• תפריט
השראה

סדרת השראה: ראיון בלעדי: אשת הכאוס של גוגל

מייסדי גוגל חששו שהחברה מסודרת מדי. אז הם קנו את שונה בראון, האשה שעשתה מהכאוס אסטרטגיה, מינו אותה לסגנית נשיא - ויאללה בלגן. כך נולד בגוגל הענקית ניסוי מתמשך בניהול מהפכני שבינתיים מצליח מעל למשוער

רוני שני 10:2230.10.08
על כרטיס הביקור של שונה בראון כתוב "סגנית נשיא לענייני תפעול עסקי, גוגל" - כלומר האשה שאחראית על משאבי האנוש של החברה. התואר הזה לא הופך אותה אוטומטית לאשת מצגות מצטיינת, חובבת מבחני הערכה נלהבת או אלופת טופסולוגיה; בעולם הטכנולוגיה יודעים שכרטיס הביקור הזה לא אומר הרבה, ובתקשורת כבר העניקו לבראון תואר ברור יותר: "המנהלת של גוגל לענייני כאוס".

 

המנהלת של גוגל לענייני כאוס. שונה בראון המנהלת של גוגל לענייני כאוס. שונה בראון
ימי המשבר הפיננסי מעוררים צורך להציב בכל חברה מנהל לענייני כאוס. אחד שינשים את סמנכ"ל הכספים, יפטר אנשים באופן מסודר ויחזיק במושכות המניות. אבל הכאוס של בראון הוא לא הכאוס שמשתולל היום בעמודי העיתונות הכלכלית. הכאוס שלה הוא סביבת עבודה של שמחה ויצירתיות, בלגן פורה שאינו מאיים על הבעלים, על העובדים ועל סמנכ"ל הכספים.

 

"כשהצטרפתי לגוגל, לארי (פייג', נשיא החברה ואחד משני מייסדיה) אמר לי: 'את צריכה לעזור לנו לנהל את עצמנו בצורה טובה יותר'", מבקשת בראון לדייק בהגדרת התפקיד, בראיון ראשון לכלי תקשורת ישראלי ואחד הנדירים שנתנה אי פעם.

 

ו"ניהול טוב יותר" מבחינתה הוא ניהול באמצעות כאוס. לא סתם כאוס, אלא כאוס ניהולי; כלומר לא תוהו ובוהו מוחלט, אלא אסטרטגיה פרקטית. בספר שחיברה עם קתלין אייזנהארט, "מתחרים על הקצה: אסטרטגיה ככאוס מובנה" ("Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos"), היא לקחה את התיאוריה המתמטית־פיזיקלית שעמדה על מוגבלות החיזוי הנוגע למערכות דינמיות טבעיות, פיתחה והתאימה אותה למערכות דינמיות לא פחות - חברות ענקיות בעולם משתנה.

 

הספר הציג מודל אסטרטגי חדש לתחרות בשווקים הפכפכים דוגמת האינטרנט, והדגים את המודל דרך Galaxy, חברת הייטק חדשנית ומוערכת. גלקסי, חברה בדיונית לגמרי, מזכירה מאוד את גוגל. אבל הספר יצא לאור ב־1998, חצי שנה לפני לידת גוגל וחמש שנים לפני שבראון הצטרפה לחברה.

 

בניגוד לסטיב ג'ובס, המנכ"ל שמנהיג את אפל בסגנון סובייטי, לארי פייג' מגוגל הודה בעבר שאינו "מאמין גדול באסטרטגיה". בשביל זה הוא וסרגיי ברין הביאו את בראון. הם קיבלו דוקטור, מומחית למחשבים, לניהול, לכלכלה ולפילוסופיה, בוגרת אוקספורד וסטנפורד, עם ניסיון בחברת הייעוץ מקינזי ורב מכר ביד; היא קיבלה הזדמנות נדירה לנסות את התיאוריה הניהולית שלה בחברה המדוברת ביותר בעולם. וככה זה נראה מבפנים.

 

ההיסטוריה של הכאוס: חברה עם אווירה של מכללה

 אחד המושגים המרכזיים בתורת הכאוס הוא אפקט הפרפר, שלפיו משק כנפי פרפר בצד אחד של העולם יכול לגרום לטורנדו בצדו האחר. בגרסה הפופולרית בדרך כלל נוטים להשמיט מהדוגמה הזו את ממד הזמן - כלומר מתעלמים מהעובדה שהפרפר מרפרף בנקודת זמן מסוימת, בשלב התחלתי יחסית של המערכת, ואילו הטורנדו מתחולל בתום שרשרת מאורעות ארוכה. "תלות רגישה בתנאי ההתחלה" הוא המונח לתיאור המצב הזה, שבו שינוי קל בשלבים מוקדמים גורר התפתחויות דרמטיות בשלבים מאוחרים יותר.

 

גוגל היא בו־זמנית פרפר ומערכת. היא פרפר כי האפקט של הצעדים הראשונים שלה על העולם הטכנולוגי רק גדל וגדל בחלוף הזמן. והיא מערכת משום שהאפקט של הדברים הקטנים שאפיינו את החברה בתחילת הדרך עדיין מתגלגל בכל ההתנהלות שלה.

 

לא מאמינים גדולים באסטרטגיה. מייסדי גוגל לארי פייג' וסרגיי ברין לא מאמינים גדולים באסטרטגיה. מייסדי גוגל לארי פייג' וסרגיי ברין צילום: אי פי איי

 

בראון (41) לא היתה שם בתחילת הדרך, כאמור, אבל רוח הניהול הכאוטי ריחפה מעל גוגל כבר אז. "המייסדים שלנו, לארי וסרגיי, החזיקו בתפיסה הזו מלכתחילה", מספרת בראון. "הם אולי לא ידעו איך לתאר זאת, אבל הגישה היתה. המילים שבהן הם השתמשו כדי לתאר את הרעיון היו: 'אנחנו רוצים שתהיה לנו חברה שיש בה אווירה של מכללה'. מתברר שמכללה היא אכן מוסד שמתוכנן תוך התמקדות בחדשנות, כך שכבר כשהצטרפתי אליה, ב־2003, החברה היתה יצירתית בצורה יוצאת דופן".

 

אז מה באת לעשות שם, בעצם?

"'לעזור לנו לנהל את עצמנו בצורה טובה יותר' זאת באמת הגדרת תפקיד מעורפלת למדי, אבל הצטרפתי לחברה כדי לעשות בדיוק את זה: להתמקד בניהול בתוך החברה, בשני מישורים. הראשון הוא פתרון בעיות עסקיות ומענה על שאלות כמו איך אנחנו הולכים לגדול כחברה - הצטרפתי כשהיא היתה קטנה, עם פחות מאלף עובדים - איך לעבור לפעילות בינלאומית, איך לחשוב על איתור שותפים עסקיים וכו'. המישור השני שבו התמקדתי היה כל מה שנוגע לטאלנטים שלנו, עובדי הידע. באותו הזמן, כפי שאת יכולה לדמיין, לא היתה תוכנית סדורה להערכה של העובדים. היינו צריכים לבנות תהליכי גיוס ולחשוב על הטבות שיגרמו למועמדים לבוא אלינו. מאז התמקדתי בשני המישורים האלה כדי לבנות מערכות, תהליכים וכדומה. מובן שאופי הבעיה השתנה ככל שגדלנו והתרחבנו, אבל זה עדיין המיקוד שלי בחמש השנים האחרונות - להבין כיצד לתכנן את הארגון בצורה נכונה וכיצד לטפל באנשים".

 

התיאוריה של הכאוס: זרימה, שקיפות ושיתוף

 ב"מתחרים על הקצה" מבססות בראון ואייזנהארט את תיאוריית הכאוס הניהולי גם על תורת האבולוציה ועל תיאוריית המורכבות, הנגזרת מתורת הכאוס המדעית. כל מערכת, הן טוענות, נמצאת בשינוי מתמיד, ועליה להיות מסוגלת להכיל אותו ולהתמודד איתו. כדוגמה הן מביאות, בין השאר, את התנועה תלויית־הרמזורים: כשהם אינם עובדים כלל התנועה כאוטית, כשיש יותר מדי רמזורים היא עוצרת.

 

כל מערכת נמצאת בשינוי מתמיד כל מערכת נמצאת בשינוי מתמיד צילום: shutterstock

 

גם חברות עסקיות צריכות להפגין גמישות לנוכח מציאות דינמית. דוגמה אחת, דווקא חיובית ומפורטת מאוד, עוסקת ב־3M, תאגיד התעשייה האמריקאי שמופיע בדרך קבע ברשימת "פורצ'ן 500". בראון ואייזנהארט מסבירות כי מנהלי החברה, שנוסדה ב־1902, השכילו מצד אחד לא להסתכן במהלכים גדולים מדי, ומצד שני לייצר שווקים חדשים באמצעות טכנולוגיות חדשניות. בתחום הניהול הפנימי הם יצרו חטיבות עסקיות מגוונות מבחינת המשאב האנושי, העניקו חופש יצירתי לעובדים ותגמולים על עמידה ביעדים, וגם שימרו את המורשת של החברה. דוגמה אחרת בספר עוסקת ביצרנית הגלידות בן אנד ג'ריס: בתחילת הדרך היא היתה מותג אהוב ומקום עבודה מהנה ונטול כללים, אבל לאורך השנים התקשתה החברה בזיהוי טרנדים ובהתמודדות עם מתחרים חדשים.

 

לא צריך להיות בעל תואר במינהל עסקים או לעמוד בראש חברה כדי לדעת שבעולם העסקים של היום שינוי וגמישות הם מושגי מפתח. אבל מכאן ועד גיבוש אסטרטגיה ניהולית סדורה לחברה גדולה, שתאפשר לה לשרוד, לצמוח ולהתקדם בשוק הפכפך - הדרך ארוכה. בראון ואייזנהארט גרסו כי הדרך הזו חייבת לעבור בשביל הזהב שבין אי־סדר, שמאפשר חדשנות ויצירתיות, לבין סדר וארגון, שמאפשרים יישום. תאימות מושלמת בין כל חלקי החברה היא מבחינתן ערך בעייתי; הן דוגלות בחיבור רפוי יותר, רעיוני - שיאפשר את אותה גמישות. כמו באורגניזם חי, בעצם. או כמו שקוראים לזה בניו אייג'ית - היכולת לזרום עם השינוי.

 

בגוגל נדרשה בראון לפרוט את הרעיון הזה ליומיום, כשהצמיחה המהירה של החברה עוררה שלל קשיים ניהוליים. "כשגדלנו הבנו שאי אפשר לפתור את הבעיות במסדרון, או בשירותי הנשים", היא צוחקת. "יש צורך במבנה כלשהו כדי להתמודד עם כך שכעת לא רק שלושה אנשים צריכים לדעת משהו, אלא 3,000 - איך דואגים שלכולם תהיה גישה למידע הזה? איך נשארים מתואמים ומבהירים לכולם את סדרי העדיפויות? פעם יכולנו להיכנס לחדר ולומר 'הנה, אלו 100 המשימות העיקריות שלנו', אבל הגודל מונע ממך להמשיך לעשות זאת, בעיקר בגוגל - שעובדת על כל כך הרבה פרויקטים שונים בכל כך הרבה מקומות בעולם. זה היה אתגר מאוד יצירתי: לשמר את האופי של החברה, על אף העובדה שגדלנו, ולהוסיף הבהרות סביב תהליכים ומבנה.

 

"אני חושבת שכולנו, כצוות, הצלחנו להשיג את המטרה הזאת, אבל אני בהחלט עזרתי בפרויקטים שיקדמו את זה", היא עונה בצניעות שקשה לתייג; האם היא אותנטית - כפי שעולה מהאנקדוטות של המורה הוותיק שלה, ד"ר בוב סאטון, שסיפר כיצד הסטודנטית הצעירה ראתה דווקא בסנטה קלאוס מודל לחיקוי - או שמא מדובר בלא יותר מנחמדות אמריקנו־תאגידית שאותה אימצה מאז עזבה את קנדה? לאורך כל השיחה היא מקפידה להדגיש את חשיבות עבודת הצוות בחברה, שאותה היא מתארת באופן התואם את התדמית התקשורתית שגוגל מקפידה לטפח - של ארגון חברתי ומשפחתי למחצה.

 

מה בכל זאת הבאת איתך?

"אני משערת שהתשובה היא אלף דברים קטנים, לא דבר אחד גדול. אנחנו תמיד חושבים איך לוודא שכמנהיגים, איננו עומדים בדרכם של האנשים החכמים ששכרנו. אנחנו מאוד ממוקדים בגיוס אנשים חכמים, ומוודאים שהם ישגשגו כיזמים, כך שאם יש למישהו רעיון, הוא צריך להיות מסוגל לשוחח עליו; לא משנה אם מדובר בעובד זוטר שגויס לפני שבוע או בעובדים בכירים וותיקים. צריך לבחון את איכות כל הרעיונות לפי אותם עקרונות. אנחנו מנסים לשמור על שקיפות מרבית, כדי שלא ייווצר מצב של סודיות או שחלק מהארגון יודע דבר אחד וחלק אחר יודע דבר שני. אנחנו רוצים שהמידע יזרום. בהרבה חברות עובד זוטר צריך לגשת לבוס הישיר שלו כדי להציע לו רעיון, והוא בתורו פונה למנהל אחר וכך נמשכת השרשרת. אנחנו החלטנו לאפשר לשני עובדים זוטרים ממחלקות שונות לדבר ישירות זה עם זה. כך מתקבל דיון רוחבי, שהתוצאה שלו היא החלטות רחבות יותר. בגוגל יש הרבה עבודת צוות של מחלקות שונות, והצוותים מקיימים דיונים. השילוב של כל אלה יוצר תנאים שמאפשרים לנו לתת לאנשים החכמים שגייסנו לעבוד יחד ולפתור את הבעיות".

 

הפרקטיקה של הכאוס: כפילויות והחלפות

 

הכל נשמע טוב ויפה, אבל בפועל חלק מיישומי הכאוס של גוגל הם הסיוט של כל מנהל. הסניפים החדשים נפתחים ללא תוכנית אסטרטגית או תקציב מוגדר, ומתבססים על גיוס אנשים טובים, ללא הגבלה מספרית, ועל החלטות עצמאיות של הסניף. העבודה נעשית בצוותים קטנים, שמחליטים בעצמם על מה לעבוד, ושאינם כפופים למנהל צוות. אנשי מפתח בפרויקטים שונים מתבקשים להחליף ביניהם תפקידים, כדי לרענן את החשיבה בכל צוות וכדי לעודד יצירתיות. החברה מעודדת יצירתיות גם ב"שיטת ה־20%", שלפיה כל עובד מתבקש להקדיש 20% מזמנו לפרויקט אישי כלשהו - זה יכול להיות פיתוח חדש לגוגל, אבל גם עבודה בקוד פתוח, מחקר או יוזמות אחרות - וכל עובד יכול להצטרף למיזמי ה־20% של עמיתיו. צוותים שונים בסניפים שונים במדינות שונות עובדים במקביל על אותם פרויקטים - עוד דרך להבטיח את החדשנות של החברה, אבל גם דרך מצוינת לבזבוז זמן ומשאבים, שעלולה לעורר לא מעט תסכול בקרב עובדים. וזה לא הכל.

 

סניפים חדשים ללא תקציב מוגדר. מטה גוגל במאונטן ויו, קליפורניה סניפים חדשים ללא תקציב מוגדר. מטה גוגל במאונטן ויו, קליפורניה צילום: בלומברג

 

לפי השמועות, יש לך צוות של 25 אנשים שתפקידם "להפריע" לאחרים בעבודה כדי לעודד יצירתיות.

"לא הייתי משתמשת במילה 'להפריע'. יש לי צוות של אנשים שעובדים על פרויקטים רוחביים בחברה שבהם מתעוררות בעיות קשות. לרוב מדובר בבעיות שנוגעות לפונקציות צולבות בתחומים שונים של העסק. הצוות שלי בא, מחבר אנשים מתחומים שונים של החברה ומנהיג אותם בדרך לפתרון הבעיות. הצוות עובד על בעיות קשות ומהותיות - אז כן, הם מנערים את העניינים, אבל לא הייתי אומרת שהם מפריעים. לא Obstruction (הפרעה), אלא Construction (בנייה)".

 

אחד המקרים שדרשו התערבות של הצוות היה בליעת חברת הפרסום המקוון דאבל קליק. "זאת חברה גדולה מאוד, והיינו צריכים להחליט איך לשלב אותה ואת עובדיה בגוגל. זו דוגמה למשהו שרלבנטי לכל החברה, שבו הצוות פעל עם אנשים מתחומים שונים כדי לנהל את האינטגרציה".

 

בלגן. אנחנו הרי רגילים לתפוס כאוס כהפך מסדר - שנתפס כבסיס של כל עסק מצליח.

"אני חושבת שלא צריך להניח שקצת בלגן הוא כאוס. אנלוגיה טובה לרעיון תהיה הופעת ג'אז, שנראית לפעמים כמו כאוס של הופעה מאולתרת, כאילו הלהקה סתם מנגנת באקראי, כל אחד מרוכז בכלי שלו; בפועל יש סדר בהופעה, אף שהנגנים לא פועלים לפי תסריט. יש להם חוקים משלהם לגבי התקשורת הפנימית בינם לבין עצמם, יש אקורדים מסוימים שמנוגנים על ידי כלים מסוימים, יש סולואים לכל כלי ותבניות שלפיהן עובדים. כך שלמרות העובדה שסדר ההופעה אינו מתוכנן ואי אפשר לעקוב אחרי היצירה כמו במוזיקה קלאסית, יש הרבה סדר מתחת לפני השטח. אותו הדבר בגוגל - אנחנו עושים אימפרוביזציה. אנחנו בהחלט מבולגנים ומתירים ערפול, אבל יש סדר מתחת".

 

ובכל זאת, מישהו צריך לנהל.

"לפעמים יש גם מחלוקות או צורך בהדרכה, אבל רק ברשימה קצרה מאוד של נושאים אסטרטגיים. רוב הניהול של החברה פשוט קורה מעצמו, כשאנשים חכמים עובדים יחד ויש להם די מידע שמסייע להם לפתור את הבעיה. מובן מאליו שיש תחומים מאוד מסודרים ומובנים: השרתים שלנו, למשל, מנוהלים ונשלטים בצורה הדוקה באמצעות תהליכים ברורים, וכך גם ההתנהלות הכספית. כך שיש חלקים בארגון, אלו החיוניים לניהול חברה מצליחה, שצריכים להיות מנוהלים בקפידה, ואנחנו עושים זאת. אבל יש חלקים אחרים בחברה שבהם אנחנו מתמקדים מאוד בלאפשר את הערפול הזה, כי אנחנו חושבים שהאויב הגדול הוא ביורוקרטיה".

 

הגיאוגרפיה של הכאוס: נגד בניינים ואזורי זמן

 

בעצם, גורסת בראון, כל חברה, גדולה כקטנה, בכל ענף שהוא - אופנה, טכנולוגיה, רכב או הוצאה לאור - מסוגלת להתנהל בלי ביורוקרטיה. בראיון ל"פורצ'ן" ב־2006 היא הגדירה זאת כך: המטרה של גוגל היא לקבוע כמה ניהול דרוש בדיוק, ואז לעשות רק קצת פחות מזה. למען הסר ספק, היא הבהירה כי אסטרטגיה כזאת לא הופכת את העובדים או המנהלים לרדומים או עצלנים: "אם אני באה למשרד ומרגישה בנוח, אם אינני חשה מעט עצבנות בנוגע למשהו מטורף שמתרחש, סימן שלקחנו את זה רחוק מדי", גילתה באותו ראיון.

 

האין־ביורוקרטיה יכולה להיות יעילה בכל חברה?

"אנחנו אכן מנסים להימנע מביורוקרטיה, אבל זאת שאלה מעניינת אם כל חברה תוכל להפיק תועלת מהתיאוריה. הייתי אומרת שאנחנו ניסוי מתמשך".

 

הניסוי המתמשך הזה עבר כבר כמה מתחנות המפתח המאפיינות כל חברה שגדלה. הן עשויות להיראות שוליות - עניין שאב הבית או סמנכ"ל התפעול צריכים לפתור, לא יותר - אבל מבחינת בראון הן לב לבו של העניין. "המבחן הראשון של חברה בצמיחה הוא כשאי אפשר לשבת יחד בחדר אחד. המבחן השני הוא כשאי אפשר לשבת בקומה אחת. השלישי הוא כשהחברה מתפרסת על פני יותר מבניין אחד. אחרי זה כבר יש רק הבדלים של אזורי זמן, שהם כאב ראש בפני עצמו ואני בעד לבטל אותם.

 

"מה שמעניין זה שגם כשעובדים בבניין אחד, העניין הוא לא שיש 75 אנשים; זה משהו שקשור יותר לקרבה ולזרימה הטבעית של היום. לכן ברגע שעוברים לשני בניינים או יותר צריך למצוא דרכים אחרות לעבוד יחד ולשמור על קשר בצורה שונה, על פני חללים נפרדים".

 

גם את המציאות החד־משמעית הזו, של ריחוק מקצועי הנגזר מריבוי בניינים, גוגל ניסו להמציא מחדש. "כשעברנו לבניין חדש לארי אמר שלא צריכים להיות לנו טלפונים, כדי שאנשים ימשיכו לדבר זה עם זה", מספרת בראון. "יש בזה משהו: כשאין טלפון אנשים נפגשים ומדברים על רעיונות ומציירים שרטוטים ומתווכחים; הוא לא רצה לעודד עצלנות, שאנשים פשוט ירימו טלפון. בסוף התקנו טלפונים בבניין, אבל ממש מההתחלה חשבנו איך לשמר את הרעיון הזה, של שלושה אנשים בחדר שיכולים לבחון רעיונות אחד עם השני. אחת הדרכים שמאוד עזרו לנו היא עבודה במשרדים קטנים, מיני־גוגלים כאלה, שלא יושבים בהם הרבה אנשים. אנחנו משכנים את האנשים במשרדים שבהם הם יושבים די קרוב אחד לשני. אין לנו קירות והפרדות מהסוג הזה. כל הדברים הקטנים האלה עוזרים בניסיון להפוך את גוגל למקום עבודה כאוטי משהו".

 

החדשנות של הכאוס: המנהל אינו ברירת מחדל

 

אילו חברות אחרות מצליחות לאזן בין סדר לאנרכיה?

"אני חושבת שיש הרבה חברות קטנות שמיישמות את הרעיון באופן טבעי, גם אם לא ביודעין. בהרבה חברות יש אלמנטים של ניהול כאוטי, בייחוד אם הן מנסות להיות יצירתיות. איני יודעת הרבה על תעשיית האופנה, אני מכירה רק את המגזר הטכנולוגי, אבל אני מאמינה שהם מתמקדים ביצירתיות ולכן זה יכול לעבוד גם שם.

 

"זה הרבה יותר נדיר בחברות גדולות, כי זה קשה יותר. זאת צריכה להיות דיסציפלינה בלעדית בניהול של החברה, כי הגישה הכי קלה כשחברה גדלה היא לומר 'טוב, אתה שם, אתה תקבל את כל ההחלטות' - כלומר היררכיה ופתרון בעיות באמצעות ביורוקרטיה. ומשום שזה קל, רובן נוקטות את הגישה הזאת. אבל יש דוגמאות אחרות, של חברות שהיו להן התנסויות טובות מאוד. למען האמת, בתחילת העשור אפילו מיקרוסופט עשתה כמה ניסיונות טובים להוביל שינוי בתעשייה, אבל נראה שהם איבדו את המגע. יש גם דוגמאות בתעשיית הביוטכנולוגיה, בחברות שאינן תאגידים ענקיים, בינוניות בגודלן, שהחדשנות היא עניין חיוני מבחינתן".

 

יש גבול למה שמכונה בספרך "חיים על הקצה"? אם יהיו לכם חצי מיליון עובדים עדיין תוכלו להמשיך להתנהל כך?

 

"איני יודעת. כשהיו לנו אלף עובדים רצינו לוודא שנוכל להמשיך בדרך הזו גם כשיהיו לנו 5,000 עובדים וכן הלאה. עכשיו, כשאנחנו קצת פחות מ־20 אלף איש, אני יכולה לראות איך ניקח את מה שאנחנו עושים היום וניישם אותו גם כשנהיה 30 או 40 אלף עובדים. קשה לי לדמיין מעבר לזה, בשלב הזה. איננו מביטים כל כך רחוק אל העתיד בגוגל... כל דבר בעתו. אני חושבת שאנחנו באמת ניסוי מתמשך, אבל עובדים על זה ברצינות".

 

משאבי האנוש של הכאוס: אלטרואיזם ואידיוטיזם

 

האומנם בגוגל לא מביטים כל כך רחוק אל העתיד? האופן שבו החברה המציאה מחדש את החדשנות, שינתה את ההרגלים שלנו וכבשה את לבנו מוכיח אחרת. גם האדיקות שבה גוגל מקפידה על טיפוח הדימוי החיובי שלה, כדי לא למצוא את עצמה בצד השני, האפל, זה שאליו דחקה בעצמה את מיקרוסופט - אגף החברות הפעם־מגניבות־והיום־מרגיזות.

 

בראון מתנהלת יפה לפי כללי הדימוי החיובי של החברה. לאורך כל השיחה, למשל, היא לא חוסכת שבחים מעמיתיה. הגורם האנושי, היא אומרת, היה אחד משני השיקולים שהובילו אותה אל גוגל: "זה יוצא דופן, למצוא צוות ניהולי שאת רוצה שיהיו גם חברייך, לא רק עמיתייך".

 

השיקול השני מוכיח שוב שבגוגל לא מפסיקים להסתכל רחוק אל עומקו של העתיד: "מה שמאוד משך אותי לגוגל היו השאיפות שלה. רצינו לשנות את העולם. אנחנו עדיין רוצים. התלהבתי מאוד ותמיד התעניינתי באפשרות לשנות את העולם באמצעות טכנולוגיה. וזה אולי יישמע נדוש, אבל רבים בגוגל נלהבים מאוד מהאפשרות של שימוש בטכנולוגיה כדי להפוך את העולם למקום טוב יותר. חלק מזה קורה באופן ישיר, דרך הפעילות שלנו, אבל זה קיים גם כפילוסופיה כללית. זו משימה מאוד מאתגרת".

 

אז זו הסיבה שכל כך הרבה אנשים רוצים לעבוד בגוגל? זה לא רק הבירות חינם והפלייסטיישן במסדרון?

"אנשים אכן אוהבים את האוכל", היא צוחקת. "בחמש השנים האחרונות אנחנו עורכים סקרי שביעות רצון בקרב העובדים, ואנחנו שואלים את האנשים למה הם אוהבים לעבוד בגוגל, והתשובות שלהם זהות לאורך השנים: הסיבה הראשונה היא האתגר המקצועי והשנייה היא העמיתים. אנשים מרגישים שיש להם עמיתים אינטליגנטיים, מעניינים ומהנים. אלו שני ההסברים הקבועים, שהסדר שלהם משתנה בין עובד לעובד. הסיבה השלישית היא אכן סביבת העבודה - חלקם מרוצים מזה שהם יכולים לשבת על כיסא אדום מבריק אם יחפצו בכך, ואחרים מרוצים מכך שיש פיצה בחינם".

 

בספרו "No Asshole Rule" ציין ד"ר בוב סאטון את מדיניות הגיוס שהנהגת בחברה כדוגמה טובה לסינון עובדים לא מועילים. הוא ציטט אותך באומרך ש"זה פשוט לא יעיל להיות אידיוט בגוגל".

"אני חושבת שזה נכון. לפי חוק המספרים הגדולים חייבים להיות כמה אידיוטים בחברה; אנחנו משתדלים מאוד למנוע זאת, אבל ככה זה כשיש חברה גדולה. איננו מתגמלים עובדים כאלה, ולדעתי זה משהו חשוב - אם בונים מערכת תמריצים חכמה ותהליכי הערכה נכונים, שלא מתגמלים התנהגות כזו, בסופו של דבר זו תהיה חברה שאידיוט לא יוכל לעבוד בה בהצלחה. אנשים כאלה יכולים אולי להצליח בתור בנקאי השקעות... אני חושבת שזו לא המטרה של שיטות הגיוס שלנו, אבל זה בהחלט עוזר".

 

שיטות הגיוס של גוגל מעט כאוטיות בפני עצמן. כך, למשל, אם שלחת קורות חיים לחברה, אתה יכול להיות בטוח שאחד ממייסדיה, ברין או פייג', עבר עליהם; כן, הם עוברים על כל קורות החיים. מועמד לעבודה מוזמן לכחמישה ראיונות אישיים, והתהליך כולו מתנהל בתוך החברה. אחת הדרישות המרכזיות, לצד רקע אקדמי ומקצועי הולם, היא "התאמה לרוח החברה"; עכשיו לכו תוכיחו שאתם גוגליים.

 

בשיחה איתה בראון לא מתייחסת לכל העניינים האלה, אבל טוענת שאכן, גם בכל הנוגע למיון מתנהלת החברה בין חופש לא תוקן. "מאחר שאנחנו צריכים להתמודד עם כל כך הרבה מועמדים, יש לנו מכונה משומנת ותהליכים סדורים. עם זאת, התוכן עצמו לא נשלט בקשיחות. במילים אחרות, יש קבוצה של אנשים שנפגשים ומשוחחים בחופשיות. יש ועדות שמעריכות מועמדים ומחליטות אם להעביר אותם לשלב הבא, כך שיש תהליך מובנה למדי שאנחנו פועלים במסגרתו, אבל התוכן האמיתי אינו מוכתב. אני חושבת שזה ביטוי לאחת ההשקפות הפילוסופיות הגוגליות שלנו: שצוותים מקבלים החלטות טובות יותר מאנשים בודדים, כך שאנחנו מנהלים את רוב התהליכים שלנו באמצעות ועדות קבלה, שמורכבות מאנשים שקולם שווה. יש אמנם תהליך מובנה ומסודר של גיוס וקבלת מידע, אבל הם יושבים ומנהלים שיחה מאוד לא מובנית על השאלה אם לקבל מישהו".

 

החדשנות של הכאוס: פיילוט שממציא תעשייה שלמה

 

בראון אמנם מתראיינת לעתים נדירות, אבל היא דוברת רהוטה המצוידת במשנה ניהולית סדורה ובתפיסת עולם ברורה, ולעתים נדמה שאי אפשר לחדור את שריון החביבות הרגועה שלה. הפעם היחידה שבה השתהתה בתשובותיה וגמגמה קלות במהלך הראיון היתה כשנשאלה על הכתף הקרה שעמה מתמודדת גוגל לאחרונה מצד משתמשים ואנליסטים גם יחד. ככה זה כשמג'מג'מים כמו ג'אזיסטים: לפעמים זה מצליח (כמו במקרה של שירות הדואר Gmail), לפעמים זה נכשל (כמו במקרה שירות השוואות המחירים Froogle).

 

כשגוגל היתה דוד מול גוליית־מיקרוסופט וטבעה את המוטו Do No Evil, היא היתה אנדרדוג מועדף. אבל מאז היא נהפכה למעצמה, ורבים חוששים מעוצמתה. את יכולה להרגיע אותם?

"אני חושבת שזה טבעי מאוד שחברות אחרות יביעו דאגה או אפילו יפגינו קנאה לנוכח חברה מצליחה. אבל אני חושבת שאנחנו - בתחומים הרבים שבהם אנחנו פועלים - מנסים לעשות את הדבר הנכון בעבור המשתמשים, ומעצם העובדה שאנחנו מתווכים בפעילויות האלו גם נוצרות הזדמנויות רבות לחברות אחרות ליצור דברים מעניינים. מה שחשוב לזכור זה שאנחנו מתנסים בהרבה מאוד דברים שונים ולא פעם יש לנו רק מהנדס אחד שעובד על פרויקט מסוים. 70% מהאנשים הטכניים שלנו עובדים על חיפוש ופרסום, התחומים המסורתיים של החברה, אבל אנחנו נוגעים בהרבה דברים שונים, ואני חושבת שלפעמים אנשים מתלהבים מאוד מזה שהחלטנו להשיק פיילוט קטן של משהו, שמחר עשוי להמציא מחדש תעשייה שלמה".

 

גוגל היא אחת החברות היחידות שמעסיקות כל כך הרבה נשים בתפקידים בכירים. ב־2006 את עצמך נבחרת על ידי המגזין "פורצ'ן" לאחת הנשים שהן "כוכבות עולות" בעסקים. מה המשמעות של זה מבחינתך?

"זה נשמע כאילו יש איזו אשה זרה שמתחבאת פה... תראי, זו כלל לא התדמית שיש לי על עצמי. יש לנו צוות נהדר ומנהיגים מצוינים, ואני חלק מהצוות ומהחברה המלהיבה הזו. איני חובשת את הכובע הזה על ראשי כל היום".

 

וחמש שנים אחרי שהגעת לגוגל, את עדיין מאותגרת?

"מאוד. אני חושבת שהאתגר המרכזי לא השתנה בהרבה, רק נהפך להרבה יותר מורכב. אנחנו מתמודדים עם אותן הבעיות, אבל הן יותר גדולות. אני חושבת שכולנו ניסינו לבנות חברה שמחפשת איפה לחדש. זה המוקד שלנו - איך לתכנן ארגון מאוד חדשני, שיוכל לאפשר לאנשים חדשניים להצליח. עם זאת, ברור שמאוד קשה לעשות זאת בקנה מידה גדול. כך שככל שאנו ממשיכים לגדול ויש לנו משרדים רבים ותחומי פעילות רבים, המצב מסתבך וצריך למצוא דרך להישאר מתואמים בלי לאבד את החדשנות. אם היינו מאורגנים כמו הצבא הישראלי אולי היינו יותר יעילים, אבל היינו כנראה פחות חדשניים".

 

כן, יצירתיות היא מצב כאוטי כשלעצמו.

"בדיוק".

בטל שלח
    לכל התגובות
    x