איך להבטיח יציבות ארגונית במלכ"רים

העניין ההולך וגובר בתכנון המשכיות ניהולית בארגונים החברתיים מעורר בשנים האחרונות עניין רב בקרב חוקרים ואנשי מקצוע מהמגזר השלישי. מחקרים מהארץ ומהעולם מחמש השנים האחרונות מצביעים על מגמת עזיבה גלובלית של למעלה מחצי מיליון מנכ"לים בארגונים ללא מטרת רווח מסיבות שונות. בין היתר גם כתוצאה מפרישתם של בני דור הבייבי-בומרס שפורשים לגמלאות ממשרות ניהול בכירות בארגונים אלה ומהווים כשליש מאוכלוסיית המנכ"לים העולמית.

כתוצאה מכך, ארגונים רבים, במיוחד הארגונים הקטנים יותר והדלים בתקציבים, מתקשים באיתור ומינוי המנכ"ל הבא שלהם ולעיתים קרובות נאלצים לעיתים קרובות לחפש את המנהיג העתידי שלהם מחוץ לארגונם, זאת גם לאור מדיניות לוקה בחסר בכל הקשור לתכנון, פיתוח וניהול ההון האנושי.

מנתוני מחקר בינלאומי, בשיתוף חוקרים מהמחלקה לניהול המשאב האנושי במכללה האקדמית ספיר, שסקר את ממצאיהם של 11 מחקרים עצמאיים שנערכו בין השנים 2015-2006, עולה כי בממוצע רק לרבע מארגוני המגזר השלישי יש תכנית להמשכיות ניהולית.

ארגונים אלו אינם עוסקים בתכנון המשכיות ניהולית מסיבות שונות: במקרים רבים המנכ"לים של הארגונים האלה שרויים בתפיסה מוטעית וסבורים כי הם "בני-אלמוות "; הוועד המנהל חסר לעיתים הכלים והכישורים הנדרשים על מנת להתמודד עם הסוגיה ואיננו משתף פעולה עם המנכ"ל המכהן בתהליך קבלת ההחלטות בסוגיה זו; ארגונים חברתיים רבים חסרי עתודת מנהיגות מקרב אנשיהם או לחילופין חסרי יכולת לזהות פוטנציאל מועמדים מתאימים מבפנים; מלכ"רים רבים מתקשים לעמוד במעמסה הכספית הכרוכה ביוזמות לפיתוח מנהיגות וחיזוק כישורים ניהוליים בקרב עובדיהם. רשימת התירוצים הפוטנציאליים לאי-עשייה היא אינסופית, אך גישה פאסיבית זו היא הרסנית להמשך פעילות ארגונית אפקטיבית.

אילוסטרציהצילום: שאטרסטוק

מה שיכול לסייע בהתמודדות עם התופעה הוא תכנון מוקדם ומעורבות גוברת של מחלקות ואנשי משאבי האנוש של הארגון. על אנשי משאבי האנוש להוות שותפים אסטרטגיים של ההנהלה בתהליך תכנון ההמשכיות הניהולית, וזאת באמצעות עבודה משותפת לתכנון ויישום תכניות לפיתוח מנהיגות ארגונית ומדיניות שמאפשרת גיוס פנימי, כמו גם חיצוני. עליהם להוות כוח מניע וזרז לביצועים של תהליכים ארגוניים.

לאנשי משאבי האנוש תפקיד מרכזי גם בעת ההחלפה עצמה של בעלי תפקידים, כמקדמי גישה פרואקטיבית ויוזמת לקראת אירוע בלתי נמנע של עזיבת מנכ"ל ובעלי תפקידים ניהוליים אחרים. באחריותם לשמש כגורם מייעץ ולהכווין את חברי הוועד

המנהל והמנכ"ל המכהן בתהליך האיתור של מועמדים מחליפים ראויים, כולל יצירת תנאים מקדימים, פיתוח מנהיגות ארגונית וכישורי ניהול להבטחת היציבות בארגון.

יתר על כן, כל ארגון ובפרט ארגונים ללא מטרות רווח, חייב לגבש לעצמו פילוסופיה של גיוס עובדים ומשאבי האנוש. עליו להבהיר לעצמו מפורשות אם הוא מאמין "בפיתוח וניהול כשרון פנימי" או לחילופין אם הוא תומך נלהב ב"קניית כישרון". אם הגישה הארגונית הרווחת בו מעבירה מסר חזק לעובדים שפותח בפניהם הזדמנויות לקידום, או לחילופין האם זו גישה המשדרת מסר שבו קידום אישי ומקצועי איננו בראש סדר העדיפויות הארגוני, דבר שעלול להוביל לנטישתם של עובדים מוכשרים.

הדברים יוצגו במסגרת מושב שיעסוק בארגונים חברתיים בכנס שדרות לחברה במכללת ספיר ובסינמטק שדרות.

איאד אחמד הוא רו"ח וד"ר גיל בוצר הוא מהמחלקה לניהול המשאב האנושי במכללה האקדמית ספיר