לא רק תוספת שכר: תמריצים יעילים לעובדים
אתם חושבים שכסף הוא התמריץ הטוב ביותר כדי להפוך עובדים ליעילים ומרוצים יותר? אתם טועים. הדרכים המפתיעות שבאמת עובדות כדי להגדיל תפוקה ושביעות רצון
"צריך לעשות הבחנה בין סוגי הפיצויים", אומר ד"ר אלדד רום, פסיכולוג אירגוני, ראש התוכנית להנחיית קבוצות במכללה למינהל, "בעבודות שהן מאוד רוטיניות, ובהן המהירות והתפוקה הן המדד העיקרי, תגמולים מיידיים עובדים לא רע, אבל רוב העבודות בעידן המודרני הן מורכבות יותר, דורשות חשיבה והפתרונות נובעים מתהליכים מנטאליים - שם תגמולים חומריים פחות עובדים". אולי אתם שומעים על זה בפעם הראשונה אבל הספרות המקצועית מציגה את הממצאים האלו כבר לפחות 70 שנה. הבעיה היא שהדבר אינו מופנם בעולם העסקי מכיוון ששם החשיבה הכלכלית הטהורה היא זאת ששולטת. "אם נניח יש לנו מכונת ייצור, אנחנו יודעים שאם נקנה מכונה יקרה יותר אז היא תיתן תפוקה גדולה יותר, אבל זה לא עובד ככה עם בני אדם", מסביר רום.
כסף זה טוב אבל לא תמיד בטווח הארוך
זה לא שכסף לא חשוב, בסופו של דבר אנשים עובדים כדי להרוויח שכר והם מצפים שההשקעה שלהם באירגון תתבטא בתגמול כספי. גודל תלוש המשכורת הוא גם חשוב בבחירת עבודה. אבל כסף זה דבר מורכב. "אפילו אדם שמרוויח 300 אלף שקל בחודש לא יהיה מרוצה מהסכום הזה אם מנהל הבנק המתחרה מרוויח 350 או 400 אלף שקל בחודש. ברמות הנמוכות הכסף חשוב מאוד בשביל הקיום וברמות הגבוהות יש לו ערך סמלי, יחסי ואמוציונלי", אמר יצחק הרפז, פרופ' לניהול ודיקן ללימודים מתקדמים באוניברסיטת חיפה.
כולם אוהבים העלאה בשכר, היא גורמת לנו להרגיש מוערכים, שהתקדמנו קצת וחלקנו אף מתחילים לערוך מסע קניות מנטאלי ולחשוב מה נעשה עם הכסף. אבל בטווח הארוך, מסביר רום, העלאה בשכר לא מעלה שביעות רצון או תפוקה. "מקסימום בטווח המיידי העובד יהיה מרוצה כי הוא ירגיש שיש תמורה להשקעה שלו. אבל זה יישכח יחסית מהר והשכר שאנחנו מקבלים הופך להיות סוג של סטנדרד. לעולם לא נגיע למקום שאנשים יגידו, השכר שלי הוא הגורם למוטיבציה שמביא לתפוקות הגבוהות", אומר רום.
השכר הוא לא הדבר הראשון שצריך להעלות כשמדברים על מקום עבודה טוב, אומרת נירית כהן, מנהלת משאבי אנוש באינטל ישראל, כי "שכר הוא אלמנט שהשוק מכתיב". לדבריה, תחרות על שכר אינה דבר נכון במדינת ישראל. במקום זה, אנחנו צריכים להקדיש תשומת לב לסביבה אירגונית, לתרבות ניהולית, ליכולת של העובד להשפיע, לפעילות בחזית הידע ולאתגרים שבפני העובדים. שכר הוא רק אחד מהדברים במכלול.
עוד כסף, או: אופציות ובונוסים
אז אם אתם מנהלים וברגעים אלו ממש מחייכים לעצמכם ומתכננים להפנות את העובדים שלכם לכתבה הזאת בפעם הבאה שהם יבקשו מכם העלאה, דעו שזה לא כזה פשוט. תמריצים כספיים כן עובדים במקרים מסוימים. דבר ראשון, אומר הרפז, אם רוצים שהתמריץ יהיה יעיל חייבים לקשור אותו לביצוע, כלומר התגמול צריך להיות תמורת ביצוע ולא תמורת מאמץ, בכירות או קביעות. כלומר, אופציות או בונוסים אשר קשורים לביצועים הם דווקא כן יעילים. "אם אתה מקבל בונוס אחרי שביצעת משהו כמו שצריך זה מהווה סוג של תמריץ כי אתה עובד בשביל זה. אנשי מכירות זו הדוגמא הקלאסית", אומר רום.
בשטראוס, למשל, מדובר בארגון שמעסיק עובדים מכל הסוגים החל בפועלי ייצור וכלה במנהלים בכירים. אבל בתפיסה התגמולית אין הבדל בין מנהלים לבין עובדים אחרים, כך אומרת סמנכ״ל משאבי אנוש של החברה, דבורה מקסיק. לדבריה, "אצל רוב האנשים קיים מרכיב של שכר בסיס ותמריץ תלוי ביצועים. לדוגמא לאנשי המכירות יש מרכיב קבוע בשכר אבל בנוסף לשכר הבסיס הם מתומרצים על פי תמריץ לפי יעדים חודשיים . אצל אנשים שהתפקיד שלהם דורש הסתכלות שנתית כמו מנהלים, הרכיב שתלוי בביצועים הוא תמריץ שנתי ולא תמריץ חודשי. אנחנו בוחנים את הביצועים פעם בשנה מול יעד שהגדרנו".
באינטל, למשל, ניתנת לכל עובד זכות למניות, ולא רק לעובדים מדרגים מסוימים. השכר בחברה מכיל מרכיב בסיס ובונוסים שצמוד לביצועי החברה ויש מרכיב מניות. הערכת עובדים מתקיימת פעם בשנה ובמסגרתה, מעבר לקבלת משוב, עושים התאמה של שכר ובונוסים ומקצים מנה חדשה של מניות, מסבירה כהן.
דרך אחרת שמצאו באינטל לתגמל עובדים היא בחופשה ארוכה. החברה מפעילה תוכנית שנקראת שבתון שבה אחת לשבע שנים עובד מכפיל את ימי החופשה השנתיים שלו ויכול לקחת אותם בפעם אחת לחופשה של חודשיים-שלושה. "זה מאפשר לעובד לצאת לתקופה קצת יותר גדולה וכן מאפשר למישהו אחר להיכנס לתפקיד למספר חודשים ולהחליף אותו", אומרת כהן. במהלך ההחלפה הארגון יכול לבדוק התאמה לתפקיד או קידום וגם העובד המחליף יכול להתנסות וללמוד תפקיד אחר.
דרך נוספת שאינה רק כספית ואשר תלויה בביצועים היא פשוט קידום, למרות שבדרך כלל קידום מלווה בהעלאת שכר. בשטראוס, מסבירה מקסיק, "הרוב הגדול מהקידומים הם קידומים פנימיים. יש לנו תפקידים שמוגדרים כתפקידי 'אנטרי' כמו מנהל מכירות, או מנהל מותג, כלכלן או מלקט ומשם הקידום וההתפתחות לרוב היא בתוך הארגון. כשאנחנו מוציאים מכרזים או מחפשים עובדים אנחנו קודם כל מסתכלים על האנשים שלנו. בהנהלת שטראוס ישראל מתוך 11 חברי הנהלה, למעט אדם אחד, כולם הגיעו מתוך החברה".
"!Good Job" או: רק מילה טובה?
כסף יכול לשפר תפוקה אם הוא קשור לביצועים אבל תגמולים חומריים, כך, כאמור, טוענים בספרות המקצועית כבר 70 שנה, לא משפרים יעילות ושביעות רצון לאורך זמן. פה נכנסת משפחת התגמולים שאותה מכנה רום "התגמולים הרכים" , מדובר בכל מה שלא קשור בתגמול חומרי אלא מה שמספק צרכים פסיכולוגיים כגון הכרה, כבוד או שייכות. לגבי התגמולים האלו, מסביר רום, לא רק שהם זולים יחסית לאירגון, "הם לא נשחקים והוכח באופן ברור שהם גם מעלים שביעות רצון וגם משפרים ביצועים".
בין "התגמולים הרכים" האלו, אפשר למצוא מילה טובה, או את 'עובד החודש' שבוחרים בכל מיני מקומות עבודה וגם נתינת אחריות ואוטונומיה. הבעיה היא, אומר רום, שאולי זה זול למערכת הארגונית, אבל בשביל המנהלים זו עבודה. לא רק שזה דורש מאמץ יומיומי זה גם מחייב מנהלים להבין מה הצרכים של העובד. "יש כאלה שחשוב להם מילה טובה אבל אחרים מחפשים אתגר או עצמאות, חשיפה או תחרות בין עמיתים", אומר רום, "וזה מאוד אינדיבידואלי ויושב על מבנה האישיות של אנשים".
אחת הדרכים כדי להבין מה חשוב לעובדים היא להקשיב להם. בשטראוס מספרת מקסיק, נערכו שיחות עם העובדים בחגים כדי לשמוע את המצוקות שלהם. כתוצאה מהשיחות האלו החברה החליטה לקלוט חלק גדול מעובדי הקבלן לתוך האירגון, לשפר תנאי עבודה וכן, מכיוון שחלק מהעובדים התלוננו שהנופש של החברה מקשה עליהם, החברה החלה לממן נופש גם לבני הזוג.
" אנשים רוצים להגיע אלינו ואוהבים לעבוד בשטראוס בעקבות היחס והכבוד שאנו רוחשים להם, האנשים מרגישים שהם במקום מרכזי בתוך שטראוס. הארגון מתגייס עבור האנשים גם בתקופות של מצוקה, גם במצוקה אישית או כלכלית או נדרשים לסיוע מיוחד מהארגון", היא אומרת, "כשאנחנו בוחנים מנהלים לתפקידי ניהול הם חייבים לעמוד בערכים אלה, לא מספיק שהם אנשי מקצוע טובים, על פי התפיסה הניהולית שלנו. אנחנו לא מוכנים לעבוד עם מנהלים שלא כך רואים את האנשים שאיתם הם עובדים. אנשים טובים שטוב להם ומרגישים שהמקום הזה הוא כמו בית עבורם הנתינה והמחוייבות שלהם היא מעל ומעבר", היא מסבירה.
יש הרבה מנהלים שאומרים "אם אני לא אומר לך שום דבר כנראה שאתה בסדר". אבל גישה זו לא יעילה, אומר רום. נתינת פידבק תדיר מספקת לעובד הבנה טובה יותר לגבי האופן שבו הארגון רואה אותו. הוא מסביר שהרבה פעמים מנהלים נכנסים לתמונה במקרים חריגים או משברים, במקום זה הוא ממליץ "לתפוס את העובד בהתנהגות טובה", כלומר, למצוא התנהגויות טובות ולשבח אותן.
באינטל, למשל, הגישה היא שתפקידם של המנהלים זה להסיר מכשולים ולא להגיד לאנשים מה לעשות. "קודם כל אנחנו רוצים שתהיה לאנשים השפעה. המדיניות היא של דלת פתוחה, ואפילו המבנה הפיסי הוא פתוח", אומרת כהן. "אין חדרים, גם לא למנהלים. חדרים מיועדים לישיבות. הקונספט הוא שאתה יכול ללכת לכל אחד בארגון ואין מערכת שדרכה צריך לעבוד. המטרה שהאינפורמציה והמידע יעברו, כדי שבעצם כל העובדים יידעו מה הארגון מנסה להשיג ותהיה יכולת להניע תהליכים".
בנוסף בתקופות שדרשו פתרונות או השגת יעדים יוצאי דופן כמו חיסכון כספי, באינטל החליטו לפנות לעובדים. "הצבנו אתגר לארגון ואמרנו לאנשים שאם הם ימצאו יכולת לעשות פריצת דרך ביעדים נחזיר להם בצורת בונוס או אירוע או אתגר", אומרת כהן. "מצאנו שהדברים האלו מייצרים בדרך כלל לא רק עמידה ביעדים אלא גם קפיצות יצירתיות יותר ממה שביקשנו לחפש", היא מסבירה.
זה לא מספיק שהמנהל יהיה מנהל טוב וקשוב לעובדים, או שיידע להגיד מילה טובה בזמן הנכון. המערכת הארגונית חייבת לתמוך בזה. "אם הארגון למשל לא חושב שצריך לספק את הצרכים הפסיכולוגיים האלה, אני כמנהל לא אוכל להביא למשל צ'ופרים לעובדים שלי מהבית", אומר רום. באופן כללי, הוא אומר, ארגונים מתקדמים מבינים את זה ועסקית זה גם בסופו של דבר יותר זול. לכן, הם מתמקדים באוריינטציה הניהולית, כמו למשל לספק תגמולים "רכים" ביום יום ולא לחכות לשיחה שנתית או שהעובד יבוא להתלונן.
אבל אם אתה מנהל וחושב שמילה טובה תעבוד בצורה זהה אצל כל העובדים ושתראה שינוי מיידי, אתה טועה. מדובר בתהליכים שקשורים למבנה האישיות של העובדים ולכן נדרשת עבודה מצד המנהלים ומאמץ להבין כיצד כל אחד מהעובדים צריך להיות מתומרץ אחרת.
