ScaleUp Nation
היזם שייסד תוך עשור שתי חברות שהונפקו בניו יורק: "למונייד בדרך להיות ארגון AI אוטונומי"
פודקאסט Scale Up Nation בהנחיית ארז שחר ורם בן ישי, מארח את שי וינינגר, היזם שהקים את פייבר ולמונייד, והיום מוביל את למונייד במהפכת ה-AI. וינינגר שיתף בחזון המהפכני שלו: ארגונים אוטונומיים שבהם סוכני AI הם המפעילים והאנשים הם הכלים. הוא מספר כיצד למונייד הכפילה את ההכנסות תוך הקטנת כוח האדם, חושף את ה-Playbook שלו למנכ"לים שרוצים לעבור למודל AI-first, ומזהיר שאין לו ״חדשות טובות" לארגונים גדולים
שי וינינגר הוא מעצב שהפך ליזם סדרתי, שהפך לנשיא של חברת ביטוח ציבורית. הוא לא בא מ-8200, לא למד מדעי המחשב ולא עבד יום אחד בחברת ביטוח לפני שהקים אחת. ב-2010 הקים יחד עם מיכה קאופמן את Fiverr - מעצב ועורך דין שבנו פלטפורמה שנסחרת היום בניו יורק. ב-2015 הקים עם דניאל שרייבר את למונייד, חברת ביטוח שמתנהגת כמו חברת טכנולוגיה - ושתיהן הגיעו להנפקה. היום, עם כ-1,200 עובדים, וינינגר מוביל מהפכה שקטה: ארגון שמכפיל הכנסות ומקטין את כוח האדם בו-זמנית.
"אנחנו לא המפעיל, אנחנו הכלי": שלושת השלבים לארגון אוטונומי
וינינגר אוהב אנלוגיות, ואחת המדויקות ביותר שלו שאולה מעולם הרכב. הוא מתאר את המעבר מ-cruise control פשוט - שיט אוטומטי ששומר על מהירות קבועה - עד ל-Full Self Driving של טסלה, שמנווט את הרכב באופן עצמאי. "אני חושב שאנחנו הולכים לראות תהליך מאוד, מאוד דומה בתהליך ה-production שלנו," הוא אומר. מה שטסלה עשתה לנהיגה, וינינגר מתכוון לעשות לפיתוח תוכנה: לא מהפכה בבת אחת, אלא התקדמות מבוקרת בשלוש רמות של אוטונומיה.
ברמה הראשונה, שאותה הוא מכנה Self Healing, למונייד כבר נמצאת היום. "יש עשרות, אם לא מאות, של processes של agents שרצים, מסתכלים על כלי observability, מסתכלים על customer feedback," הוא מתאר. הסוכנים סורקים כרטיסי תמיכה, מנתחים אנומליות, מאתרים באגים - ואז מתקנים אותם בעצמם. הם לא ממהרים: קודם בודקים את התיקון על לקוחות סינתטיים, אחר כך עושים deploy בזהירות לאשכול קטן של שרתים, ורק אם מדדי הביצוע תקינים - מרחיבים. "זה שלושים אחוז, אם לא יותר, שיפור ב-productivity של צוות. רק זה לבד," אומר וינינגר על הרמה הזו, שרק לפני שנתיים נראתה כמו מדע בדיוני.
הרמה השנייה, Self Improving, מעבירה את הסוכנים מתפקיד של מתקנים לתפקיד של בונים. כאן ה-agent לא מחכה שמשהו יישבר - הוא יוזם. הוא מראיין מנהלי מוצר, מגבש מפרטים, כותב קוד, עובר ביקורות ועושה deploy ישירות ל-production. וינינגר חד וישיר: "עזבו אתכם מספקים, שכחו מספקים. ספקים זה עולם ישן." במקום להזמין פיצ'ר מצוות חיצוני ולחכות שבועות, ה-agent עצמו הופך ליחידת הפיתוח - מהרגע שמנהל המוצר מנסח צורך ועד שהפיצ'ר חי בידי המשתמש.
הרמה השלישית, Fully Autonomous, היא החזון שעדיין נמצא באופק: מערכת שמסתכלת על מדדי הביזנס בעצמה, מזהה הזדמנויות, מייצרת רעיונות, כותבת מפרטים, בונה ומתקנת - מעגל שלם של פעולה עסקית כמעט ללא מגע יד אנושי. האדם נכנס רק כשה-agent מבקש את זה. כאן וינינגר מגיע לניסוח שמשנה את כל ההיררכיה המוכרת: "אנחנו לא המפעיל, אנחנו הכלי. המפעיל הוא ה-agent." זו לא סיסמה - זו תפיסת עולם. במבנה הזה, המהנדס, מנהל המוצר והמנכ"ל הופכים לכלים שהמערכת מפעילה כשהיא צריכה חוות דעת אנושית, אישור רגולטורי או שיקול דעת שאינו ניתן לכימות.
מצוות של 8 לצוות של 1: הכפלת הכנסות עם פחות אנשים
שי וינינגר מתייחס לארגון כמו למוצר - עם גרסאות, שדרוגים ואופטימיזציות. וכמו בכל מוצר טוב, גם כאן המדד המרכזי הוא יחס תפוקה למשאב. "בשנתיים האחרונות הכפלנו את הטופ ליין והקטנו את ה-headcount," הוא אומר בפשטות שמסתירה מהפכה ניהולית של ממש. בלמונייד עובדים היום כ-1,200 איש, ודווקא המספר הנמוך הזה - ביחס להיקף הפעילות - הוא מה שוינינגר רואה כהישג. "אנחנו קטנים, וזה מקור גאווה."
כדי להסביר את הפילוסופיה הזו, וינינגר שולף אנלוגיה מעולם ה-Formula 1. "יש לי שני מרכיבים ב-Formula 1. יש לי את הדברים שגורמים למכונית לנוע קדימה... ויש את המשקל," הוא מסביר. המנוע - זה כל מה שמייצר אנרגיה ותנועה: האנשים שמקדמים מוצר, שסוגרים עסקאות, שכותבים קוד שמשנה את חוויית הלקוח. המשקל המת - כל מה שלא תורם ישירות לתנועה קדימה. "מי שהוא dead weight לא צריך להיות בארגון שלי, ואני לא מתבייש להגיד את זה." זה לא משפט שנזרק לאוויר - אלא עיקרון שמוטמע ב-OKRs של מנהלים. בלמונייד, הפחתת Opex וצמצום ה-headcount הם יעדים מחייבים ברמת החברה.
המעבר הדרמטי ביותר שוינינגר מוביל נוגע למבנה הצוותים. מצוותים של שבעה-שמונה אנשים - מוצר, פיתוח, עיצוב, QA. היום הוא בונה מודל שונה לחלוטין: הצוות האוטונומי, שמורכב מאדם אחד. מהנדס בודד שמנהל את כל ה-Kanban - מהגדרת הספק, דרך הפיתוח וה-review, ועד הפריסה. כל בזבוז הזמן שמאפיין תהליכי פיתוח רגילים - ישיבות תיאום, העברות בין בעלי תפקידים, המתנה לאישורים - פשוט נעלם. "הצלחנו להגיע למשהו כמו פי ארבעה יותר יעיל מצוות רגיל," הוא אומר. כרגע רצים בלמונייד שלושה squads אוטונומיים כאלה, וינינגר מחכה לעוד קפיצת מדרגה אחת באיכות המודלים כדי להרחיב את המודל.
השינוי הזה מגדיר מחדש גם את פרופיל העובד. המהנדס של המחר, לפי וינינגר, הוא לא בהכרח מי שכותב את הקוד הכי יפה - אלא מי שיודע לתזמר AI בצורה הכי אפקטיבית. "ה-10X engineer עדיין קיים, הוא רק לא בהכרח engineer, הוא ה-10X AI operator," הוא טוען. הפערים בין אנשים שמפעילים כלי AI, הוא מדגיש, הם עצומים - ודווקא היכולת הזו הופכת לבידול המרכזי של טאלנט בארגון.
ההמלצה למנכ״לים של ארגונים גדולים: "לפטר את כולם ולהתחיל מחדש או לבנות סטארטאפ בצד״
אז איך מתחילים להניע את המהפכה בארגון? וינינגר שומע את השאלה הזו מהרבה מנכ"לים, והתשובה שלו מתחילה דווקא במקום לא צפוי - ברצון. "אתה חייב ממש לרצות את זה. זה לא יכול להיות משהו שאתה שמעת באיזה מקום, אתה אומר יאללה, בוא נעשה את זה, ניתן את זה לאיזה מישהו בארגון. go fetch כזה. לא, זה לא עובד ככה," הוא אומר. אם למנכ"ל אין דעה חדה על המקום שאליו החברה צריכה ללכת עם AI, אם הוא לא נושם את הנושא ולא מוכן לקחת בעלות אישית - שום דבר לא יזוז. הוא לא מתנצל על הניסוח: "אנחנו חייבים איזושהי רמה של דיקטטורה מובנית בתוך ארגון." לא דמוקרטיה, לא קונצנזוס, לא ועדות. מנהיגות עם עמדה ברורה שמכתיבה כיוון.
הצעד הבא הוא לשנות את ברירת המחדל. בלמונייד, AI first הפך לנקודת הפתיחה של כל דיון מוצרי. מי שמגיע לפגישת פיתוח בלי לבדוק קודם מה AI יכול לפתור - לא שורד. "אתה תתבזה אם לא תבוא עם משהו כזה," אומר וינינגר. וזה לא חד-פעמי. צריך חזרתיות אובססיבית. "Repetition, repetition, repetition. כל פגישה: אוקיי, למה זה לא נעשה? טוב, יאללה, חזרה, תבטלו את הפגישה. תחזרו שוב. אחרי חמש, עשר פעמים כאלה גמרנו את האירוע." אנשים מבינים שזה לא טרנד חולף. ההתנהלות משתנה כשברור שלמנכ"ל זה לא ירד מהשולחן.
הכלי השלישי ב-Playbook הוא מה שוינינגר מכנה "צוותי מקינזי פנימיים" - קבוצות קטנות של מהנדסים ואנשי דאטה שנכנסות למחלקות ועושות אבחון. הן מגיעות למחלקה המשפטית, שאומרת שהיא צריכה עוד עשרים עורכי דין בגלל עומס תביעות. הן מגיעות לשירות לקוחות, למחלקות תפעול, לכל מקום שבו הצמיחה היא ליניארית - כל עשרה אחוזי גידול דורשים עוד כוח אדם. הצוותים מזהים את נקודות הליניאריות ובונים תהליכים אוטונומיים שמחליפים אותן. למונייד מעדיפה להעסיק מהנדס אחד שיבנה פתרון על פני גיוס של עשרה אנשי שירות. ההשקעה הזו מייצרת "דיבידנדים" של יעילות לשנים קדימה.
אבל כשהשאלה מגיעה ממנכ"לים של חברות ענק - אלפי עובדים, ללא מייסדים, שכבות ניהול אינסופיות - הטון משתנה. וינינגר מספר על מנכ"ל של חברת ביטוח ענקית עם עשרת אלפים אנשי IT שלא מצליח לזוז. העצה שלו לא נעימה: "לפטר את כולם ולהתחיל מחדש או לבנות סטארטאפ בצד." וינינגר לא מנסה להמתיק. "אין חדשות טובות לארגונים גדולים," הוא אומר, ומוסיף שמעולם לא ראה "היפוך שרוול" מוצלח - מקרה שבו מותג קטן שנבנה בצד באמת החליף את הספינה הגדולה. לארגון קטן ו-founder-led - יש סיכוי אמיתי. לשאר? ה-playbook הזה כנראה לא יספיק.
