Scale Up Nation
״אני לא עובד בשביל מקום שני״: ההימור של מנכ״ל גונג על עתיד החברה בעידן ה־AI
עמית בן־דב הקים את גונג בגיל 49, שמע מהמשקיעים שאנשי המכירות ישנאו את המוצר, ובנה חברה שחצתה חצי מיליארד דולר בהכנסות שנתיות חוזרות והפכה לזמן קצר לחברה הישראלית הפרטית בעלת השווי הגבוה ביותר, 7.25 מיליארד דולר. בריאיון ל־Scale-Up Nation הוא מתמודד עם השאלה האם ה־AI מאיים למחוק את היתרון של גונג, ומסביר מדוע הוא רואה בו הזדמנות לממש את החזון שלה
בפרק החדש של הפודקאסט Scale-Up Nation, בהנחיית ארז שחר ורם בן ישי, מתארח עמית בן־דב, המנכ"ל והמייסד־השותף של Gong, המובילה בתחום ה-Revenue AI, לשיחה על הדרך מהקמת החברה בגיל 49 לעסק עם יותר מחצי מיליארד דולר בהכנסות שנתיות חוזרות. מהמשקיעים שחשבו שאנשי המכירות ישנאו את המוצר ועד הלקוחות שאהבו אותו ובכל זאת עזבו, בן־דב חוזר להחלטות שבנו את החברה ולשאלה שמרחפת כיום מעל תעשיית התוכנה: האם ה־AI מאיים על העסק שלה או מאפשר לה לממש את החזון.
גונג פיתחה פלטפורמה עבור צוותי מכירות, שמנתחת את התקשורת עם לקוחות כדי לזהות הזדמנויות וסיכונים, לקדם עסקאות ולחזות הכנסות. בעת הראיון היא מעסיקה כ־1,700 עובדים, כ־600 בישראל. ב־2021 גייסה 250 מיליון דולר לפי שווי של 7.25 מיליארד דולר, ולזמן קצר היתה החברה הישראלית הפרטית בעלת השווי הגבוה ביותר. הדרך למספרים האלה התחילה דווקא ברגע שבו בן־דב לא ידע להסביר מה קורה בעסק שניהל.
"זו בעיה של טריליוני דולרים"
לפני שהקים את Gong עם אילון רשף, בן־דב עבר בין פיתוח, ניהול מוצר ומכירות, וכיהן כמנכ"ל Sisense. אחרי תקופה של צמיחה הגיע רבעון חלש, והמכירות נעצרו. כשניסה להבין מדוע, אנשי המכירות האשימו את השיווק, השיווק האשים את המכירות ואת המוצר, ובמערכת ה־CRM לא מצא תשובות. לקוח שסומן כמי שאין לו תקציב קנה בסוף ממתחרה.
מבחינתו, האירוע חשף פער בסיסי: חברות מוציאות סכומי עתק על מכירות, אבל המידע שמסביר מדוע עסקה מצליחה או נכשלת נשאר בשיחות, במיילים ובראש של אנשי המכירות. "זו בעיה של טריליוני דולרים", הוא אומר. Gong, היזמות הראשונה שלו, נועדה לאפשר לאיש המכירות לדבר עם לקוח בזמן שהמערכת תתעד ותנתח. "האויב היה ה־yellow pad", המחברת הצהובה שבה נרשמות ההערות.
אלא שזיהוי הבעיה לא הבטיח שהלקוחות יבינו מדוע לשלם על הפתרון. "הבינו מה זה עושה, אבל לא למה זה טוב", מספר בן־דב על תחילת הדרך. המבחן הגיע כשהחברה ביקשה 30–50 אלף דולר, סכום שחייב החלטה של ממש: "כולם מאוד התעצבנו עלינו ושילמו".
בהמשך גילה שגם מחיר נמוך מדי עלול להכשיל את ההטמעה. עסקה קטנה נכנסת בקלות לארגון גדול, אבל אינה בהכרח מעניינת מנהל בכיר שיכול להפוך אותה לפרויקט משמעותי. "קל להיכנס, אבל קשה להתרומם", הוא מסביר. מחיר גבוה יותר חייב את Gong להגיע למקבלי ההחלטות ולחבר את המוצר למטרות העסקיות שלהם.
הבחירה להתמקד בצוותי מכירות היתה גם דרך להימנע מתחרות ישירה עם ענקיות הטכנולוגיה. בן־דב הבין שמוצר שמתאים לכולם עלול להתחרות בחברה שיכולה להפיץ אותו למיליוני משתמשים כחלק מחבילה קיימת. "אם אנחנו עושים מוצר הוריזונטלי שמתאים להכול, אנחנו נפסיד, כי מיקרוסופט יעשו את זה", הוא אומר. לכן Gong בחרה לבנות "אפליקציה מאוד עמוקה ל־Revenue Team שאנחנו מכירים טוב", ולהמר שהיכרות עם תהליכי המכירה והבעיות של הלקוחות תייצר יתרון שמוצר כללי יתקשה לספק.
"אתה צריך להיות מוכן לזחול על זכוכיות"
אותו קושי להסביר את הערך הופיע גם בפגישות עם משקיעים. חלקם חשבו שהטכנולוגיה לא תעבוד, אחרים שאמזון וגוגל ישלטו בתחום. התנגדות נוספת נגעה למשתמשים עצמם: למה שאיש מכירות ירצה מערכת שמקליטה אותו ומאפשרת למנהל לבדוק מה אמר ללקוח?
בן־דב לקח את החששות האלה ברצינות והפך אותם לתוכנית עבודה. כדי לענות על שאלת המשתמשים, החברה פיתחה כלי שעוזר גם להם להתכונן לפגישות, לשתף מידע ולהתקדם בעסקאות. לדבריו, היא הציגה למשקיעים ציון NPS של 66 בקרב אנשי המכירות, עדות לכך שהם רוצים להשתמש במוצר.
דרור נחומי מ־Norwest ושלמה קרמר הסכימו להשקיע. נחומי ובן־דב דיברו עם עשרות לקוחות כדי לבדוק אם יקנו, אבל גם אחרי הפידבק החיובי, נחומי סיפר שזו היתה מהעסקאות הקשות להעביר בדיון השותפים. בסוף גויסו שישה מיליון דולר.
בן ישי שואל אם יזם שלא מצליח לגייס מקרן גדולה צריך לראות בכך סימן לוותר. בן־דב מחזיר את הדיון לרצון לפתור את הבעיה: "אתה צריך להיות מוכן לזחול על זכוכיות". גם אחרי שמגיעה הצעה, הוא אומר, שם הקרן אינו השיקול החשוב ביותר. האדם שישב בדירקטוריון הוא מי שאיתו יצטרך היזם לעבור את השנים הקשות.
״מקום ראשון או שאני לא מעוניין בחברה הזאת״
התחרות מבחינת בן־דב לא נועדה להסתיים במקום מכובד בצמרת. הוא מספר שהציב לחברה יעד חד: "יש דבר אחד שבסוף השנה חשוב - אנחנו clearly number one, או שאני יותר לא מעוניין בחברה הזאת". זו אמירה חריפה גם בתעשייה שמקדשת ניצחון, והיא חושפת את רף ההצלחה שלו: להוביל את הקטגוריה, לא רק לבנות עסק שצומח בתוכה. "אני לא עובד בשביל מקום שני", הוא אומר. "אין פרס, אין מדליית כסף".
החברה הפרטית בעלת שווי השוק הגבוה ביותר בישראל
אחרי הקושי לגייס בתחילת הדרך, Gong מצאה את עצמה בצד השני של השולחן: באוגוסט 2020, בעיצומו של משבר הקורונה, גייסה 200 מיליון דולר לפי שווי של 2.2 מיליארד דולר; פחות משנה לאחר מכן גייסה עוד 250 מיליון דולר לפי שווי של 7.25 מיליארד. ארז שחר מקשה על המחיר: האם השווי לא היה גבוה מדי, כזה שרק הצלחה יוצאת דופן יכולה להצדיק? בן־דב מודה שהיה גבוה, אך מתעקש שלא היה מופרך. “אתה מגייס כשאתה יכול, לא כשאתה צריך”, הוא אומר, ומוסיף שרוב הכסף שגויס עדיין בבנק. לדבריו, הכרית הזאת אפשרה לחברה להתמודד עם ההאטה של 2023 בלי להידרש לגיוס בתנאים קשים ולצעדים כואבים יותר. את השווי הוא רואה כהתחייבות לצמוח לתוכו, ולא כהישג בפני עצמו: “אני מתעב את המונח יוניקורן”. המבחן, מבחינתו, נשאר בלקוחות המרוצים, בהכנסות וביכולת לייצר מזומנים.
הנתונים העסקיים של Gong משקפים את מעמדה המוביל בשוק: החברה חצתה את רף ה-500 מיליון דולר בהכנסות שנתיות חוזרות (ARR), וממשיכה לצמוח בקצב מרשים של מעל 50% בשנה. כיום משרתת הפלטפורמה יותר מ-5,000 לקוחות ברחבי העולם, מסטארט-אפים צעירים ועד לענקיות גלובליות, כאשר מחצית מחברות ה-Fortune 10 כבר נמנות עם לקוחותיה.
האם ה־AI יהרוג את Gong או ישלים את החזון שלה?
ארז שחר מציג לבן־דב את החשש שהתעורר אצלו בתחילת 2023: Gong פועלת בדיוק במקום שבו מודלי שפה מצטיינים, הפיכת מידע לא מובנה לתובנות. הצמיחה שלה בשנים שאחרי הופעת המודלים הפתיעה אותו. בן־דב משיב שהצורך העסקי לא השתנה: "חברות תמיד ירצו למכור יותר ולשלם פחות". אבל מדוע יזדקקו לשם כך דווקא ל־Gong?
התשובה שלו נמצאת בהקשר שהמודל מקבל. אפשר לתת ל־Claude כמה תמלולים ולבקש עצה לסגירת עסקה, הוא אומר, אך "המשהו הזה יישמע הגיוני, אבל הרבה פעמים הוא יהיה לא נכון". כדי לתת עצה שימושית, המערכת צריכה לחבר בין שיחות, פגישות ומיילים, לשייך אותם לעסקה הנכונה ולנהל הרשאות גישה.
בן ישי מציב מול הטיעון את Claudeforce, השותפות בין Salesforce לאנתרופיק שמחברת את Claude לנתונים ולתהליכי ה־CRM. בן־דב רואה בה בעיקר אריזה והפצה של יכולות קיימות. "הבעיה הבסיסית לא נפתרה", הוא טוען. "הדאטה לא נמצא בסיילספורס". לשיטתו, מודל שמסתמך על מה שאנשי המכירות הזינו עדיין מקבל תמונה חלקית.
לכן הוא רואה במודלים החדשים אפשרות לבנות את העוזר שעליו חלמה החברה: "Gong נולדה כחברת AI". אבל הביטחון בטכנולוגיה לא חסך ממנה משבר עסקי. ב־2023 לקוחות מרוצים עזבו לטובת חבילות מתחרות ששילבו כמה מוצרים. החברה הגיבה במהירות, האיצה פיתוח וגיוסים בזמן שאחרים קיצצו, והשיקה קווי מוצר חדשים, כדי לספק יותר מהיכולות שהלקוחות דרשו.
המשבר המחיש גם את הצורך לבנות את מנוע הצמיחה הבא לפני שהמוצר הקיים מגיע לתקרה. צריך להתחיל "שלוש שנים לפני שאתה צריך אותו", אומר בן־דב. "כל הזמן צריך להאכיל את המפלצת". ב־Gong, הוא מודה, השנים שבהן היה קל למכור החלישו חלק משרירי המכירה וההתמודדות עם התנגדויות.
תוכנה בעידן ה-AI: בניית חברה, תמחור ואסטרטגיה
התרחבות והתפתחות הפעילות של Gong משתקפות גם במודל התמחור של החברה, הכולל שילוב בין רישיון לפי משתמש לבין תשלום לפי קרדיטים. עמית בן־דב מסביר כי המערכת עושה חלק משמעותי מעבודתו של איש המכירות ולכן מייצרת ערך גבוה בהרבה, בפרט בפעולות של סוכנים, המסוגלים לשאול מאה שאלות בשעה לעומת שאלות בודדות ביום של אדם.
אבל יותר עבודה למערכת אינה בהכרח פחות אחריות לאדם. בן־דב מספר שאחרי שיחת לקוח כבר מחכים לו סיכום, משימות ואימייל מוכן; הוא קורא ומאשר את השליחה. כששחר שואל אם גם האישור ייעלם, בן־דב מעריך שבחמש השנים הקרובות עסקאות מורכבות עדיין יחייבו החלטה אנושית. לצד זה הוא מציב יעד שלפחות מחצית מהעבודה תיעשה בידי סוכנים. כדי לאמן אנשי מכירות, Gong אף פיתחה לקוח מדומה שאפשר לתרגל מולו בלי לסכן עסקה אמיתית.
השינוי עשוי להגיע גם למבנה הצוותים. בן־דב מתאר ארגונים שבהם שבעה אנשים מטפלים באותו לקוח, והוא אינו יודע למי לכתוב. AI יכול לאפשר לאדם אחד לבצע יותר מהתהליך ולצמצם את ההעברות בין בעלי תפקידים. עם זאת, הוא מסתייג מחברות שמייחסות לטכנולוגיה פיטורים שנובעים מסיבות אחרות. בתוך Gong הוא מתאר צוותים עצמאיים שמחזיקים מוצר מקצה לקצה, ומודה שגם לחברה שלו יש עוד מקום להשתפר.
