גיל שויד והחלום שהתגשם

אנשים שכוססים ציפורניים משדרים אמינות. ההתחבטויות שלהם, הלחץ שבו הם נמצאים, הספקות, מוצאים ביטוי במראה של כפות הידיים. זה אנושי, גם אם נחשב לתכונה שראוי להיפטר ממנה. אנושיות מוחצנת אצל מנהלים בכירים היא עניין נדיר. לכן היא מוסיפה לאמינות שלהם.

לארקדי גאידמק יש ציפורניים מושלמות. בולטות במדויק מעבר לקו האצבע, הקונטור מעוגל וחלק, ללא שברים. המניקוריסט עזב ממש לפני רגע, והוא בטח לא הלך רחוק. פרט למבטא ולטון המאיים, גם הציפורניים האירופיות מדי של גאידמק לא עוזרות לו להשתלב כאן.

לפחות אחד משני החתומים על הכתבה הזו הוא כוסס אובססיבי מאז שהוא זוכר את עצמו. יש לו היום ילד בן שש שכבר צבר ותק של שנתיים בתחום. אף אחד במשפחה אפילו לא מנסה לעצור אותו. זה בסיס לבונדינג. וזה אנושי.

לכן היה קשה שלא להבחין בתחילת המפגש עם גיל שויד שהוא בעניין. אתה לא מצפה לראות את זה אצל מנהל חברה של 5 מיליארד דולר. זו היתה התחלה מצוינת לראיון.

"אני מאוד מקווה להיות פה גם בעוד 20 שנה"

משרדי ההנהלה בקומה השביעית והאחרונה בבניין צ'ק פוינט בתל אביב קרואים על שמם של גדולי המוחות האנושיים. אגף גלילאו, חדר איינשטיין, משרד מרקוני, רחבת נובל. מכוונים גבוה. מי שבחר את השמות הם עובדי החברה, שחולקו לצוותי חשיבה ובחרו לכל קומה את הצבע שיאפיין אותה ואת הקטגוריה שממנה ייגזרו שמות החדרים בה.

בקומה השישית, למשל, עובדים אנשי הפיתוח בחדרים על שם מתכות: טיטניום, זהב, ברזל. בחמישית אנשי מרכז ההזמנות שוכנים בחדרים עם נגיעות אדום ושמות של הרים גבוהים. ברביעית אנשי תמיכה, בחללים צהובים על שם כוכבים: ונוס, מארס, נפטון. וכך הלאה, מי שרוצה יכול לשחק בלנחש את ההיגיון הפנימי שהנחה את צוותי החשיבה.

עבודות של העובדים, צילומים וציורים, תלויים לאורך המסדרונות. מול חדרו של שויד צילום ענקי של עץ, שטחב אדום לוהט מטפס על גזעו. שויד צילם אותו. "כמעט לכל מקום אני הולך עם מצלמה", הוא אומר. מכאן ועד סוף הראיון זו תהיה האמירה האישית הכי חושפנית שלו.

כבר 15 שנה, מאז יולי 1993, הוא עומד בראש צ'ק פוינט, חברת אבטחת המידע שהקים עם מריוס נכט ושלמה קרמר, והוא עדיין לא בן 40. פרט למשפחתו, צ'ק פוינט היא אהבת חיים. "יש לי עוד 30 שנה עד הפנסיה", הוא אומר, "ואני מאוד מקווה להיות פה גם בעוד 20 שנה".

בינתיים, השנה ה-15 של צ'ק פוינט היתה המוצלחת ביותר עד כה מבחינה עסקית. ההכנסות ב-2007 הגיעו לשיא של 731 מיליון דולר והרווח הנקי היה 231 מיליון דולר. בינתיים, גם המשברים הנוכחיים, מנפילת הדולר ועד המיתון בארה"ב, לא בולמים את התנופה. "לא ראינו האטה בביקוש למוצרים שלנו ב-2007 וגם לא ברבעון הראשון 2008, להפך, רואים התעניינות גבוהה יותר", הוא אומר ומיד מסייג: "למרות שיכול להיות שאלמלא ההאטה היו ביקושים גבוהים יותר. גם זו פרשנות אפשרית".

זו תמצית השוידיות: ביטחון בחברה שלו, ובצדו תמיד רציונליות זהירה. כן, צ'ק פוינט מצליחה, אבל בהחלט ייתכן שיכלה להצליח יותר. מי יודע? לאורך כל הראיון שויד אינו מתחמק מאף שאלה, אבל מתנסח בזהירות ושותל אין ספור הסתייגויות זהירות מעין אלה.

"קטונטי מלהיות מומחה", "איני יכול לחזות את העתיד", "אני לא רוצה לומר יותר מזה". כולן במקומן, כולן נכונות, אבל מי שטוען ששויד מנהל את החברה שלו באופן זהיר מדי ולא משתמש בקופת המזומנים העצומה של צ'ק פוינט כדי להזניק אותה קדימה, ימצא פה חיזוקים לטענתו.

"אני מקווה שנישאר עצמאיים"

בינואר 2007 השתנה משהו בגישה של שויד. צ'ק פוינט הוציאה מהכיס 625 מיליון דולר וקנתה את פרוטקט דאטה השבדית. הרכישה החדשה הוסיפה בשנה שחלפה כ-90 מיליון דולר למכירות, לקול תשואות האנליסטים ובעלי המניות. סימן לבאות בכל הקשור ברכישות? "אנחנו מסתכלים על רכישות יותר מבעבר, ובאופן יותר אקטיבי", שויד אומר. "אנחנו מחפשים, חוקרים, נפגשים עם חברות. זו התפתחות טבעית, כי אנחנו פעילים ביותר תחומים ויש יותר חברות להסתכל עליהן. ועדיין, לא קל למצוא חברות מתאימות לאסטרטגיית הרכישות שלנו. חברות שהן מובילות שוק, עם היקף מכירות מתאים. יש כאלה רק בודדות".

האופציה שצ'ק פוינט תירכש עומדת על הפרק?

"אני מקווה שלא, האסטרטגיה שלנו היא להישאר עצמאיים".

אתה מתחרט על רכישות שלא ביצעת?

"לא ממש. לא מזמן עשינו אנליזה ובדקנו, מפרספקטיבה של זמן, את ההחלטות שלנו להימנע מלרכוש חברות שרכישתן היתה על הפרק. בדקנו מה קרה לאותן חברות שלוש וחמש שנים אחרי. ברובן, אם לא בכולן, התשובה היתה שלא הפסדנו מכך שלא רכשנו אותן".

לא היה פספוס?

"יש חברה אחת שלפני שנתיים הסתכלנו עליה כי היא היתה מעניינת והחלטנו לא לרכוש אותה כי זה לא התאים לאסטרטגיה שלנו, היא לא היתה בתחום האבטחה. אותה חברה דווקא מאוד הצליחה".

יש לה שם?

"אני לא אומר אותו".

חברה ישראלית?

"לא".

הזהירות הזו לא מובילה לכך שהמניה של צ'ק פוינט לא עולה בקצב של חלק מהמתחרות שלה, כמו ג'וניפר או סיסקו?

"ג'וניפר וסיסקו הן חברות מסוג שונה. הביזנס של ג'וניפר בתחום שלנו לא מרשים במיוחד ולא הצליח במיוחד. זו חברה פנטסטית שמביאה תוצאות יפות, אבל בתחומים אחרים שלא קשורים אלינו. צריך להסתכל למשל על מק'אפי וסימנטק, שעוסקות גם הן באבטחה. אני לא חושב שמניית מק'אפי התנהגה יותר טוב משלנו בשנים האחרונות. במק'אפי המניה התנהגה יפה בשנים האחרונות, אבל זה מפני שהיא היתה תקועה עמוק עמוק מתחת במשך כמה שנים".

ואיך היתה ההרגשה להפסיד לג'וניפר במכרז של קופת חולים כללית?

"כל לקוח שאנחנו לא זוכים בו זה מאוד מפריע לי".

בעלי המניות שלכם מרוצים?

"ברובם מאוד מרוצים מהביצועים וחושבים שהתוצאות מאוד טובות".

הם לא היו רוצים לראות את המניה עולה מהר יותר?

"לא קיבלתי טענות בזמן האחרון. היו שנים שכן. בזמן האחרון אני חושב שיחסית הם היו מרוצים מהתוצאות".

"אנשים מקצועיים ואנליטיים"

צילומי ענק של תל אביב מכסים את המסדרון הראשי בכל קומה. חוף ים באורך עשרה מטרים, צילום של שדרות רוטשילד שאפשר ממש לטייל לאורכו, תקריב של בית קפה שעושה חשק לאספרסו בשמש.

כראוי לחברת הייטק עשירה ומצליחה, הבניין החדש, שצ'ק פוינט עברה אליו לפני כשנה וחצי, משתדל לחייך אל העובדים ולהוציא להם את החשק לצאת ממנו. חדר כושר, מטבחון מאובזר בכל קומה, מכונות אספרסו, מסחטת תפוזים ענקית עם אספקה שוטפת של תפוזים טריים, חדר אוכל שניתן להזמין אליו ארוחות על חשבון החברה מ־11 מסעדות מתחלפות מדי יום, כל סוגי הדגנים הנכונים, הסוכרים בצבעים הנכונים, הלחמים בטעמים הנכונים, החלבים המועשרים הנכונים.

בכניסתו אל הבניין נתקל כל עובד בפוסטר ענקי, שמזמין אותו להשתתף חופשי באחת מ־11 הסדנאות הקבועות שמתנהלות בבניין: מסדנה להורדת מתח ועד קומוניקציה אסרטיבית או פרזנטציה אפקטיבית. יקדם את העובד, יעזור גם לחברה. אין ספור קורסים ושיעורי העשרה נוספים מתנהלים בקומת הכניסה, שחדריה זכו בשמות של להקות: רולינג סטונז, ביטלס, doors, ג'נסיס, אירוסמית', אבבא, ושני חדרי האירוח פינק ופלויד. קלאסיקה שמרנית משהו. בכל זאת הייטק.

שויד. "לא מתביישים להיות ישראליים - אבל אנחנו חברה גלובלית"צילום: אביגיל עוזי

אילו עובדים אתם מגייסים לצ'ק פוינט?

"אנשים מקצועיים ואנליטיים. אנשים שיודעים לנתח כל דבר ולהתבסס על הרבה מידע. אנחנו מחפשים אנשים יחסית יצירתיים, שיבינו מה אנחנו עושים ויהיו מעורבים. אנשים שיכולים לתפקד בחברה גלובלית, שיודעים להסתדר ולכבד את האנשים שלנו בחו"ל. אנחנו לא מתביישים להיות ישראליים אבל אנחנו גם חברה גלובלית. אנחנו מחפשים אנשים שיש להם גם מבט על וגם יכולת להתעמק בפרטים. קשה למצוא אנשים שמשלבים את כל התכונות האלה".

ישנה טענה שבצ'ק פוינט עובדים הרבה שעות ומתוגמלים מעט יחסית למקומות אחרים.

"הטענה הזו לא מבוססת. מבחינת השעות עובדים פה כמו במקומות אחרים".

מעסיקה אותך השאלה עד כמה העובד מרוצה?

"בטח".

יש ארגונים שבאים לקראת העובד בכל מיני דרכים, כמו גמישות בשעות העבודה, מענקי מילואים וכו'. מה אתם עושים על מנת לגרום לעובד להזדהות עם הארגון?

"קודם כל, העבודה היא גמישה, יש הרבה הורים שיוצאים מוקדם וזה בסדר, אין עם זה בעיה. יש לנו המון פעילויות, סביבת העבודה מאוד נחמדה, אבל ההשפעה של הדברים האלה על מרוצות או הישארות של עובדים קטנה מאוד. המרוצות של עובד נקבעת בעיקר לפי שני פרמטרים: היחסים עם המנהל הישיר ואפשרויות הקידום בעבודה. בשנתיים האחרונות רמת המרוצות של העובדים עלתה מאוד".

באיזה אופן אתה נפגש עם העובדים?

"אני קורא משובי שביעות רצון ואני מראיין הרבה עובדים. פעם בשבוע נבחר באופן מקרי עובד שעולה לשוחח איתי. הרוב אומרים מה שיש להם על הלב, והם יותר מרוצים מאשר לפני שנתיים. אז אמרו לי דברים מסוימים, היום אומרים דברים אחרים".

"יש מקום לרעיונות יוצאי דופן, פשוט היום יותר קשה לבלוט"

לדברי שויד, ההאטה העולמית אינה מורגשת בשוק אבטחת המידע. "יצא לי להיפגש עם לקוחות במגזר הפיננסי שנפגע מהמשבר, ואפילו הם לא רואים באבטחת המידע סקטור שיינזק באופן משמעותי. באותם ארגונים שנפגעו מהמשבר לא מקצצים באבטחת מידע אלא בכוח אדם, וקל להבין למה", הוא אומר. 

שויד מסביר, כי "לחסוך כמה מאות אלפי דולרים בהוצאה הונית על פרויקט זה לא משפיע על התוצאות שלהם, לעומת זאת להחזיק עוד 50 עובדים או לפטר אותם יכול להשפיע על התוצאות שלהם גם לאותה שנה וגם לשנים הבאות".

בתום הרבעון הראשון של השנה אמרתם ששחיקת הדולר השפיעה על הרווח שלכם במיליון וחצי דולר ברבעון. האם תהיה לזה השפעה על מצבת כוח האדם בארץ?

"ראשית, נכון שאמרנו שהשפיע במיליון וחצי דולר, אבל מסתבר שהאפקט הכולל היה כ־4 מיליון דולר. מצד שני, לשמחתנו, ברבעון הקודם המכירות היו גבוהות ועקפנו את תחזית הרווח למניה".

"אני מקווה שהמצב לא ישפיע על מצבת כוח האדם שלנו. עלות כוח האדם בארץ לא יותר גבוהה מבמקומות אחרים. עדיין יותר זול כאן מבסן פרנסיסקו, למרות שההבדלים מצטמצמים. אנחנו לא במצב של קיצוץ. תמיד היינו זהירים ולא נקלענו למצב של קיצוץ. אם אצטרך להחליט בין לפטר 20 עובדים או להפסיד שני מיליון דולר, אעדיף קודם לספוג את ההפסד לפני שאגע בעובדים".

אתם מגייסים בארץ?

"כן".

במזרח הרחוק מכשירים היום אלפי מהנדסים. אתם מזהים מגמה של צמיחת חברות תוכנה במקומות אלה?

"בתחום שלנו רואים פחות חברות מוצר מהודו או סין, בוודאי שלא בתוכנה. לא ראיתי דברים יוצאי דופן מהמזרח. פה בישראל אנחנו מצליחים לא בזכות הכמות אלא בזכות המחשבה היצירתית, הפתיחות, דברים שאינם נמדדים בכמות. זה מה שחשוב לדעת לגבי תוכנה, הכמות לא קובעת מי ימציא את הפיתוח החדש הבא".

היצירתיות שעליה אתה מדבר יכולה להיות הבסיס גם היום, או שהקרקע לסטארט־אפים היתה נוחה יותר בעבר?

"התנאים השתנו מאוד, לרוב לטובה. היום יש כוח אדם יותר מיומן, שיטות עבודה משוכללות וקל הרבה יותר לגייס הון. כל אלה היו דברים שאנחנו היינו צריכים להמציא לפני 15 שנה. כשהקמנו את צ'ק פוינט ורצינו לגייס כסף לא היה כמעט לאן ללכת. היום יש מאה קרנות ששמחות לראות תוכניות עסקיות, ולצדן כמה מאות משקיעים פרטיים שישמחו להסתכל על כל רעיון".

"מצד שני", הוא מוסיף, "מבחינת השוק יש קושי אחד: כמות גדולה מדי של חברות, כמעט בכל התחומים. רק בתחום האבטחה יש 700 חברות. זה מקשה לקבל תשומת לב מהלקוח, שמקבל מאות שיחות טלפון בכל שנה ואין לו את ה'רוחב פס' להקשיב לכולן. כך שיש מקום לרעיונות יוצאי דופן, פשוט קשה יותר לבלוט. אם מסתכלים בפרספקטיבה של 20 שנה, כמה חברות הפכו להיות חברות גדולות? שתיים-שלוש בשנה, לא יותר. המספר הזה לא יורד היום".

צ'ק פוינט היא אחת החברות האלה?

"היא אחת מחמש שהתחילו באותה שנה והפכו להיות מובילות עולמיות".

אתה מצטרף לתעשיינים שדורשים מהממשלה למצוא פתרון לדולר הנחלש?

"אני לא במשחק הזה כי בחרתי לא להיות במשחקים שלא בתחום שלנו. אני לא מומחה במקרו כלכלה, ורק מקווה שיהיה פתרון כי המצב לא טוב. זה לא רק הדולר שנחלש, אלא השקל שמתחזק מול כל המטבעות המובילים. למזלנו יש לצ'ק פוינט את המותרות ששיעורי הרווח שלה גבוהים ולא כל העובדים שלה בישראל. כך שהשפעה של 5% על ההוצאות שלנו היא כואבת, אבל לא דרמטית".

"מתחברים קודם לאנשים, אחר כך לטכנולוגיה. אצלי זה הפוך"

גם בפרספקטיבה של 15 שנה, המצאת ה"פיירוול" של צ'ק פוינט היא לא פחות מגאונית. המצאה אמיתית, טכנולוגית, שענתה על צורך חדש שהלך וגדל ומאז מחזיקה מעמד היטב. מה שהופך את כל העניין לנדיר עוד יותר במונחים ישראליים הוא ההצלחה של צ'ק פוינט להישאר ישראלית ועצמאית, בלי לוותר על הובלת השוק. שויד בראיון מדגיש את ההבדל בין צ'ק פוינט לאמדוקס או קומברס למשל, שאמנם צמחו כאן אבל "הן חברות שרשומות בחו'ל".

שתי החברות הללו, כמו אחרות, מנסות היום למחוק את הישראליות שלהן. מה דעתך על כך?

"אמדוקס עשתה המון שנים מאמצים לטשטש את הישראליות שלה, ובמקרה של קומברס היא כנראה גם תנוהל מחו'ל, שזה אבסורד כי רוב העובדים ישראלים. אבל אני לא יכול להן להגיד מה טוב להן. אנחנו, למשל, לא מבצעים רילוקיישן לעובדים ישראלים ולא מעודדים את התופעה".

המשקיעים מדברים איתך על מה שקורה בארץ?

"כן".

על פוליטיקה, על החשדות בשחיתות?

"לא, זה לא מעניין אותם. מה שמעניין הוא המצב הביטחוני. היו שנים שבהן היה לנו קשה מאוד לשכנע אנשים לבוא לארץ, גם עובדים וגם לקוחות, אבל השנים האחרונות היו טובות מאוד".

עוד מאפיין ישראלי הוא הפרסונליזציה של החברות, הזיהוי המוחלט שלהן עם מי שעומד בראשן. אי.די.בי זה נוחי דנקנר, אפריקה ישראל זה לב לבייב. צ'ק פוינט היא גיל שויד?

"יש פה זיהוי גדול שלי. אני לא יודע איך זה באפריקה ישראל, אבל יש הבדל גדול כי אני והשותפים בנינו את החברה בדמותנו, לפי האופי שלנו והיכולות שלנו. אפריקה, שלבייב עשה בה המון דברים, היא בכל זאת חברה שלא הוא בנה אותה. זה יוצר איזשהו הבדל באופי החברה".

שויד טוען, כי הוא "לא אוהב את הזיהוי הזה בין החברה למנהל אבל זה חלק מהביזנס. אני מקבל עליי חלק מהתפקיד הזה, אבל גם דואג להבהיר שזה לא המצב. בחברה יש הרבה מנהלים שעושים אותה למה שהיא".

"אני מתאר לעצמי שדנקנר, למשל, שהוא איש מבריק, לא יכול לנהל את סלקום ושופרסל לבד. יש כמה מנהלים שהוא צריך להיעזר בהם. גם צ'ק פוינט מנוהלת על ידי הרבה מאוד אנשים. חלק מהפרסונליזציה זו תרבות של המדיה ולא של החברה, אבל זה משהו אנושי. יש דברים שהם בטבע האדם. הרי בכל חברה יש מנהלים דומיננטיים שמייחסים להם דברים שלא הם עשו, לטוב ולרע. אנשים פשוט יותר מתחברים למשהו אנושי, לפנים של מישהו, מאשר למוצר טכנולוגי מורכב. בעיתונות רואים את זה. מתחברים קודם לאנשים, אחר כך למספרים ובסוף לטכנולוגיה. אצלי, אגב, זה הפוך".

"הגעתי לחלום, מה אני צריך לעשות?"

לא מתחשק לך להוריד הילוך, להישאר מעורב בחברה אבל לא בתפקיד כל כך שוחק?

"אחד השותפים שלי, שלמה קרמר, אמר פעם שהחלום שלו היה לפתוח חברת תוכנה ולנהל. אני הגעתי לחלום הזה, אז מה אני צריך לעשות? זה נהדר להיות בחלום הזה. זה הדבר שאני יודע לעשות, זה הדבר שאני מקווה שאני טוב בו. זה דבר שמאתגר אותי. העובדה שאני צריך להמציא לי ולכל צ'ק פוינט כל הזמן את האתגרים הבאים, זה בפני עצמו אתגר נורא גדול. מצד שני, זה החופש, זה הדבר המעניין לעשות".

לא מדגדג לך לעשות משהו אחר?

"לא. כדי שתבינו את האישיות שלי, מאז שאני ילד אני עוסק במחשבים ובטכנולוגיה. מצד שני, מעולם לא הגדרתי לעצמי איפה אני רוצה להיות בעוד חמש שנים. סירבתי ללכת לעתודה כי לא רציתי להתחייב לעשר שנים. אפילו ארבע שנים אחרי שהתחלתי את צ'ק פוינט, אחרי שכבר הפכה לציבורית, לא קניתי לי שולחן הביתה כי לא ידעתי איפה אהיה עוד חודש או שנה, שתבינו את הקיצוניות של הדברים. את הבית קניתי ב־2000, ועברתי אליו ב־2004, כי לא ידעתי איפה אהיה. יש לי כיוון מאוד ברור. אני מאוד אוהב את מה שאני עושה ולא רואה סיבה לשנות כיוון".