לאתחל את החשיבה
בואו נלמד לערער את תפיסת הניהול המסורתית בעזרת השקפת עולם מהפכנית המתאימה למציאות מעורערת
לא גובה שכר המנהלים הוא שצריך להטריד אותנו. מה שצריך להטריד באמת את בעלי המניות, המנהלים, העובדים והציבור הוא שיטת תגמול המנהלים, המבוססת על השקפת עולם ניהולית ארכאית ולכן הופכת למעלית זהב, בועה המעודדת קיפאון בסביבה מתערערת. למרות שינוי טבעה של הסביבה והאיומים המוחשיים על קיומם של ארגונים עסקיים, מערכת הניהול נותרת תקועה במקומה ללא יכולת לנקוט בפעולות הנדרשות להתמודד עם ערעור המציאות. מנהלים הכלואים במעלית של זהב, חוששים מפגיעה בתגמוליהם, נותרים קפואים בתוך עולמם המוכר.
כי מה שמתרחש סביבנו היום הוא לא פחות מאשר ערעור (Disruption) המציאות העסקית: ערעור המושגים הניהוליים, הטכנולוגיה, המערכת הפיננסית, התקשורת, מגמות התפתחות השוק, המערכת הגיאו-פוליטית, אופי התחרות ומודעוּת הצרכנים. כל הסימנים מראים שהעולם משתנה ומתערער. והקברניטים, אלה שאמורים לשלוט ולהוביל, לא מבינים כיצד, לאן ובעיקר – מדוע לשנות את התכלית ואת הדרך בה תושג.
מצוקת המנהלים נובעת מאובדן יכולת ההיגוי – שהיא אבן הפינה של מלאכתם-אוּמנוּתָם, וההצדקה היחידה לשכרם הגבוה. כשהם מוקפים במבנים הארגוניים המסורתיים, מנהלים מחפשים כלי-ניהול שיחזירו להם את תחושת השליטה שהתערערה, ונותרים עם סימני שאלה: ארון הספרים של הפקולטות המסורתיות למנהל עסקים התיישן, אנשי האקדמיה עומדים נבוכים וחסרי פרדיגמת ניהול מדעית שתשמש מפת דרכים ראויה, ואילו היועצים האסטרטגיים, המיומנים בהגשת תכניות הצלה מגובות במידע כמותני, מגלים שהן לא שוות את החוברת המבהיקה שאותה הגישו למועצת המנהלים. כך, ללא כל התראה ובלי החלטת דירקטוריון, נותרו המנהלים חשופים בפסגה ומעורטלים מבחינה מקצועית.
חרדה מקצועית של ממש
מנהלים שדפוסי עבודתם נשתבשו חווים חרדה מקצועית של ממש, ולפיכך מבקשים תשובות חדות, הצגת תוכניות וכיווני פעולה ברורים. הם לא רואים את הסכנה הכרוכה בחוסר ההתאמה בין דפוסי התגובה המוכרים לבין טבעו של הערעור. ברגעים אלה האובססיביות להשגת שליטה דומה ללחיצה נואשת על דוושת הגז שרק גורמת לגלגלי הרכב להתחפר עמוק יותר בחול. כך לדוגמה, על מנת למזער את הסיכון לגיוס שגוי, מנהלים מעדיפים לבחור עובדים בעלי ניסיון על עובדים המתאימים יותר להובלת שינוי התרבות אך אינם מנוסים, וזאת למרות שבסביבה כה דינמית הניסיון הופך כמעט בלתי רלוונטי. בנוסף, מנהלים מתקשים להבין שסמכות ללא אחריות מגבילה את גמישות הארגון ויכולתו להתמודד עם סביבה מעורערת. עליהם לראות ששליטה המבוססת על פחד מטעויות היא גורם מדכא חדשנות ולמידה, המסכן את קיימות הארגון.
התגובה (הטבעית) לערעור סביבת העסקים בנויה על מנגנוני הגנה אינסטינקטיביים – הדחקה, השלכה והכחשת הערעור תוך חזרה למוכר: מה שלא הולך בכוח, ילך בהרבה יותר כוח. וכשלא הולך בכל זאת? כשהערעור מאיים על השרידות העסקית על מעמדם – על גובה הבונוסים של המנהלים ועל שכר הטרחה של היועצים – התגובות נעות בין תוקפנות ואלימות גלויה (כלפי העובדים, הספקים והלקוחות) לבין פאסיב-אגרסיב ("נפלנו קורבן למציאות משובשת ומעורערת"), וכשהארגונים גדולים מכדי ליפול – בקשת הגנה וסיוע ממשלתי.
אבל אין ברירה, המנהלים ייאלצו לאתחל את החשיבה וללמוד מחדש כיצד להוביל ארגון במציאות בלתי נשלטת, כאשר גם בתוך הארגון שהם מנהלים שליטתם מוגבלת למדי. עליהם ללמוד להתיר את הקשר הגורדי בין שליטה, הנהגה והובלה.
גם בתעשיית הייעוץ הניהולי נדרשת מהפיכה מערערת. ערעור הסביבה סודק גם את המודל העסקי של חברות הייעוץ. פרנסת היועצים התבססה תמיד על שליטה בידע מקצועי ועל ארגז כלים שהוכיח בעבר יעילות בפתרון בעיות במסגרת השיטה הקיימת, אך כעת הפך בלתי מתאים ומוטב לו שיושלך לחצר הגרוטאות. מאחר והיועץ נזקק לפרנסה הוא נדחק אל תוך מעלית הזהב של המנהלים וממשיך לעשות שימוש בכלים המוכרים מבלי להתפנות לבחון את המועילוּת (Effectiveness) והערך האמיתי שנוצרים ללקוחותיו.
ואולם בדיוק כמו המנהל שהורגל להתפרנס משליטה ייאלץ ללמוד כיצד לעצב מחדש את מלאכת הניהול במסגרת מגבלות הכוח והידיעה, כך גם היועץ שמתפרנס ממכירת ידע ארגוני ייאלץ ללמוד כיצד להעניק ידע בעל ערך ארגוני לחיים במציאות מעורערת.
מוכרים את הסחורה המשומשת
רוב היועצים חסרים קור-רוח וסבלנות ללמידה המערערת את הקיים. הם פועלים במסגרת שמרנית כדי להיענות לדרישת המנהלים לתשובות ודרכי פעולה חדות וברורות, כלומר לפעול על פי הכלל הידוע "עדיין לא פוטר מנהל ששכר את שירותי מקנזי." וכך, גם אם יועצי מקנזי (העומדים בחזית הידע הניהולי המסורתי) מודעים למציאות המתעתעת, הם תקועים במעלית הזהב של המוצר שפיתחו. ניתן להבינם – קשה להשליך תפיסת ניהול ומודל עסקי מצליח.
חברות הייעוץ ממשיכות למכור את הסחורה המשומשת לאחר שעברה סדרת שיפוצים ומתיחות פנים בשמות אופנתיים ("שינוי מבנה ארגוני", "ארגון מחדש", "אימון שטח", "עידוד חדשנות", "לוחות בקרה" "אירועי קייזן", "מצוינות תפעולית", "חווית לקוח") – אך הכל במסגרת הפרדיגמה המסורתית שלא השתנתה במהותה: רווחים מהירים לארגון לפני יצירת ערך העונה לצרכי הלקוח, תרבות הפחד לפני ארגון לומד ומפיק לקחים, מנהלים יודעי-כל לפני עובדי הקו יוצרי-הערך, שליטה בשוק בכל דרך לפני עידוד תחרות בריאה.
פעולות הנגזרות מעקרונות חשיבת ה-Lean Thinking, כמו הנהגה דרך למידה ודוגמה אישית בעבודה בקו, נשמעות זרות ומוזרות למנהלים רבים. לעצור ולחשוב, להתבונן, לנסות, לטעות ולשוב ולנסות, לפתח מודעוּת לצרכי הלקוח, להתייעץ ולשתף עובדים, לעזוב את חדר הבקרה ולצאת מהמשרד לשטח, להעדיף ענווה על ידיעה, לשאול שאלות פתוחות, לחזור למעמד של תלמיד, ללמוד מכל אדם ובכל דרך, לשבור מסגרות – כל אלה נחשבות התנהגויות שאינן מחוברות להרגלי הניהול המסורתי, או הרפתקנות שלא מתאימה לתקופות סוערות כמו זו הנוכחית. מעטים המנהלים אותם פגשתי שהיו קשובים לחשיבה מהפכנית ומוכנים לאמץ את עקרונות תפיסת ניהול ה-Lean כפרדיגמה התואמת את נסיבות הזמן.
אלה שעל כתפיהם מוטלת האחריות להתמודד עם המציאות שנתערערה לא רואים את הסיכון הכרוך בשמרנות. הם מעדיפים את הרווח הכספי קצר-הטווח, הארגוני והאישי, על פני הגשמת תכלית הארגון ליצירת ערך ללקוחותיו. האם יוכלו לראות מעבר לקירות מעלית הזהב האטומה? האם יובילו, או שמא יגררו בסחף המציאות המתערערת? האם ישכילו לחיות תוך חיפוש מתמיד, או ימשיכו להתעקש להיאחז בכלים, במתודולוגיה ובידע של אתמול על מנת להבטיח חיי-רגע? יש לקוות בשבילם שיתעשתו, כי חוקי הטבע הפשוטים חלים גם על המציאות העסקית: מי שיידע להשתנות ישרוד ויתייצב, ומי שיוותר קפוא יתערער וייכחד.
הכותב הוא מייסד ונשיא Israel Lean Enterprise
