יעקב גלברד: "לא יריתי לעצמי ברגל, יריתי בראש"

משבר תפרון החזיר את יעקב גלברד לכותרות אחרי שנתיים של הפוגה. מאז פרש מתפקידו כמנכ"ל בזק בעקבות פרשת האופציות, השתדל גלברד לברוח מאור הזרקורים. הוא לא האמין שמינויו ליו"ר תפרון לפני שנה וחצי יחזיר אותו לשם, ובעוצמה רבה.

אבל הנה זה קורה לו שוב. לתפרון הגיע גלברד בדצמבר 2007, במקומו של ישי דוידי, ששימש עד אז יו"ר והחליט למנות את גלברד ליו"ר פעיל. "אני מברך על הצטרפותו של יעקב גלברד לחברה כיו"ר פעיל", אמר אז דוידי, המחזיק יחד עם מאיר שמיר ב־21% ממניות החברה. "תפרון נמצאת בפתחה של תקופה משמעותית ומאתגרת, ואני סמוך ובטוח שניסיונו הרב ויכולותיו של גלברד יהוו תרומה מהותית להתפתחויות הצפויות בחברה. שיתוף הפעולה בין גלברד כיו"ר פעיל לבין הנהלתה של החברה עתיד להניב תוצאות חיוביות לחברה ולבעלי מניותיה".

מה דעתך על מניית בזק:

•  
•  
•  
•  
•  

קנייה חזקה

קנייה

המתן

מכירה

מכירה חזקה

"התוצאות של תפרון הלכו והורעו, ודוידי כיו"ר לא היה יכול להקדיש מספיק זמן לחברה. הוא ביקש ממני לקחת את תפקיד היו"ר ולהיות יותר פעיל", מספר גלברד על החברה, שהציגה אז תפנית שלילית בתוצאותיה. "הפעילות שלי בשלב הראשון היתה מול יוסי שירן, המנכ"ל דאז. ראיתי שיש לא מעט בעיות. היו לי לא מעט שיחות איתו, רציתי לראות איך הוא פותר את הבעיות האלה. כעבור חצי שנה הוא הגיע למסקנה שאין לו פתרון לבעיות האלה והוא החליט לפרוש. מנכ"ל שלא מצליח למצוא פתרון לבעיות שורש בחברה צריך לפרוש, ואז החלטנו להעביר את השרביט למישהו שאולי כן יצליח לעשות את זה".

בשנה האחרונה צנחו הכנסותיה של תפרון ב־40%. גלברד לא חוסך היום ביקורת מעדי ליבנה, המנכ"ל החדש שהובא על ידיו ועל ידי דוידי לחברה ופרש לאחרונה. "עדי לא הצליח לעשות את מה שציפינו ממנו, פשוט לא הצליח. דירקטוריון בסך הכל מפקח על עבודת המנכ"ל, נותן לו אפשרויות לעבוד. לא ברור לי איך נוטשים חברה כפי שהוא נטש ואיך מייצרים קריסה של חברה כזו. מדובר בחוסר אחריות מוחלט ובחוסר נאמנות מוחלט לחברה, לדירקטוריון שלה ולבעלי המניות שלה".

גלברד רואה בליבנה את מי שאחראי כמעט בלעדית לעובדה שהבנקים עצרו את האשראי לחברה: "זו חברה עם הון עצמי חיובי של 50 מיליון דולר - מה שלא מאפיין חברה בקריסה - בסיס לקוחות רחב, מוניטין מהותי. לא סוגרים חברות כאלה. 48 השעות הראשונות מאז הודעת הבנקים על עצירת האשראי היו הזויות. הם התבססו על שיחת מסדרון לא רצינית עם המנכ"ל, שכבר ידע שהוא עוזב, כדי לעצור את החברה. עכשיו אנחנו בתהליך של בדיקה מעמיקה עם הבנקים. לא הפרנו מולם תנאים, לא ניצלנו את כל מסגרות האשראי".

מה לא עבד בתפרון?

"תפרון לא השכילה למצות את כל היכולות שלה. היא הביאה תוצאות לא טובות, אבל כל משבר הוא גם הזדמנות. בשנה האחרונה פוטרו 200–300 עובדים כתוצאה מהירידה בהיקפי הפעילות. מה יהיה הלאה? אני מקווה שלא יהיו עוד פיטורים, אבל זה תהליך שעלול לקרות. אנחנו דווקא מדברים עכשיו עם הלקוחות על הגדלת היקפי המכירות. גם כשהגעתי לפלאפון גייסתי עובדים אף על פי שהחברה הפסידה, והיא עברה להרוויח בגדול".

"יכולתי להגיד לא מעניין אותי עובדים, אני רוצה את האופציות"

נראה שפלאפון היתה התחנה המשמעותית ביותר בקריירה העסקית של גלברד. הוא אחראי להבראת החברה במשך שמונה שנות כהונתו כמנכ"ל פלאפון ולמעבר לרווח, מה שהקפיץ אותו לתפקיד מנכ"ל בזק. גלברד נתפס תמיד כמנכ"ל מוערך, אחד המצליחים בשוק, אבל איכשהו, כמעט בכל תפקיד שמילא עד היום ליוותה אותו פרשייה אחרת.

ב־1999 הוא פרש מתפקידו כמנכ"ל הקו־אופ בעקבות חילוקי דעות עם בני גאון, אז יו"ר הקו־אופ, על פיצול המשביר לצרכן מהאגודה. ברקע הפרישה היתה פרשיית אופציות. אחר כך כיהן כסגן יו"ר קלאבמרקט במקביל לתפקידו כמנכ"ל פלאפון. כשקרסה קלאבמרקט, הואשם גלברד על ידי מנכ"ל קוקה־קולה, רוני קוברובסקי, במצג שווא ובהטעיה. קוברובסקי אף העביר את כל עובדיו מפלאפון לחברה מתחרה.

ב־2005 מונה גלברד למנכ"ל בזק, אך באפריל 2007 התפטר. הוא לא פרש מרצונו - הדירקטוריון אפשר לו להתפטר כדי לחסוך ממנו את פיטורים. בפועל, גלברד הודח מתפקידו בעקבות דו"ח של בודק חיצוני, עו"ד יורם דנציגר, שקבע כי הוא אחראי לפרשיות החשבונאיות שהתגלו בבזק ובפלאפון.

בין היתר נמצא גלברד אחראי אישית לאי־הסדרים שהתגלו בנושא קביעת הבונוסים לבכירי החברה - ובעיקר לו עצמו. הפרשה התפוצצה לאחר שרשות ני"ע ביקשה לקבל הסברים להחלטת הדירקטוריון להעניק לגלברד אופציות ששוויין באותו מועד עמד על 58 מיליון שקל. גלברד אולץ לוותר על האופציות, ובתום הבדיקה אולץ, כאמור, לוותר גם על תפקידו. מבחינת גלברד הפרשה לא נגמרה, והוא עמל כיום על תביעת ענק בגובה עשרות מיליוני שקלים נגד בזק, במטרה להחזיר לו את האופציות.

אתה נחשב למנהל טוב, אבל גם לאחד שידע לצאת מכל מקום עם חבילה יפה של בונוסים ואופציות.

"בכל חברה עשיתי את שלי. קח לדוגמה את פלאפון: קיבלתי חברה עם 500 מיליון שקל הפסד. המהפך בפלאפון נוצר מהביצועים שלי, נתתי להם תוכנית שהם ביצעו. שאלו אותי מתי אני עובר לרווח, אמרתי ברבעון השני של שנה זו וזו, ועברנו כבר ברבעון הראשון. כל התחזיות בכל המערכות מומשו בצורה מלאה.

"ההנהלה הקודמת הביאה את החברה לקריסה. אני לקחתי חברה בתחום שאני לא מכיר, למדתי אותו תוך כדי תנועה, גייסתי צוות של מנהלים שכל אחד בתחום שלו הוא סטאר - ויחד יצרנו תוכנית מפנה. התוכנית כללה את השבחת המותג פלאפון, הורידה את אחוז הנטישה, הביאה את החברה לרווחיות. היום פלאפון היא חברה מובילה, שמתקרבת ברווחיות שלה לפרטנר וסלקום. רק לפני ארבע־חמש שנים היא היתה בקריסה".

משה טרי, לשעבר יו"ר רשות לני"ע צילום: מיכאל קרמר

ואז עברת לבזק, ומה שזוכרים לך זה בעיקר את פרשת האופציות.

"איזו בעיה היתה באופציות? אני אגיד לך בדיוק מה היתה הבעיה בבזק, זה מצחיק. ביום שנכנסתי לחברה היתה כוונה של בעלי המניות החדשים בבזק, קבוצת אייפקס־סבן־ארקין, לתת לי אופציות במחיר שבו הם קנו את החברה. הם אמרו לי, בוא תקבל אופציות, ככה שאם אנחנו נרוויח גם אתה תיהנה מזה. אמרתי בסדר, האמנתי ביכולת שלי לבצע שינוי. ואז הם ביקשו ממני לדחות את נושא אופציות המנהלים עד שיסתיים המשא ומתן עם העובדים, כלומר העובדים קודמים למנהלים.

"נשמע לגיטימי? זה לגיטימי, קיבלתי את זה. כיבדתי את זה. יכולתי להגיד לא, לא מעניין אותי עובדים, אני רוצה קודם את האופציות שלי, אם אין אופציות אני לא מתחיל לעבוד. לא עשיתי את זה, אלא כיבדתי את הבקשה שלהם ודחינו את הנושא, רק עשיתי טעות קטנה בדרך. הטעות הקטנה היתה שבשנה הראשונה הכפלנו את הרווח של החברה. מרווח של 500 מיליון שקל בשנה הבאנו את החברה לרווח של מיליארד שקל בשנה.

"מחיר המניה קפץ, אז האופציות שהבטיחו לי שנה קודם לכן פתאום נכנסו לתוך הכסף, סכום עצום. אם הייתי מקבל את האופציות שנה קודם לכן, אף אחד לא היה מעז להגיד מילה. קיבלתי את האופציות בדיוק במחיר שבו בעלי השליטה קנו את החברה, שדרך אגב גם עליו אמרו שהוא גבוה מדי. הרי לא הבינו למה בכלל הם הציעו את המחיר הזה.

"כל מה שקרה הוא שהסכמתי לדחות את נושא האופציות בשנה, ובשנה הזאת - בלי לפטר עובד אחד - שיפרנו את הביצועים והכפלנו את הרווח. בשוק מאוד תחרותי, תחת רגולציה כמעט בלתי אפשרית, כשבזק כבולה בשלשלאות שלא מאפשרות הרבה מרחב תמרון, החברה הכפילה את הרווח".

איך זה קרה?

"הגענו להסכם מאוד מאוד מכובד עם העובדים, שהגדיר את יחסי העבודה בין העובדים להנהלה להמשך הדרך ואפשר לעובדים לפרוש בכבוד. באותה שנה ביצענו מהלך גדול של שינוי ארגוני. לבזק היה מטה עם ארבע חטיבות ביצוע, עם כפילות מטורפת של כל פעולה ופעולה, הכל היה כפול ארבע. בשנה הזאת צוותים שעבדו בשיתוף עם העובדים הכינו תוכנית עבודה שהתבססה על איחוד של כל ארבע החטיבות. כעבור שנה, בלילה אחד, כל המערכת עברה ממבנה אחד למבנה שני, וכל עובד ידע בבוקר למי הוא מדווח, למי הוא כפוף, מה המשימות שלו. זה מהלך שאני לא מכיר דומה לו.

"עכשיו, הרי הבעלים אמרו 'אם אנחנו נהנה ותשביחו את החברה, אתם המנהלים תיהנו גם כן'. ואז פרצה מהומת אלוהים. אני עזבתי, לא קיבלתי את האופציות, אבל המנהלים שהיו כפופים לי כן קיבלו את האופציות. האופציות כרגע זה הרבה כסף, הרבה מיליונים. לא מגיע להם את זה? תגידו שלא מגיע להם את זה. אני חושב שמגיע לי משום שהבטיחו ואישרו אותן, ואחר כך ביטלו את האישור".

אבל הנושא עלה שוב על הפרק.

"לא, שום דבר לא על הפרק. הם יצאו עם תוכנית אופציות חדשה והם נתנו לכולם חוץ ממני. כלומר לי - לי הם חשבו שלא צריך לתת. הכושי עשה את שלו, הכושי הלך ונגמר הסיפור. אנחנו לא חייבים לו שום דבר. זה לשיטתם.

"אני לא ראיתי את זה קורה בפרטנר - שם האצ'יסון העניקה בונוסים למנהלים גם אחרי שמכרה את השליטה בחברה, למרות שלא היתה חייבת. הם יודעים להגיד תודה על ביצועים. בבזק לא ידעו לתת בונוס לגלברד על הביצועים שהוא נתן להם, על המערכת שהוא בנה להם".

זהבית כהן, מנכ"לית אייפקס צילום: עמית שעל

"אני מבין את ההתלהמות, אבל הכל נעשה בתום לב"

אחת הנקודות שגלברד לא שש במיוחד לגעת בהן היא היקפן החריג של אותן אופציות מדוברות - 58 מיליון שקל - שלאישורן, כאמור, גם היה שותף. "ההיקף היה חריג בגלל הביצועים שעשיתי", הוא מסביר. "זה נשמע לך נורא מוזר, אבל אני, באיזה שהוא מקום, יריתי לעצמי לא ברגל אלא בראש. אם לא הייתי מביא את הביצועים האלה, המניה לא היתה מטפסת ב־67%, וגם האופציות לא היו שוות שום דבר.

"יכול להיות שאם הייתי מחכה שנה ולא משפר ביצועים, אז לא היתה לי שום בעיה, והיום לא הייתי צריך לתת הסברים לך או למישהו אחר. אבל אני הבאתי את הביצועים האלה במהלך השנה שבה ביקשו ממני לדחות את נושא האופציות למנהלים. זה לא היה הוקוס פוקוס, זה ניהול. עובד אחד לא עזב באותה שנה שהכפלנו את הרווח, וזה ההבדל בין ניהול לחוסר ניהול.

"אותה תוכנית אופציות שהוצעה אז למנהלים פתאום הפכה להיות בתוך הכסף. על זה יצא הקצף. משה טרי (יו"ר רשות ני"ע באותה תקופה - ג"ח) אמר, 'מה פתאום נותנים אופציות בתוך הכסף'. את משה טרי לא עניין שהכל היה בתוך תהליך שהחברה עברה, אלא איך נותנים סכומים כאלה. אני יכול להבין את ההתלהמות סביב הנושא הזה, אבל בסך הכל זה נעשה בתום לב.

"אם תסתכל על תוכנית האופציות עצמה תראה שנקודת המוצא שלה היתה שנה קודם לכן, ולא במקרה. בדרך כלל נדרש ותק של שלוש שנים כדי לממש את האופציות, והתחילו את הוותק הזה ביום שהתחלנו לעבוד בחברה. השווי נקבע ביום שהאופציות הונפקו, אבל הדייטינג התחיל שנה לפני כן, משום שדובר על התוכנית הזו עוד כשנכנסנו לתפקיד".

איזו מין חברה קיבלתם?

"בזק היתה חברה שלמעשה לא נוהלה עד אז, בין השאר משום שאמנון דיק (קודמו של גלברד בתפקיד - ג"ח) היה עסוק בקרב הישרדות מול ועד עובדים שעשה לו זובור. אילן בירן, שהיה מנכ"ל בזק לפני דיק, לא פרש סתם, הוא הבין שאין לו שום יכולת לנהל. אילן, שהיה רגיל לחלק פקודות בצה"ל, הגיע לבזק ופתאום הוא לא יכול להזיז אפילו ארון מחדר לחדר. זה היה המצב שקיבלתי כשנכנסתי לבזק.

"הגענו במהלך מאוד מאוד מסודר ובדיונים מאוד מאוד אינטנסיביים עם העובדים להסכמות לגבי הדרך ואופן הניהול של החברה. באחת הכתבות אמרתי שהגעתי עם העובדים להסכם תוך 10 דקות. העובדים קראו את זה ואמרו לכפיר (שלמה כפיר, ראש הוועד - ג"ח), 'מה מכרת אותנו תוך 10 דקות?'. אבל מה היה באמת תוך 10 דקות? שאלתי אותו: 'שלמה, מה אתה רוצה?'. הוא אמר שהוא רוצה שני דברים: 'אחת, שתשנה את הזכויות של העובדים כפי שהן היום. שתיים, אני מבין שיצטרכו לפרוש עובדים, אז שיפרשו בתנאים של חברה ממשלתית'. אמרתי לו: 'קיבלת'.

"הוא הסתכל עליי ושתק. ואז אני שואל אותו, 'אתה לא רוצה לשאול אותי מה אני רוצה? אני רוצה להגיע למצב שאני מסוגל לנהל את החברה. שההחלטות הניהוליות הן של ההנהלה ולא של ועד העובדים, כפי שהיה בעבר. ולמה אני רוצה? משום שזו הדרך היחידה שאני מכיר להשיג את התוצאה שתאפשר לי, כמנכ"ל, לשמר את הזכויות של העובדים כפי שהיו, ולאפשר לעובדים שפורשים לפרוש בתנאים משופרים'. הוא אמר לי: 'יעקב, מקובל עליי, אבל בוא נדבר על הפרטים'. אז שנה שלמה דיברנו על הפרטים. שנה שלמה עסקנו בפרטים במקביל לתכנון של הארגון מחדש.

"העובדים ידעו בדיוק איך תיראה החברה ביום שאחרי ההסכם איתם. הם הבינו בדיוק לאן הם נכנסים. לפני שנכנסנו לתהליך, אנשים אמרו לי שאין סיכוי לעבור אותו בלי שביתה, אבל לא היתה לא השבתה ולא שביתה. הכל נעשה ברוח מאוד מאוד חיובית. היו הרבה הרמות קול תוך כדי הדיונים והיו הרבה פיצוצים קטנים, אבל בסופו של יום הגענו להסכם ולמבנה ארגוני שמשרת את העובדים כיום.

"מאז בזק שילשה וריבעה את הרווחיות שלה. כיום החברה מרוויחה יותר מ־2 מיליארד שקל, הכל על אותה תשתית שהקמנו אז. שום דבר לא קרה במקרה. גם האסטרטגיה שאני הצגתי ממומשת בחלקה: להפוך את בזק מחברת תשתית לחברת שירותים, משום שהתשתית לא מעניינת את הלקוח. אם הייתי נשאר, המימוש היה יותר רחב, אבל אני לא זוקף את זה לחובה או לזכות, כל מנהל וכל מנכ"ל שם את הדגשים שלו. הבסיס הוא הבסיס שהקמנו אז. בזק היום היא חברה אחרת לגמרי ממה שהיא היתה כשקיבלתי אותה".

ובכל זאת, אילצו אותך לעזוב את החברה.

"אמרו לי, 'יעקב, אם אתה לא מתפטר או מפוטר כדין, אנחנו כדירקטוריון עלולים להיקלע לחקירה של רשות ניירות ערך. אני לא חושב שהיה משהו לא תקין בהליכים שהדירקטוריון ניהל, אבל היו כמה תקלות משפטיות. החליטו כל מיני החלטות שהסתמכו על חוות דעת משפטית, שבדיעבד התברר שלא היתה חוות דעת מקצועית. על בסיס הדבר זה בא יו"ר רשות ניירות ערך, שקרא את הדו"ח שנכתב על ידי דנציגר, ואמר, 'אני רוצה שהיו"ר, המנכ"ל והיועץ המשפטי יעזבו, ואם לא, אני מזמין אתכם לחקירה'.

"הרי זה לא שמישהו לקח כסף הביתה, נכון? זה לא שמישהו עשה איזה מעשה. טרי, משיקולים שלו, החליט שאנחנו הולכים הביתה. התקשרו אליי חברים, יושבי ראש ומנהלים של חברות ואמרו: 'יעקב, ראינו מה שקרה לך, עשינו בדיקה וגילינו שהחלטות שקיבלנו הן חסרות תוקף בגלל אותו פגם מינהלי שהיה אצלכם'. זה לא איזה קו ניהולי, היועץ המשפטי אמר ככה או אמר אחרת, החברה עשתה כך או אחרת.

"עכשיו, בתוך הדירקטורים יש גם נציגים של אייפקס, הדבר האחרון שהם היו צריכים זה שיפורסם שדירקטורים מטעם הקרן נקלעו לחקירת רשות ניירות ערך. אז הם, מתוך השיקולים שלהם, ביקשו ממני להתפטר ועוד הבטיחו לי שיקימו איזו ועדה שתדון בתנאים שלי וכן הלאה. ולא היתה ועדה ואף אחד לא דן והם לא באו עם שום הצעה, שום דבר.

"אני חושב שזה מאוד מעניין לראות התנהלות של קבוצת משקיעים שסך הכל יש לה רקורד מצוין, אבל כשהם נתקלו בבעיה הם לא הצליחו להתמודד איתה. ולא רק שלא הצליחו להתמודד איתה, הם גם ברחו מהבעיה ולא חיפשו לה פתרון. אבל אני לא עזבתי את בזק משום שברחתי. השארתי חברה במצב הרבה יותר טוב מהחברה שקיבלתי".

"תפקידו של מנכ"ל זה להביא ביצועים, וזה מה שעשיתי"

גם את רבוע כחול עזבת בצל בעיית אופציות.

"את רבוע כחול לקחתי משווי של 30 מיליון דולר לשווי של 600 מיליון דולר בתוך שש שנים, עם הנפקה בארצות הברית שבה גייסו 80 מיליון דולר. החברה נהפכה להכי רווחית בענף. בשנה שבה עזבתי היא הרוויחה פי שניים משופרסל. זו היתה שנת הזוהר של החברה".

ובכל זאת עזבת, כשברקע פרשת אופציות.

"האופציות האלה הוענקו במסגרת ההנפקה בארצות הברית ועל בסיס מחיר ההנפקה. הוויכוח היה על האופציות שנתנו לבני גאון, שלא היה יו"ר החברה, אלא יו"ר החברה־האם. נשאלה השאלה למה מישהו שהוא לא נושא משרה בחברה זכאי לאופציות. עשו בדיקה והיחיד שבדקו היה גאון. ההליכים לא ננקטו לא מולי ולא מול כל מנהל אחר. אנחנו כמנהלים קיבלנו את האופציות לפי כל שורת הדין".

אבל לא דיווחתם עליהן, או שדיווחתם דיווח חלקי.

"הדיווח היה אמריקאי, כי החברה הונפקה בארצות הברית. בארצות הברית, להבדיל מישראל, צריך לדווח על כלל השכר של כל נושאי המשרה וכל הדירקטורים, זו צורת דיווח אחרת, לא פרטנית. רבוע כחול הונפקה בארצות הברית ורק לאחר מכן הפכה להיות דואלית, אז הדיווח היה לפי הכללים האמריקאיים, אף אחד לא הסתיר שום דבר.

"באותה נקודה האופציות היו שוות אפס, כי הן ניתנו במחיר ההנפקה. כשבאנו לממש את האופציות, הואיל והנפקנו את החברה לפי 330 מיליון דולר ובנקודת המימוש היא היתה שווה 600 מיליון דולר, כל מי שקיבל אופציה נהנה מהדלתא. לי היה 1.5% מתוך ה־5% שקיבלו המנהלים בחברה, ואני נהניתי מ־1.5% של העלייה בשווי החברה - מ־330 ל־600 מיליון דולר. על העלייה בשווי מ־30 ל־330 מיליון דולר לא קיבלתי אופציות. קיבלתי שכר רגיל.

"ההנפקה הזאת יצרה ערך אדיר לבעלי המניות. תפקידו של מנכ"ל הוא להביא ביצועים ולייצר ערך, וזה מה שעשיתי. בעיתונים השוו את הביצועים של החברה אז לביצועי חברת הייטק מפורסמת, והראו שהביצועים של החברה היו טובים יותר מחברות הייטק מפורסמות. אף אחד לא בא אליי בטענות בקו־אופ על האופציות שלי. בקיצור, לא ברחתי משום מקום. עד היום מעולם לא ברחתי, ואני גם לא אברח מתפרון".

"קלאבמרקט קרסה בגלל ויכוח על 5 מיליון שקל"

תוך כדי עבודתו כמנכ"ל פלאפון, במארס 2005, הצטרף גלברד כדירקטור לקלאבמרקט, רשת המרכולים שהיתה בשליטת משפחת בורוביץ' וקרסה באותה שנה. "לקלאבמרקט הוזעקתי לסייע, כדי לעזור לחבר שלי יוסי רוזן (יו"ר קלאבמרקט - ג"ח)", מספר גלברד. "הצטרפתי כי ביקשו ממני והכנתי תוכנית לשיפור ביצועים בכל סניפי הרשת. לתוכנית הזאת נדרש מימון של 5 מיליון שקל, ובגלל ה־5 מיליון שקל האלה הכל נפל. דדי בורוביץ' לא היה מוכן להזרים 5 מיליון שקל.

"אתה יודע מה, אני לפעמים סופר־נאיבי. בסך הכל באתי לסייע. בלי תמורה, בלי שום דבר. לא ביקשתי שום דבר מהחברה. הייתי אז בתפקיד במקום אחר, בזמני החופשי באתי לישיבות איתם, להציג להם חלופות לשיפור ביצועים, ואת התוכנית שלי הצגתי גם בפני ספקים. בגלל אותם 5 מיליון שקל החברה לא הגיעה להסדר עם הבנקים ונפלה. אז אני אשם? מה אני, הבעלים של החברה? אני צריך לממן אותה?

"בסך הכל באתי כמי שמכיר את התחום הזה לעזור לחברה לבנות תוכנית עסקית. נורא קל להכתים, אבל צריך להבין מה קרה בדיוק. קלאבמרקט לא קרסה בגלל התוכנית העסקית שלי. היא קרסה בגלל חוסר המימון לתוכנית העסקית, בגלל חוסר מזומנים. החברה נפלה בגלל ויכוח שהיום אני חושב שהוא מטומטם, כי בורוביץ' לא היה מוכן לשים 5 מיליון שקל. אז הבנקים אמרו, 'רגע, אנחנו נשים 70 מיליון שקל והוא לא ישים 5 מיליון?' ואז החברה קרסה".

התוכנית היתה טובה בעיניך?

"התוכנית שלי היתה מצוינת. יש לי עוד בבית את הביצועים של החנויות שנגענו בהן. תשאל את יוסי רוזן, תשאל את תמי בורוביץ' מה נעשה ואילו ביצועים הושגו אז. אל תשאל אותי. שילשנו מכירות בכל חנות שעברה את השינוי האסטרטגי־שיווקי שהצעתי, ועל בסיס המודל הזה החברה הכינה תוכנית שכללה את כל הסניפים של הרשת. גם התוכנית העסקית של תפרון, אם היא לא תגיע למימוש ולא תקרום עור וגידים, זה יקרה משום שלא יהיה תזרים מזומנים. אי אפשר להגיד שיעקב גלברד הכין תוכנית שנכשלה. זה לא נכון. זו תוכנית שאי אפשר לממש אותה כי אין מימון בנקאי. גם בקלאבמרקט לא היה מימון".