דירוג מנהלים פברואר 2009

מנכ"ל מוזילה: "העבודה שלי היא לתת לאנשים חכמים הזדמנות"

ג'ון לילי, מנכ"ל חברת התוכנה מוזילה שמפתחת את דפדפן הקוד הפתוח פיירפוקס, מעסיק 200 עובדים ו-20 אלף מתנדבים. הוא שוכר מתכנתים מוכשרים, ואז כבר מוצא מה לעשות איתם

רוני שני 14:0006.02.09
כשאסף רומנו רוצה לדבר עם המנכ"ל שלו ג'ון לילי, הוא לא קובע פגישה עם המזכירה, לא דופק על הדלת ואפילו לא מחייג אליו בשלוחה הפנימית. רומנו, מתכנת שחי בישראל, מפעיל את תוכנת המסרים המידיים ומכנס ישיבה וירטואלית. כך נוהגים כל שאר העובדים של חברת מוזילה, שאחראית לפיתוח והפצת תוכנות קוד פתוח, ובראשן הדפדפן פיירפוקס. לילי, מנכ"ל החברה, יושב במשרדים בקליפורניה, ורוב העובדים שלו לא בסביבה. "יש לנו כ־200 עובדים שכירים, שפזורים בכל העולם", הוא מספר בראיון ל"כלכליסט". "חלקם עובדים במשרדים כאן או בטורונטו, פריז, קופנהגן, בייג'ין, טוקיו ואוקלנד. אחרים עובדים מהבית, כמו אסף. נוסף להם יש לנו כ־20 אלף מתנדבים, שמורידים גרסאות בטא, מסייעים בפיתוח, אחראים לבדיקות איכות ועוד".

 

ג'ון לילי. "תמיד היינו שמרנים בנוגע לקצב הגדילה שלנו. כך שבמשבר לא נאלצנו לשנות תוכניות" ג'ון לילי. "תמיד היינו שמרנים בנוגע לקצב הגדילה שלנו. כך שבמשבר לא נאלצנו לשנות תוכניות" צילום: cc-by ג'וי איטו
זה כנראה הביטוי הקונקרטי ביותר לעובדה שמוזילה מתנהל אחרת מתאגידים מסורתיים. כשהמוצר וירטואלי, אין צורך לכבול עובדים למפעל. וכשאבן הפינה של החברה היא הקוד הפתוח - שיטת תכנות שהיא בעצם תפיסת העולם המעניקה את הכוח לכל מתכנת באשר הוא - כל היחס לכוח אדם משתנה. מוזילה מגדירה את עצמה כמריטוקרטיה, ארגון המבוסס על כישורים והצטיינות ולא על ותק, קשרים או פרמטרים אחרים.

 

"אנחנו קודם כל מוצאים את האנשים המתאימים, ורק אז חושבים איך לגרום לכל העסק לעבוד", מסביר לילי. "אנחנו לא אומרים 'האיש הזה עושה עבודה נהדרת, בואו ניתן לו משרד ומחשב, כדי שהוא יהיה יותר מעורב'. אנחנו בוחנים את הדברים מזווית יותר מעשית ומחפשים את הפתרון הטוב ביותר: אם לשכור את האדם או להיעזר בו בדרך אחרת, אם הוא צריך לעבוד מהמשרד או מהבית וכן הלאה. מילת המפתח היא למנף: צריך לבחון איך כל אדם יכול לעזור לנו להשיג את המטרה, ואני חושב שיש לנו מודל מאוד יעיל. במאה ה־21 אפשר לעשות את העבודה מכל מקום שבו יש מחשב ואינטרנט, והאתגר הוא להבין איך לנצל את זה בצורה הטובה ביותר".

 

רווח עם מניפסט

 

חברת מוזילה היא חלק מקרן מוזילה, ולכן היא כפופה גם ל"מניפסט מוזילה", המגדיר את עקרונות הארגון - פיתוח, נגישות, פרטיות, התאמה אישית, שקיפות, תאימות והתייחסות לאינטרנט כאל משאב ציבורי ופתוח. ואולם בעוד הקרן היא ארגון ללא מטרות רווח, לילי מנהל חברה לכל דבר. היא הוקמה ב־2005, כשהעלייה בנתח השוק של פיירפוקס עוררה צורך לנתב את ההכנסות להמשך הפיתוח. כיום אחראית החברה לפיתוח, שיווק והפצת המוצרים של מוזילה, והיא בעצם הגוף היחיד בקרן שמתמקד בהשגת רווח.

 

זה לא אומר שהיא התרחקה מהמניפסט. למעשה, מבחינת לילי המניפסט הוא בדיוק מה שמעניק למוזילה את היתרון והייחוד שלה מול חברות אחרות. "כחברה יש לנו שני תפקידים: להגשים את החזון של קרן מוזילה להועיל לציבור ולוודא שהרשת תישאר פתוחה ושיתופית - ולהתחרות בשוק ממש כמו כל חברה אחרת".

 

מה האסטרטגיה המרכזית שלכם בהתמודדות עם העולם העסקי המאוד דינמי שבו אתם פועלים?

"יש כמה עקרונות מנחים. ראשית, יש לנו מושג כלשהו לאן הולכת התעשייה ומה המגמות. שנית, חשוב להבין מי אתה ומה הדנ"א שלך כחברה. כל האסטרטגיה שלנו נגזרת מהרצון לשפר את האינטרנט. ברגע שיש לנו האפיון הזה - כל השאר מסתדר, ואפשר להתמודד עם הדינמיות של השוק. כשיש לך ייעוד אתה מסוגל לשרטט מפה, לבחור כיוון, ואני חושב שאנחנו מוכיחים זאת: אנחנו עומדים ביעדים שלנו".

 

ועד כמה אפשר לשמור על זה כשגדלים?

"נכון שככל שאתה גדל כך קשה יותר לזכור מי אתה ולאן אתה רוצה להגיע. הרבה פעמים אתה אובד בסבך של רעיונות, אבל הצורך לבחון כל פעולה ביחס לערכים מאפשר להישאר ממוקדים, לזכור מה אנחנו עושים".

 

עד כמה זה הכרחי בחברות של המאה ה־21?

"הארגונים החדשים פועלים בסביבה רב־תרבותית, רב־לשונית וגלובלית, ופונים לאנשים מרקע שונה, ממדינות שונות, בעלי השכלה שונה. כשאין קשר פיזי חייבים להחזיק בערכים מסוימים ולנסח אותם, הן לחברה והן למשתמשים. היום, יותר מתמיד, עסקים מוכרחים שיהיו להם ערכים בסיסיים שאנשים מכל העולם יוכלו להבין ולהזדהות אותם".

 

בין עכביש לכוכב ים

 

לילי. "שני תפקידים: לוודא שהרשת תישאר פתוחה ושיתופית, ולהתחרות בשוק כמו כל חברה אחרת" לילי. "שני תפקידים: לוודא שהרשת תישאר פתוחה ושיתופית, ולהתחרות בשוק כמו כל חברה אחרת" צילום: cc-by Joy Ito
הניהול של מוזילה הוא מקרה מבחן מעניין של תיאוריית "כוכב הים והעכביש". בספר בשם זה, שפרסמו לפני כשלוש שנים חוקרי הניהול אורי ברפמן ורוד בקסטורם, הם מתארים שתי גישות ניהול מרכזיות. האחת היא שיטת העכביש, שבה קודקוד דומיננטי שמפעיל את כל שאר האיברים. השנייה היא שיטת כוכב הים, שמתבססת על אוסף של איברים עצמאיים. כמעט כל החברות המסורתיות פועלות כמו עכביש, מה שמחזק בעיקר את המנהלים. לעומת זאת, גופים התנדבותיים וגם ארגוני טרור מתנהלים כמו כוכב ים, מה שמחזק אותם כארגונים. בין לבין אבחנו ברפמן ובקסטורם גם ניהול היברידי, שמשלב בין שתי השיטות וצובר פופולריות בקרב חברות מתחומים שונים, ובהם רכב, תוכנה ואפילו בנקאות.

 

מוזילה, למשל, החלה את דרכה ככוכב ים קלאסי - פרויקט קהילתי ונטול עוגן ניהול. ואולם לילי מודה שעם הפיכתה לשחקנית משמעותית יותר בתחום, גדל הצורך במאפיינים עכבישיים. הקוד של החברה אמנם שייך למפתחים ו־40% ממנו נכתבו בידי המתנדבים, אבל היום כבר מדובר בחברה עם תקציב שנתי של 50 מיליון דולר, שב־2007 ייצרה הכנסות של 75 מיליון דולר.

 

"יש דברים שעכביש מסוגל לעשות בצורה יעילה יותר מכוכב ים, וכל ארגון קובע היכן הוא נמצא על הסקאלה. אני חושב שהסוד הוא לשמור על גמישות ולעשות את הדבר המתאים לכל סיטואציה", כתב לילי בבלוג שלו. כן, זה עוד משהו שמנהלים "רגילים" לא עושים: לילי מחזיק בלוג פעיל, שבו הוא מעדכן את העובדים ושאר סקרנים בהחלטות ניהוליות ובסיפורים אישיים על חייו. בחברה שחיה ברשת, ההיררכיה לא ממש קיימת.

 

אתה לא ממש בוס קלאסי. איך אתה תופס התפקיד שלך כמנהל?

"יש כאן אנשים שעושים מוצר מעולה, ואני שואל את עצמי איך אני יכול לסייע להם להשיג את היעדים שלהם ולהוציא את המוצר לשוק. אני חושב שזו צריכה להיות הגישה של כל מנהל. יש תפיסה שלפיה האדם שעומד בראש צריך להיות סוג של גאון. יש חברות עם היררכיה כזו, שתלויות מאוד במי שנמצא בראש, אבל רק מעטות מהן מצליחות. אני חושב שכדי לשרוד צריך לבנות ארגון חזק, שלא יהיה תלוי באדם או מוצר מסוים, ולכן אני מעדיף לחשוב על עצמי כמישהו שעבודתו היא לתת לאנשים חכמים הזדמנות לעשות את עבודתם".

 

בעצם אנחנו שמרנים

 

מוזילה נאלצת לייצר היברידיות גם בכל הנוגע לסוגיית הרווח. "הוכחנו שקוד פתוח יכול לייצר עושר, אבל הפוטנציאל להתעשר ממנו באופן אישי קטן יותר", אמרה לאחרונה מיטשל בייקר, נשיאת קרן מוזילה. ובכל זאת, החברה רווחית. לילי מדגיש שאין להם כוונה לגדול במהירות או לבצע הנפקה, אף שהם משרתים כבר יותר מ־200 מיליון לקוחות. כשפיירפוקס 3 הושק, בקיץ האחרון, 8 מיליון בני אדם הורידו אותו בתוך 24 שעות. "זה שפלח השוק שלנו גדל כל הזמן רק מלמד שהצלחנו לשמור על החיישנים שלנו", אומר לילי.

 

הנתח של מוזילה בשוק הדפדפנים טיפס בדצמבר ל־21.3% (לעומת 14.9% בדצמבר 2007), מול שפל חסר תקדים של אקספלורר, עם 68.15%. הפופולריות של פיירפוקס צוברת תאוצה בעיקר מחוץ לארצות הברית, הודות לעשרות גרסאות שתורגמו בידי מתנדבי הקוד הפתוח. גם בשנה שבה השיקה גוגל דפדפן משלה, כרום, פיירפוקס הוא היחיד שבאמת מכרסם באקספלורר של מיקרוסופט. לילי, אם כן, מסכם שנה טובה: "תעשיית הדפדפנים נמצאת בתקופה מסעירה, כי יש המון אלטרנטיבות. המשתמשים יחליטו מה טוב להם, אבל נתח השוק שלנו מלמד שאנחנו בכיוון הנכון. זה מתקשר גם למיתון - לא נלחצנו יותר מדי כי אנחנו חברה מסוג אחר".

 

המיתון כלל לא משפיע?

"כמובן שכן, אבל באופן מינורי. אני חושב שמכיוון שלא חווינו גידול מהיר כמו חברות אחרות, לא נפגענו ולא נאלצנו לקצץ. מבחינתנו זה זמן טוב להשקיע במוצרים חדשים ובפיתוח עתידי. תמיד היינו שמרנים בנוגע לקצב הגדילה שלנו, כך שלא נאלצנו לשנות תוכניות".

 

המילה שמרני קצת מפתיעה בהקשר שלכם.

"כן", הוא צוחק, "אבל זה תלוי בהגדרה ובפרספקטיבה. אחרי הכל, אנחנו חלק מתעשייה שבה פועלות חברות כמו מיקרוסופט או אפל, שמעסיקות עשרות אלפי עובדים. מה ששומר עלינו זו ההחלטה שקיבלנו בעבר - להיות בגודל שיאפשר לנו לעשות מוצר טוב. לכן נסיבות חיצוניות, כמו משבר כלכלי או תחרות, מלחיצות מעט, הן לא משהו קריטי".

 

ג'ון לילי - מנכ"ל מוזילה 

  • בן 37 
  • נולד בסקרמנטו, קליפורניה, נצר לשושלת של חובבי טכנולוגיה
  • חי בסאניוויל, קליפורניה, עם אשתו ובנו
  • למד מדעי המחשב בסטנפורד, ובמקביל עבד כטבח במסעדה סינית וכמשגיח בגן שעשועים
  • עבודתו הראשונה בתחום המחשבים היתה במחלקת המחקר של אפל
  • אחר כך יצא לדרך עצמאית, הקים סטארט־אפ ומכר אותו לסיסקו
  • ב־2004 פגש במקרה את מנכ"לית קרן מוזילה מיטשל בייקר, והחל לעבוד בעבורה
  • לפני כשנה מונה למנכ"ל החברה
  • כשהוא לא גולש, הוא קורא בכפייתיות ומכור לטלוויזיה

 

 

בטל שלח
    לכל התגובות
    x