת בדק בית והסתכלות פנימה אל התהליכים הניהוליים
07:5919.02.16
ענף משרדי עורכי דין כמרקחה. כששותף שעומד בראש מחלקה עובר למשרד מתחרה מעבר לנטישת לקוחות אשר תיקיהם מטופלים ע"י מחלקתו של הפורש ובלית ברירה, ייתכן יעברו ביחד איתו, ישנה פגיעה במוניטין של המשרד שהוא עוזב, ושבו היה חלק ממנו שנים רבות.
קראו עוד בכלכליסט:
- "עם דוני נהיה היחידה הכי מובחרת שיש"
- נמשכים המעברים בין הפירמות: שותף בהרצוג פוקס נאמן עובר לתדמור לוי ושות'
- עו"ד איל רוזובסקי חובר למשרד מיתר ליקוורניק
תהליכים אלה מחייבים בדק בית והסתכלות פנימה אל התהליכים הניהוליים.
במשרדי עורכי דין לא נהוג לקיים תהליכים שיטתיים של ניהול כישרונות (Talent Management), על פיהם המשרד מכשיר את השותפים הצעירים יותר לתפקידים ניהוליים תוך הכשרה וטיפוח פוטנציאל זה, זאת בשונה מארגונים עסקיים רבים שמנהלים תהליכי ניהול כישרונות אשר מיועדים לסייע ולזהות כישורים ולמנף חוזקות. תהליכים אלה המובלים ע"י ההנהלה הבכירה מתוך הצורך הגובר לוודא שברשותם כישורי מנהיגות הדרושים על מנת להתחרות בשוק.
בעת שחברות עסקיות מנוהלות לרוב ע"י בעלי הכשרה ניהולית, במשרדי עורכי דין המנהלים – השותף המנהל ומנהלי מחלקות משלבים את הניהול בפעילותם כעו"ד.
אבחנה נוספת היא שבחברות עיסקיות גיוס הלקוחות נעשה ע"י אנשי השיווק והמכירות, עת שבמשרדי עורכי דין הגיוס נעשה ע"י השותפים עצמם. גם השותפים המביאים לקוחות (rainmakers) מתוגמלים בצורה דיפרנציאלית. השותף שמצליח לגייס לקוחות למשרד הוא המוערך ביותר גם אם יכולותיו המצקועיות אינן איכותיות הרי הוא לא חייב בעצמו לבצע את העבודה במרבית המקרים.
במשרדי עורכי דין כל המחלקות נמצאות בידיהם של עורכי הדין. כך בהנהלה הבכירה, השיווק, הפיתוח העיסקי, ניהול משאבי אנוש- הכל מרוכז בידיהם של עורכי דין שלא זכו לקבל הכשרה ניהולית והם מסמתמכים על יכולותיהם הקוגניטיביות ועל אינטאיציה.
עו"ד דני טולידאנו. התחיל את גל העזיבת ממשרד צלרמאיר פילוסוף צילום: אוראל כהן כשמדובר במשרדים המונים כמה עורכי דין בודדים, הדבר מובן מאליו. אך כשמדובר במשרד עורכי דין המונה עשרות עורכי דין, נדרשות יכולות ברמה מקצועית גבוהה כמו בכל ארגון עסקי אחר, אך בודדים הם משרדי עורכי דין המוכנים לשנות דפוסים ולהאציל סמכויות בידיהם של עורכי דין בעלי הכישורים ניהוליים. לעומת זאת, כשמשרד עורכי דין זקוק עבור תיק של לקוח ידע שלא נמצא באמתחתו, הוא נכון להעביר את התיק לקבלת חוו"ד למשרד אחר. אולם, כשמדובר בנושאים הקשורים לניהול המשרד התחושה היא שאפשר לעשות זאת בקלות ובפשטות.
גישה זו הביאה לכישלונם של מיזוגים רבים שכן את המיזוג צריך לנהל ולהוביל כדי שהוא ישא פרי. מיזוג לא מסתיים באיתור ה-matching וחתימת הסכם המיזוג, אך זו תמונת המצב במיזוגים רבים.
גם את דור ההמשך של המשרד יש לטפח. הדבר דורש איתור יורשי תפקידי מפתח ניהוליים. על משרד עורכי דין לייצר הזדמנויות קידום אמיתיות השומרות על עורכי הדין הטובים ולבנות תרבות הדוחפת את הטובים ביותר לנצל את מלוא הפוטנציאל שלהם.
האמירה ששמעתי פעמים רבות: "המשרד לא מנוהל. הוא מתנהל" צריכה להיפסק. אירועי החודשים האחרונים של עזיבת מחלקות ומיזוגם אל תוך משרד אחר הם קצה הקרחון של המתרחש במשרדי עורכי דין רבים בכל הנוגע לניהול המשאב האנושי. להבדיל מחברות עיסקיות, המוצרים מסופקים ע"י עורכי דין שקשה למצוא להם תחליף כי בהם המשרד השקיע שנים רבות של הכשרה, הלקוחות מכירים אותם והם חלק בלתי נפרד של המשרד.
ניהול כישרונות במשרד עורכי דין, מציאת דרכי תגמול ושימור עורכי דין הופכים כעת לאתגר הבא של משרדי עורכי דין.
הכותבת היא יועצת אסטרטגית וארגונית למשרדי עורכי דין, בעלת "אנשי מפתח- משרדי עורכי דין מובילים", עוסקת בתהליכי טיפוח כישרונות ניהוליים, התייעלות ומיזוגים של משרדי עורכי דין. מחברת הספר "ניהול משדי עורכי דין-כל הדרכים לניהול עסק רווחי ומצליח".
