• תפריט
מוסף שבועות 2009

מוטי זיסר: "אין לי תאווה לקנות כלום משום טייקון"

עם חלומות על מאה קניונים חדשים בהודו ועל פרויקטים מגלומניים בארה"ב, מוטי זיסר מסביר ל"כלכליסט", למה הוא "יצא כאן מהמשחק מזמן" וגם אומר: "אני לא מבין את המילה הזו 'טייקון' - זה מאוד פרובינציאלי"

כתבי כלכליסט 01:2928.05.09

מוטי זיסר החליט לפני שנה להפתיע את הבן שלו, יונתן (17), בארוחת צהריים בבודפשט. זה לא בדיוק הבילוי האהוב ביותר על בני נוער, אבל זיסר הוסיף לעניין טוויסט.

 

ליד השולחן במסעדה יוקרתית בעיר ישב, לצד הזיסרים, סר אלכס פרגוסון, המאמן האגדי של אימפריית הכדורגל מנצ'סטר יונייטד. יונתן, אוהד שרוף, "היה בהלם מכל המעמד", מספר זיסר. "ופתאום באמצע האוכל פרגוסון פונה אליו ושואל: 'מי לדעתך השחקן הכי טוב בקבוצה?'. יונתן ענה: 'ברור שרונלדו', ואז פרגוסון אמר לו: 'לא, לא, לא. אנדרסון הברזילאי הוא השחקן הכי טוב שלנו. קצת הופתענו, עד היום אנחנו לא מבינים מה הוא עושה בקבוצה הזו'".

סר פרגוסון. הסיפור שלו עלאנדרסון זה הסיפור של זיסר סר פרגוסון. הסיפור שלו עלאנדרסון זה הסיפור של זיסר צילום: רויטרס

 

מוטי זיסר לא אומר את זה מפורשות, אבל מבחינתו זה הסיפור שלו: של השחקן שאף אחד לא ספר, אבל הוא בעצם הכי טוב בקבוצה, גם אם לא כולם יודעים את זה. איש העסקים שלא מתעסק ברכישת קבוצות ישראליות בינוניות, אלא קופץ לצהריים עם צמרת ענף הכדורגל העולמית.

 

הארוחה עם פרגוסון לא היתה מקרית; היא התקיימה ביום שבו נפתח בבודפשט קניון ארנה - הקניון שזיסר בנה ופרגוסון, כנשיא ויו"ר קרן aAIM, קנה. זיסר רשם על העסקה תשואה של 5.9%. "אני לא מתאהב בנכסים", הוא אומר בראיון בלעדי ל"כלכליסט", "יש הזדמנות אז מוכרים. פרגוסון נתן לי צ'ק של 420 מיליון יורו, והיד שלי עפה לחתימה על החוזה יותר מהר מהבעיטה של רונלדו. זה היופי של הקניונים - אם שמים אחד בשוק בתקופה הנכונה, הוא נמכר בתוך ימים".

 

פרגוסון היה, אומר זיסר, שותף מצוין לעסקים - ולארוחה. "הוא חכם, מדבר גם על יין וכדורגל. אני מניח ששמו אותו כיו"ר הקרן כדי שמי שישקיע יקבל מקום של כבוד ב'בוקס' של מנצ'סטר... תבינו, כדורגל היום זה דת. אין ישיבה מכובדת של עסקה גדולה שלא מדברים רבע שעה על מה היה השבת".

 

קרב של 15 סיבובים

 

אולי אין היום הרבה ישיבות של סגירת עסקה בלי כדורגל, אבל ודאי אין היום הרבה ישיבות של סגירת עסקה. כשמיליארדרים בסדר גודל של זיסר נזהרים, מזהירים, מלקקים פצעים, משעבדים ומממשים, הוא מתעקש שהכל בסדר. אלביט הדמיה - קונצרן הקניונים, המלונאות, ההדמיה הרפואית והביגוד (מנגו) שבבעלותו - הגיע למשבר במצב מצוין. החברה־בת שלה, פלאזה סנטרס, בנתה בשנים האחרונות יותר מ־30 קניונים במזרח אירופה; 26 מהם כבר נמכרו.

 

ב־2007, למשל, נמכרו ארבעה קניונים, וסעיף המימוש וההפעלה של קניונים שלשל באותה שנה לקופת החברה 2.9 מיליארד שקל. ב־2008 המשבר כבר הורגש, רק קניון אחד נמכר וההכנסות בתחום הסתכמו ב־524 מיליון שקל. אבל המכירות של ערב המשבר מאפשרות היום לזיסר לשבת על 2 מיליארד שקל במזומן או שווי מזומן.

 

האקזיטים ברגע הנכון היו, לפי זיסר, שילוב של מזל ושכל. "אנחנו עוברים את המשבר בסדר גמור", הוא מחייך. "אני לא מאמין כמה טוב זה הסתדר לנו. האסטרטגיה העסקית שלנו עבדה יותר טוב מהמצופה". האסטרטגיה הזאת עומדת על כמה רגליים: לא להתאהב בנכס, אלא לממש כשיש הזדמנות טובה. להתרחב לשווקים שמייצרים הזדמנויות - וכרגע מדובר בהודו ובארצות הברית. לא להתרגש מבעיות ניהוליות, ולא להסתבך עם הכסף.

 

זיסר. "לא אכפת לי מתי העולם ייצא מהמשבר" זיסר. "לא אכפת לי מתי העולם ייצא מהמשבר" צילום: שוגר דייויד

 

"ההיסטוריה סידרה לי חלון הזדמנויות, ודווקא עכשיו נכנסנו לארה"ב. זה המקום השקוף והבטוח בעולם, ועומדים שם למכירה קניונים עם תשואה של 10%-9% בשנה, שהבעלים שלהם הסתבכו. בנושא הזה אנחנו חתולי רחוב; מה שאנחנו ראינו גם האמריקאים לא ראו. אפשר לעשות שם את מה שעשינו במזרח אירופה בהרבה פחות זמן.

 

"התוכנית היא לגייס 400-300 מיליון דולר, ויש לנו כבר הצעות ל־60% מימון. אני לא עושה פרויקטים שאין לי מימון בשבילם. במזרח אירופה הפסקתי לבנות כי אין שם מימון, ובהודו אני ממשיך כי יש. אני לא הבנק של עצמי, חשוב לי לשמור על רזרבות".

דנקנר. "ביטלנו את מיזם הביטוח בשיחה של 3 דקות" דנקנר. "ביטלנו את מיזם הביטוח בשיחה של 3 דקות" צילום: צביקה טישלר

 

המשק הוא כמו זירת אגרוף, הוא חוזר שוב לספורט, ומהרהר בקול רם: "יש חברות שחושבות שלא צריך לעשות כלום. זה כמו קרב של 15 סיבובים, כששם המשחק הוא להישאר על הרגליים. נכון, הרבה מתחרים יוצאים מהקרב במהלך הסיבובים ובסוף השופט מרים לך את היד, אבל יורד לך דם מהאף והעין נפוחה. יש אסכולה אחרת שאומרת לנצל הזדמנויות, לקנות דברים בזול, כי כשהעולם יתאושש החברה תרוויח. זו הגישה שלי, אבל אז נשאלת השאלה כמה זמן מחזיקים את הנכס הזול הזה?".

 

כמה זמן? לא הרבה, לפי זיסר. "העולם של היום לא יכול להרשות לעצמו משברים ארוכים. כל המערכות מחוברות, וכניסה ויציאה מהמשבר מתרחשים במהירות". אמצעי ההנשמה המלאכותיים עובדים, הוא אומר, אבל אין לדעת, ייתכן שנראה התעוררות ושנה אחר כך תבוא נפילה נוספת.

 

בשנייה אחת התזה הוכחה

 

זיסר מכיר את המעגליות של השוק, זה סיפור הקריירה שלו. רק שבשנים האחרונות הוא בצד העליון של הגלגל, ובטוח שפיצח את השיטה להישאר שם. "את כל מה שעשיתי בניתי בעשר אצבעות", הוא נזכר, "עם עזרה גדולה מאוד מצד הבנקאים בארץ. אבל זה היה נכון עד לשלב שבו הבנקאים אמרו לי שצריך להחזיר את מה שלקחתי".

 

השלב הזה הגיע ב־2003, כשבנק הפועלים הגדיר את החברה של זיסר כחברה שיש חשש להחזר חובותיה. המשבר הזה הצמיח את האסטרטגיה הנוכחית של אלביט, זאת שהלכה על מימושים מבחירה, עוד לפני שהמציאות דחקה בכולם לעשות זאת מתוך כורח. "הפילוסופיה שלנו תמיד היתה להחזיק בקניונים, אבל שמנו לב שמרוויחים ככה פחות כסף. בתוך כך, התפתחנו בקצב מהיר והצרכים ההוניים שלנו צמחו, ובשלב מסוים מאגרי הכספים התחילו להתרוקן.

 

הייתי חייב להיות סמוך על שולחנם של בנקאים כדי לקבל עוד, והבנתי שאני מבזבז כוחות וגם לא מרוויח כמו שצריך. ואז החלטנו להפוך את התמונה, ולהפוך מחייבים למפקידים.

 

"אלו היו הזרעים שאפשרו לי להגיע למשבר האשראי הנוכחי עם מזומנים בקופה. היו אז ימים קשים, אבל הצדק נעשה על פני שנים. כשהבנתי את זה, ב־2004, בדיוק הגיעה העסקה בהונגריה, כשמכרנו לקלפייר 12 קניונים ביותר ממיליארד שקל. כולם בישראל היו בהלם: איך יכול להיות שחברה אירופית משלמת לנו כל כך הרבה כסף? ופתאום, בשנייה הזאת, הוכחתי את התזה שלי. נכנס כסף. נמחקו התחייבויות. המערכת היתה מוכנה להלוות לי כסף מחדש.

נגמר כל הסיפור".

 

לא כמו הפרובינציאלים

 

גם היום, שלוש שנים אחרי השנייה ההיא, כשהוא כבר אינו נדרש לשלוף קבלות, זיסר מתענג משיכרון הניצחון. "פעם נחשבנו במשק המקומי לחברה שובבה ופרועה. אמרו לי - תוכיח את עצמך", הוא מתרווח בכיסאו, "והיום בכל קניון במזרח אירופה רואים עקבות של דברים שאנחנו עשינו.

 

"בארץ אני כבר לא מוצא שום דבר מעניין", הוא מבהיר. "יצאנו מהמשחק כאן די מזמן (את קניון ארנה בהרצליה מכר זיסר ב־2007). אנחנו לא שחקנים בזירה המקומית, והסיכוי שנקנה כאן משהו גדול הוא די נמוך. אני לא מתחרה בישראל עם אף אחד, וגם אין לי תאווה לקנות כלום משום טייקון. בכלל, אני לא מבין את המילה הזו טייקון. מה זה טייקון? זה יצא מפרופורציות, וזה מאוד פרובינציאלי".

מומבאי, הודו. "צריך שם כמה אלפי קניונים חדשים" מומבאי, הודו. "צריך שם כמה אלפי קניונים חדשים" צילום: בלומברג

 

הוא מרבה לבדל עצמו מההתנהלות העסקית המקומית. "בנושא האג"ח, למשל, אנחנו עומדים בהתחייבויות בזמן; לא היו ולא יהיו לנו בעיות. והמצב שבו בונים הילה סביב עורכי הדין המתוחכמים ביותר קיים רק בארץ, בפרובינציה.

באלביט המשפטנים לא יושבים בחדר. אנחנו גומרים את העסק, כותבים פרוטוקול של סיכומים מסחריים, והולכים לאכול משהו אחרי שחותמים על עסקה. רק אחר כך נותנים למשפטנים את החומר, והם עושים מזה חוזה.

 

"אם השותף יגיד לי שיש לו בעיה עם החוזה, אשמע אותו. זה הכבוד שצריך לתת לבן אדם שאתה עושה איתו עסקים. כשותפים עסקיים, גם אני וגם הצד שמולי מעוניינים להרוויח כסף. בעסקים בינלאומיים אי אפשר להיות חזיר. אם סגרת חוזה שהצד השני לא מרוצה ממנו ולא תוותר לו, הוא ייתן לך להרוויח את הכסף שלך, אבל יוציא אותך מהמעגל העסקי.

 

"במקרה אחד בהודו, למשל, כשהבנו שלא נרוויח כמו שחשבנו, אמרנו לשותף שנישאר בעסקה, אבל שאנחנו סבורים שלא הרווחנו מספיק. הוא אמר לי שהידידות חשובה לו יותר מהעסקה, שאל כמה לדעתי הייתי צריך לקבל, וסיכמנו על מחיר".

 

זיסר אוהב להציג עצמו כג'נטלמן עסקי. כהוכחה להתנהלותו הוא שולף סיפור על נוחי דנקנר ועל השותפות שלא יצאה לפועל למיזם ביטוח משותף. אלביט וכלל ביטוח שבשליטת אי.די.בי תכננו להקים חברה שתפעל בתחום הביטוח במזרח אירופה, שתיוולד כשאלביט תקנה מחצית מחברת הביטוח הרומנית של כלל. "אבל אז פרץ המשבר וראינו שהעסקה נהפכת לאבסורד", מסביר זיסר את ההיגיון שהוביל את הצדדים לבטל את המיזם, בפברואר. "נוחי ואני החלטנו לא לריב על זה, ובשיחה של שלוש דקות פתרנו את הבעיה. כמה עיתונאים עשו מזה מטעמים כאילו אני שובר את המילים שלי; אבל חתמנו על חוזה שלא תאם את התקופה, ועדיף היה לבטל אותו מלגרום נזק לבעלי המניות".

 

העיתונאים עשו בשנים האחרונות מטעמים מעוד כמה פרשות זיסריות, והוא לא מיהר להגיב. ב־2006, למשל, ביקש לעדכן את מחיר המימוש של האופציות שקיבל כלפי מטה; המשקיעים המוסדיים אמרו לא. "אני לא מרגיש שאני צריך להתנצל על הבקשה", הוא אומר היום. "מ־2004 עד 2007 המניה עלתה ב־650%, ולכן יש לגיטימציה שאבקש העלאה של האופציות. אבל למוסדיים יש לגיטימציה מלאה להגיד שהם לא מסכימים, וצריך לקבל את זה. אני בטוח שגם בפעם הבאה אציג את הדברים כך, ואמשיך לקבל זאת בהבנה אם לא יאשרו לי".

 

אישור אחר שהשתבש בגלל התערבות המוסדיים נוגע לתנאי העסקתה של הילה, בתו של זיסר, מנהלת מותג בחטיבת הקמעונאות של אלביט. בתחילת מאי אישרה אסיפת בעלי המניות את תנאי העסקתה של הבת, אך בעקבות התערבות המוסדיים הופחת שכרה החודשי מ־20 אלף שקל לעשרת אלפים. "היא ילדה מוצלחת", מעיד זיסר. "ברור לחלוטין שחובת ההוכחה עליה, אבל אני נותן את מילתי שיכירו מהר מאוד בערך שלה. הם לא יודעים מה שאני יודע על הבת שלי".

 

בא, בונה, מוכר. קולוסאלי

 

זיסר יודע. תמיד הוא יודע, והוא בטוח במה שהוא יודע - כפי שהוא בטוח במה שהוא עושה. הוא מרבה לצאת בהצהרות, להגדיר את עצמו, לנסח תורה הדוקה ונחושה. "המוטו שלי בחיים הוא שרווח יותר גדול או קטן אינו משמעותי. כשלמישהו יש חלום או חזון והוא מממש אותו - זו הסוכרייה של המשחק. העובדה שהרווחתי 100 מיליון דולר יותר או פחות לא מעניינת אותי. אני לא מתאהב בשום דבר. אני מוכר קולוסאלי. מכרתי הרבה פרויקטים שהרבה אנשים היו גאים להמשיך להחזיק בהם".

 

קניון ארנה בהרצליה פיתוח. זיסר: "בארץ אני כבר לא מוצא שום דבר מעניין" קניון ארנה בהרצליה פיתוח. זיסר: "בארץ אני כבר לא מוצא שום דבר מעניין" צילום: מאיר פרטוש

 

זה הדרייב שלו: לבוא, לבנות, למכור. "כשאני יוזם פרויקט אני מיד מחפש עם העין מי יקנה אותו; עבר לי התיאבון להגיד שאני הבעלים של קניון. החיסרון הוא שכשאתה עושה דברים גדולים אתה מעלה לעצמך את הרף כל הזמן".

 

בשיטה של למכור קניונים יש אלמנט קבוע ואלמנט גמיש, לפי זיסר. האלמנט הקבוע הוא הקניונים: "אני מודיע לכם שלא אגע בתחום המגורים". האלמנט הגמיש הוא המכירה: כשאין קונה עם מחיר טוב, זיסר לא מוכר. כי בסוף, לא לחוץ לו. יש לו סבלנות. גם כשהמניה צונחת; משווי שוק שבשיאו, בדצמבר 2007, טיפס ל־5.5 מיליארד שקל, צנח שווייה של אלביט לכ־750 מיליון שקל לפני כחצי שנה. מאז נרשמה התאוששות, המניה זינקה מתחילת השנה בכ־125%, ושווי השוק טיפס ל־1.9 מיליארד. "מי שעושה עסקים עם אגו סובל משווי המניה", מגיב זיסר. "אני משולל אגו בעסקים כבר כמה שנים טובות. אם יש תכונה שהורסת איש עסקים זה אגו - צריך לשים אותו בחוץ".

 

ההודים זקוקים לקניונים

 

עכשיו הוא הולך על הפשוט. היה לי פעם מורה לעסקים בדרום אפריקה, זיסר מספר, המיליארדר הדרום־אפריקאי סול קרצנר. "הרבי שלי למלונאות", הוא מגדיר אותו, ומספר על מפגש שלהם פעם, בצעירותו, כשזיסר עוד למד בישיבה. "הייתי שבועיים לפני פתיחה של מלון, סיימנו הכל, והוא אמר: 'אתה לא רואה שהבריכה לא במקום? כשאדם נכנס ללובי הוא צריך לראות את הבריכה, הגינה וכיסא נוח עם בגד ים. לא ישנתי מרוב לחץ, אבל הזזתי את הבריכה. שאלתי את קרצנר למה היה שווה להזיז, והוא אמר: 'אנשים באים למלון בשביל לאכול, לשתות וליהנות. נורא פשוט. אל תתחכם עם שום דבר'".

 

זיסר ב-1993. "לא היו ולא יהיו לנו בעיות אג''ח" זיסר ב-1993. "לא היו ולא יהיו לנו בעיות אג''ח" צילום: שאול גולן

וזהו, אומר זיסר, זה מה שצריך לדעת. "צריך להשתמש בהיגיון הבריא. העולם הכלכלי לא כזה מתוחכם, הוא בנוי על צרכים של אנשים, וזה דבר מאוד פשוט". ומה אנשים רוצים? קניונים. גם אם הם באירופה, גם אם הם הודים. "לפני 13 שנה, כשנכנסנו למזרח אירופה, זו היתה סביבה שלא ידעה מה זה מרכזי קניות. כולם אמרו: 'איך אנשים שההכנסה שלהם היא מאה דולר לחודש יקנו בקניון?'. גם על הודו אומרים לי שתרבות החיים שם מתרכזת בקנייה ברחובות, כמו שהיה במזרח אירופה. אבל מה זה קניון? נקודת מפגש בין קונה למוכר, שאני יודע לתת בה שירות טוב במקום יפה.

 

"בקניון יש בידור ודברים שהרחוב כבר לא יכול להציע. גם בתקופות משבר אנשים קונים בקניון. תן לבן אדם מיזוג אוויר, מים קרים וגג שמגן עליו משמש קופחת, והוא יהיה העבד הנאמן שלך לכמה זמן שתרצה. ובהודו יש 45 מעלות עם 95% לחות".

 

הודו היא מבחינת זיסר "דז'ה וו ממזרח אירופה", רק בגדול יותר. עד עכשיו השקיע שם 10 מיליון דולר "רק כדי ללמוד את הודו", והוא מתכנן הקמת מאה קניונים חדשים בתוך עשר שנים. "זה כלום לעומת מה שבאמת צריך שם - כמה אלפי קניונים חדשים. יש בה את מעמד הביניים הגדול בעולם - 300 מיליון בני אדם בתשע ערים מרכזיות. הודו מתאימה לי מבחינת התקופה. כשהעולם ייצא מהמשבר - ולא אכפת לי מתי הוא ייצא - נמכור את החבילה הראשונה של הקניונים שם, כשתנאי הפתיחה הם 20% תשואה. כשכולם יבואו, כבר נחפש את המקום הבא".

 

היו כבר לא מעט אנשים שנכנסו להודו בקול תרועות שכאלו, והתרסקו על סלעי הביורוקרטיה המקומית. זיסר, כדרכו, לא מפחד. "לימדנו את עצמנו לא להתרגש מבעיות ניהוליות", הוא אומר, "ולפני כמה חודשים כבר אמרו עלינו, 'אה, אלה כבר הודים'. הרי בפריז מוטי זיסר מפתח תקווה לא מעניין אף אחד, אבל בקוצ'ין ובנגלור אני מעניין אותם מאוד והם רוצים לעזור לי. אנחנו רצים למרחקים ארוכים, כך היה גם במזרח אירופה. והיום ברוך השם אנחנו יותר עשירים".

 

אני אשנה את הרפואה

 

רק בארץ זיסר לא רץ, גם לא למרחקים קצרים, כבר 14 שנה. לעומת הפרויקטים הענקיים של אלביט בחו"ל, הפעילות שלו בארץ מינורית למדי. האיש שהקים מן היסוד עיר שלמה, את עמנואל, בנה את המרינה באשקלון ואת סי אנד סאן בתל אביב ולפני עשור בדיוק הדהים את המשק המקומי כשהשתלט על אלביט הדמיה - מתעסק היום בזיכיון ל־GAP ובמלון בוטיק טברייני.

 

חנות של גאפ. "הזיכיון המקומי יוביל לזיכיון בהודו" חנות של גאפ. "הזיכיון המקומי יוביל לזיכיון בהודו" צילום: בלומברג

 

GAP היא בעיקר פלטפורמה להודו. זיסר מסביר שהוא מביא לישראל את מותג האופנה האמריקאי הנחשב גם משום ש"העסק הזה ירוויח כאן", אבל בעיקר משום שרכישת הזיכיון המקומי "תאפשר לנו לקבל זיכיונות במקומות שאנחנו ממש רוצים, למשל הודו. גם החברה־בת old navy, שמייצרת מותגים זולים יותר, תפורה על הודו".

 

המלון בטבריה הוא מבחינתו פרויקט ציוני, שנולד אחרי מלחמת לבנון השנייה. "אנחנו בונים מלון שייצר 300 מקומות עבודה. עדיף לתת לבן אדם פרנסה מתרומות. מובן שנעשה את זה גם רווחי".

 

חברה אחת מקומית שלו שבכל זאת בולטת היא אינסייטק, שמפתחת מערכות לטיפול רפואי המתבסס על הדמיה, כלומר להליכים לא פולשניים. "היא תשנה את עולם הרפואה", הוא אומר, "עד 40% מהפרוצדורות בחדרי ניתוח. אם אי פעם יזכרו אותי בזכות משהו, זה בזכותה. אנחנו נמצאים כרגע לפני קבלת אישור של מינהל התרופות האמריקאי (FDA) לשתי אפליקציות".

 

גם את אינסייטק, כולל המגעים שלה עם השותפה הענקית ג'נרל אלקטריק, הוא מנהל עם אותו ביטחון בפשטות.

 

"בתחילת העשור ג'נרל אלקטריק נזהרה מהשקעה במכשור רפואי מתוך חשש מתביעות על רשלנות רפואית. נוצר מצב שאנחנו המשכנו להשקיע, ו־GE לא. האחזקות שלהם הידלדלו ל־2%. אבל אז ג'ף אימלט מונה ליו"ר, ושבועיים אחר כך התקשר ואמר לי: 'אני רוצה לחזור. אני רוצה להגדיל אחזקות, ואני מניח שזה יהיה באותם תנאים כמו קודם'.

אמרתי: 'שכח מזה. אני שם כספים גדולים ולוקח סיכונים, ואתה רוצה לחזור באותם תנאים?'. הוא רצה לשים 5 מיליון דולר, אמרתי לו 120 מיליון. היתה דקה של שקט מעבר לקו, ואז הוא אמר 'done'. הם חזרו לאחזקה של 22%".

 

כי זה מה שצריך לעשות מנהל, הוא אומר. לנהל. תראו את המדינה. "לא נותנים לנהל. במדינות מסודרות ראש הממשלה דופק על השולחן ואומר בתוך שנתיים אני בונה, למשל, שני מתקני התפלה, וכך יהיה. כאן יש לנו כבר ראש ממשלה שני ברציפות, שהוא מצוין אבל צריך לצלוח את הכנרת עם ידיים ורגליים קשורות. וכשלוקחים מהמנהיג את היכולת להנהיג, אל תבואו אליו בטענות".

 

השתתפו בכתיבה: גולן פרידנפלד, ענת ציפקין וגולן חזני

בטל שלח
    לכל התגובות
    x