Journey 2026
"צריכים לבנות חברה שתנצח אתכם, או שאחרים יעשו זאת"
גיגי לוי וייס, שותף־מייסד בקרן NFX, הדגיש בכנס Journey של פירמת הייעוץ EY - כמה חשוב שחברות ייבנו מההתחלה סביב טכנולוגיה ואוטומציה. המייסד־שותף ומנכ"ל HiBob רוני זהבי אמר ש"מוכנות פסיכולוגית ל־AI" מעצבת מחדש את עולם העבודה
"אתם צריכים לבנות חברה שתנצח אתכם. כי אם אתם לא תבנו אותה, מישהו אחר יעשה את זה." כך אמר גיגי לוי וייס, שותף מייסד בקרן NFX, בכנס Journey של פירמת הייעוץ EY. לדבריו, חברות שלא ישנו את מבנה הפעולה שלהן יתחרו מול חברות שנבנו מההתחלה סביב טכנולוגיה ואוטומציה.
לוי וייס פתח בשאלה שלדבריו כל מייסד צריך לשאול את עצמו: האם החברה היתה נראית אותו הדבר אילו הוקמה היום? ב־99% מהמקרים, לדבריו, התשובה שלילית, משום שהאילוצים, היכולות וסוג העובדים הנדרש השתנו. הוא הוסיף כי הפער בין אופן הפעולה הנוכחי של חברות לבין האפשרי הולך וגדל. את התהליך שהוא מציע כינה "הקמה שנייה" (Second Founding), והדגיש כי אין מדובר בשינויים נקודתיים או באימוץ חלקי של כלים, אלא בחשיבה מחדש על אופן הפעולה של החברה.
1 צפייה בגלריה
בועז דינטי, מייסד־שותף ושותף־מנהל בקרן Qumra; רוני זהבי, מייסד־שותף ומנכ"ל HiBob; ארז רחמיאל, ראש חטיבת טכנולוגיה ומחשוב, בנק הפועלים; שלי
(צילום: נמרוד גליקמן)
לוי וייס הבחין בין שימוש בכלי AI לבין היותה של חברה AI native. כתיבת קוד בקלוד, הכנת מצגות ב־ChatGPT או שימוש ב־Canva עם AI מאיצים משימות בודדות, אך אינם משנים את אופן ניהול החברה, לדבריו. גם חיוב עובדים להשתמש בכלים ומדידת זמן השימוש הם "תנאי בסיס" בלבד.
המבחן שלו הוא אחר: האם המסלול מזיהוי צורך של לקוח ועד העברת פתרון לידיו השתנה באופן משמעותי. לדבריו, החברות שבהן זה קרה הן אלו שמנצחות בשווקים השונים. מכאן גם גזר מדד מהירות יחיד, הזמן עד שהפתרון מגיע ללקוח, במקום מדידת משך העבודה בכל מחלקה בנפרד.
לפי לוי וייס, תרשים הארגון משקף את הסטנדרטים של העבר, כשכל עובד החזיק בידע ממוקד במשימה מוגדרת. המצב הזה חייב הקמת מחלקות, וגם מנגנוני ניהול ותיאום ביניהן. בכל העברה בין אנשי מוצר, שיווק מוצר וטכנולוגיה, אמר, אובדים זמן ותובנות על צורכי הלקוח. כמענה הציג מודל של "פודים": צוותים קטנים שלוקחים אחריות מלאה, מגילוי הצורך ועד הצלחת הלקוח. לדבריו, מודל כזה היה קשה ליישום בעבר, אך כיום, כשחלק מהמשימות מבוצעות על ידי AI והעובדים משמשים בעיקר כמתזמרים, ניתן להפעיל אותו.
לוי וייס טען כי גם סדר החשיבה על בעיות עסקיות צריך להתהפך. בעבר שאלו קודם איך לפתור בעיה תפעולית, ורק אחר כך באיזו טכנולוגיה להיעזר. כעת, לדבריו, השאלה הראשונה היא איך לפתור אותה באמצעות AI וסוכנים. רק אחר כך יש לשאול אילו עובדים נדרשים כדי להפעיל את הסוכנים ולפקח עליהם, ואילו משימות הם עדיין אינם מסוגלים לבצע. הגישה חלה, לדבריו, על כל התפקידים, ובהם מכירות, כספים ושיווק.
מכאן הגיע לטענה שכל עובד צריך להיות "בונה" (builder). לא נדרש שכולם יהיו מתכנתים מובילים, הבהיר, אך חשיבה על סוכנים ואוטומציה צריכה להיות חלק מדרך פתרון הבעיות. בעולם כזה, אמר, אין מקום לעובדים שתפקידם מוגבל ללחיצה על כפתור.
הפאנל שהתקיים לאחר מכן בחן את המשמעות של הדברים בתוך חברות שאינן יכולות פשוט להתחיל הכול מחדש. המנחה, שלי אופנהיימר־לוי, שותפה ב־EY ישראל, הצביעה על כך שהאתגר האמיתי אינו הקמת סטארט־אפ בתחום ה־AI, אלא טרנספורמציה של ארגון קיים. "כמי שפועלת בתוך ארגון גדול, אני יודעת עד כמה זה כואב ועד כמה זה קשה", אמרה.
רוני זהבי, מייסד־שותף ומנכ"ל HiBob, מנה את "המוכנות הפסיכולוגית" כאחד הגורמים שמעצבים מחדש את עולם העבודה. לדבריו, מנהלים דוחפים את העובדים לאמץ את הבינה המלאכותית, אבל אז עולה אצל העובדים המחשבה הבאה: "האם אאבד את מקום העבודה שלי אם הבינה המלאכותית תוכל לעשות את העבודה שלי טוב יותר ממני?" ב־HiBob הגיעו ב־2024 למסקנה כי "בלי לשנות את התרבות ואת דפוסי החשיבה שלנו בתוך הארגון, לעולם לא נוכל לאמץ AI". ארז רחמיאל, ראש חטיבת הטכנולוגיה והמחשוב בבנק הפועלים, הציג תחילה את הבינה המלאכותית ככלי לשימור הידע הארגוני. "אני מגיע מעולם הבנקאות, וידע תמיד היה דבר משמעותי — והוא עדיין כזה", אמר. לדבריו, תהליכים עסקיים ו"הידע שנצבר לאורך השנים" היו מאז ומתמיד נכסים שקשה לשמר. "הבינה המלאכותית מאפשרת לנו כיום לשמר את הידע, לנהל אותו ולהפעיל אותו בהיקפים גדולים".
הלקח החשוב ביותר שלמד, לדבריו, הוא שפתרונות חלקיים אינם מספיקים. "לקחת רק חלק קטן מהתהליך העסקי ולהטמיע בו בינה מלאכותית — אני לא חושב שזה מספיק", אמר. "זה לא מניב את התוצאה של פי עשרה שכולם מדברים עליה". במקום זאת, הבנק בונה מחדש את התהליך כולו, מקצה לקצה, ומצמיד לו מדדי ביצוע מרכזיים (KPIs) שאחריהם הוא עוקב. "זה הדבר החשוב ביותר שלמדתי על בינה מלאכותית", סיכם.
הגישה הזאת הפכה את הדיון בתקציבי הבינה המלאכותית לשיחה עסקית, ולא לעוד תרגיל של מחלקת המחשוב. "כשאנחנו משקיעים היום בבינה מלאכותית, אנחנו מקיימים דיון עם השותפים העסקיים שלנו", אמר רחמיאל. הוא תיאר את הדיון הרחב בתחום כתנודה בין החשש מפני "אסון של הוצאות יתר" לבין הדאגה מהשקעת חסר. בבנק הפועלים, תקציב הבינה המלאכותית לשנה הבאה גדול בערך פי שלושה מהתקציב של השנה שעברה, שכבר היה גדול פי שלושה מזה של השנה שקדמה לה.
"זה כבר לא מדד ביצוע טכנולוגי. מבחינתנו, בוודאי שבהמשך הדרך, זה מדד ביצוע עסקי", אמר. בהתאם לכך, גם השאלות שמופנות לכל יוזמה השתנו: "באיזו מהירות נוכל להוציא מוצר לשוק? כמה עסקים חדשים נרוויח בזכות זה?" ההרגל הישן של מחלקות המחשוב, לשאול בתוך כמה שנים תחזיר ההשקעה את עצמה, כבר אינו רלוונטי. "זה הפך למשהו בסגנון של קרנות הון סיכון. אנחנו רוצים לראות רווחים משמעותיים בחזרה". אריאל פיסטצקי, סמנכ"ל מערכות המידע של צ'ק פוינט, הסכים גם הוא שתוספות הדרגתיות כבר אינן מספיקות: "זה חייב לחולל שינוי מהותי".
רחמיאל מחפש את אותה יכולת גם בקרב הסטארט־אפים שמציגים את מרכולתם בפני הבנק. הוא הצביע על Wonderful ועל Reindeer AI כחברות ש"מסוגלות להיכנס אל תוך תהליכי הליבה העסקיים ולסייע בשינוי שלהם".
בועז דינטה, מייסד־שותף ושותף מנהל בקרן Qumra Capital, הטיל את האחריות לפתחו של הדרג הבכיר ביותר. "טרנספורמציה היא המשימה והאחריות מספר אחת של המנכ"ל", אמר. "זה לא שאני אביא סמנכ"ל בינה מלאכותית והוא יפתור את הבעיה". הוא גם קרא לחברות לעדכן את מנגנוני התמריצים שלהן, שעדיין מבוססים על הכנסות ושולי רווח, משום ש"אנשים נצמדים למה שהיה נהוג לעשות... דברים השתנו. הגבינה זזה, ואתם צריכים לזוז יחד איתה".
דינטה סיכם את הדיון במסר אחד, שנגע למהירות. הימים שבהם חברות SaaS יכלו להסתמך בנוחות על חוזים לשלוש שנים חלפו, אמר. "כאן, הלקוחות נוטשים מדי חודש, בקלות רבה. לכן צריך לחדש כל הזמן ולהישאר רלוונטיים בכל רגע".
