הוקלט באולפני המרכז לתרבות מונגשת
זמן קצר לאחר שנכנס לתפקיד מנכ"ל חברת סולאראדג' לפני כשנה וחצי, החליט שוקי ניר למחוק את מניית החברה שהוא מנהל מרשימת המניות שהוא עוקב אחריהן. "אני יודע מה מצב המניה, אבל אם אראה את התנודות על בסיס יומי אני עלול לקבל החלטות לא נכונות", הוא מסביר, "המניה של סולאראדג' אינה לבעלי לב חלש. בענף שלנו ישנה תנודתיות גבוהה יחסית, ובגלל שסולאראדג' הגיעה למצב משברי, זה יצר אי־ודאות נוספת לגביה בשווקים".
אפשר להבין אותו. ב־2022 סולאראדג' עוד היתה החברה הישראלית הגדולה ביותר בנאסד"ק, עם שווי שוק של 20 מיליארד דולר. שנתיים אחר כך, בדצמבר 2024, כשניר (56) קיבל את התפקיד, היא היתה על הקרשים, עם שווי של 100 מיליון דולר בלבד לאחר שמחקה 95% משוויה.
זו היתה נקודת פתיחה קשוחה, בוודאי למי שזה תפקידו הראשון כמנכ"ל, אבל גם כזו שיכולה לשמש נקודת זינוק. אחרי הכל, לא נשאר לסולאראדג' הרבה לאן לרדת. בינתיים, נראה שהמהלכים האגרסיביים של ניר, שכללו פיטורים נרחבים וחיסול פעילות בכמה שווקים, הצליחו לייצב את החברה ולהחזיר את אמון המשקיעים. המניה נסחרת סביב 61 דולר לעומת 12 דולר כשהוא נכנס לתפקיד, ושווי השוק של סולאראדג' טיפס בחזרה ל־3.8 מיליארד דולר. רחוק מהשיא, אבל מכניס אותה לרשימה של 25 החברות הישראליות הגדולות.
כעת, בריאיון ראשון מאז התמנה למנכ"ל, ניר מספר שאמנם הגיע לסולאראדג' עם שאיפות לנהל אותה בעתיד, אבל ההזדמנות להתקדם הגיעה מהר יותר מכפי שצפה. "הרגשתי בשל למנכ"לות וניהול השיווק היה מבחינתי נקודה כניסה, אבל לא חשבתי שבאוגוסט 2024 — כחודשיים מהכניסה שלי לתפקיד — המנכ"ל הקודם צבי לנדאו יתפטר", הוא אומר.
ומה קרה אז? הרי לא הספקת לעשות כלום כסמנכ"ל שיווק.
"נכון. כשציבי הודיע שהוא עוזב, הדירקטוריון חיפש מנכ"ל והגשתי מועמדות. לא השארתי חותם בתפקיד הקודם שלי וכל דבר חיובי שקרה בשיווק של סולאראדג' זה לא בזכותי. בקושי הספקתי לשבת על הכיסא והוקפצתי לתפקיד המנכ"ל".
זה די מפתיע שמינו דווקא אותך — אדם שמעולם לא ניהל חברה ציבורית — לתפקיד מנכ"ל חברה שנמצאת בצלילה כזו.
"בכל פגישה שלי עם הדירקטוריון היו מזכירים לי שזה עומד להיות תפקיד המנכ"ל הראשון שלי והבנתי למה זה מטריד אותם אבל עניתי שהגעתי מאוד בשל לתפקיד. באתי עם ניסיון של 20 ומשהו שנה בניהול בחברות טכנולוגיה, והניסיון שצברתי בסנדיסק, שגם בה היה צריך לעשות תהליך הבראה, היה רלוונטי לסולאראדג'. בשמונה השנים שעברו אחרי שעזבתי את סנדיסק ולפני שהצטרפתי לסולאראדג' ייעצתי למנכ"לים וישבתי בדירקטוריונים של איירון סורס ושל עוד חברות, וזה הרחיב את הראייה שלי לטכנולוגיות שונות, מודלים עסקיים שונים, וסגנונות ניהול אחרים. הגעתי לתפקיד רעב, עם אנרגיה, בשל מנטלית ועם פניות מלאה כי הילדים כבר גדלו. אמרתי לעצמי שאחרי שמונה שנים של מנוחה יחסית — עכשיו זאת המשימה שלי, וניגשתי אליה בעיניים פקוחות: יש מותג חזק, צוות חזק, וצריך לבדוק כמה כסף יש לך בבנק לעומת כמה שאתה אמור לשרוף ואז מתחיל לסדר הכל מחדש".
לא חששת שאם החברה תפשוט רגל במשמרת שלך הקריירה שלך תחוסל?
"היה לי שכנוע פנימי שיש לי תוכנית טובה, ושנוכל לבצע אותה. גם לא הייתי חתול בשק. תהליך חיפוש המנכ"ל התחיל כשכבר הייתי בתוך החברה ולמדתי אותה, והדירקטוריון דיבר עם צוות ההנהלה שהכיר אותי וכנראה שהידיעה שהצוות יעמוד מאחוריי ומאחורי התוכנית שלי להבראת סולאראדג' היתה משמעותית מספיק כדי לא להביא לחברה מישהו שעל הנייר נראה יותר טוב אבל לא ברור איך יסתדר עם הצוות".
באיזה מצב היתה סולאראדג' כשהתיישבת על כיסא המנכ"ל בדצמבר 2024?
"זו היתה תקופה קשה. החברה הפסידה כסף ונתח שוק, ותזרים המזומנים השלילי עמד על כמעט חצי מיליארד דולר. כמובן שזה גרם לאווירה של אי־ודאות בתוך החברה. העובדים עברו פה חוויה לא נעימה בשלוש־ארבע השנים האחרונות. המתחרים שלנו כל הזמן אמרו ללקוחות ולספקים שלנו 'למה אתם עובדים עם סולאראדג'? יכול להיות שהם לא יהיו פה עוד כמה חודשים'".
הם לא היו רחוקים מהמציאות.
"כשאתה מתחרה במישהו אתה משתמש בכל דבר כדי לייצר לעצמך יתרון, אבל אני מבין איך זה נראה מבחוץ ולמה לא היה ביטחון של 100% בכך שסולאראדג' תצלח את המשבר".
והיום?
"אני חושב שעכשיו הדאגה הזאת כבר לא קיימת. לסולאראדג' יש כיום יותר מחצי מיליארד דולר בבנק, התזרים חיובי, אנחנו מגדילים הכנסות ושולי רווח, מראים מפת דרכים של מוצרים חדשים ושל שווקים. אנחנו משנים כיוון ועוברים מהגנה להתקפה. האתגר הבא הוא מעבר לרווחיות".
"כשאתה במצוקה צריך להתכווץ, כמו בשנת חורף"
סולאראדג', שהוקמה ב־2006, הפכה עם השנים לשחקנית בינלאומית משמעותית בפיתוח ושיווק מערכות שמפיקות יותר חשמל מפאנלים סולאריים באמצעות ממירי אנרגיה יעילים ומערכות אופטימיזציה שפועלות על כל פאנל סולארי בנפרד. הרעיון הזה קסם במיוחד ליזמים ולצרכנים פרטיים. הם השתמשו במערכות שלה כדי למכור לחברת החשמל המקומית את עודפי החשמל שיוצרו בפאנלים הסולאריים שהציבו על גגות, בשדות, או בכל מקום אחר, וכך הקטינו את הוצאותיהם על אנרגיה וגם הרוויחו ממכירת החשמל. סולאראדג' מוכרת את המערכות שלה ביותר מ־100 מדינות, אך רוב הכנסותיה מגיעות מהשוק האמריקאי ומכמה מדינות באירופה כגון גרמניה, הולנד, איטליה וצרפת. ב־2015, כשהיא נישאת על גל האנרגיה הירוקה, החברה הונפקה בניו יורק, הכנסותיה והשווי שלה טיפסו וטיפסו ונראה היה שדבר לא יכול לעמוד בדרכה. עד ששילוב גורמים הכה בה בכל העוצמה.
האירוע שהחל את הטלטלה של סולאראדג' היה הירידה החדה במחירי הנפט והגז בתחילת 2020 עם פרוץ מגפת הקורונה, שהחלישה מאוד את התמריץ להתקין פאנלים סולאריים. אומנם לאחר פרוץ המלחמה באוקראינה בפברואר 2022 הביקוש לאנרגיה ירוקה באירופה זינק באופן חריג עקב משבר האנרגיה שהמלחמה הביאה עמה, אך המצב היה זמני. עם התייצבות שווקי האנרגיה וירידת מחירי החשמל, הביקוש נחלש באופן חד ואצל מפיצים ומתקינים הצטברו מלאים בכמות גבוהה. אם כל זה לא הספיק, החל מ־2021 החלו בנקים מרכזיים בעולם להעלות את הריבית ובכך פגעו מאוד בכדאיות ההתקנה של מערכות החברה, משום שרבים מלקוחותיה של סולאראדג' לקחו הלוואות כדי להקים אותן, מתוך תקווה שבמשך הזמן התשלום שיקבלו על עודפי החשמל שיופקו יחזיר את ההשקעה. התוצאה של כל אלו היתה היחלשות משמעותית בביצועי החברה, שמאז מאי 2023 תורגמה לצניחה חופשית בשווי השוק שלה.
כל החברות הפועלות בענף נפגעו באותה עת מהמשבר שפגע בכדאיות ההתקנות, והצצה בגרף המניה של המתחרה העיקרית שלה, Enphase Energy האמריקאית, מספקת תמונה דומה מאוד לגרף המניה של סולאראדג'. עם זאת, מתחרותיה העיקריות נפגעו פחות ממנה מכיוון שהחברה הישראלית היתה חשופה מאוד לשוק האירופי שנפגע קשות. ניתן להניח שגם ההחלטות הניהוליות שהתקבלו באותה תקופה בחברה התאימו לשוק בגאות אך בעת המשבר פגעו בה - למשל רכישת פעילויות שלא בליבת העסק, או היערכות לא נכונה שהשאירה את החברה עם מלאים גדולים.
כדי להבין כמה מהר איבדה מניית סולאראדג' את ערכה באותה תקופה, מספיק לשמוע את ניר מספר על חבילת התגמול שקיבל מהחברה כשנכנס לתפקיד סמנכ"ל השיווק שלה בתחילת קיץ 2024. "כשהתחלתי לדבר עם סולאראדג' על כניסה לתפקיד, מחיר המניה היה 75 דולר ואני זוכר שאמרתי לאשתי 'יש לי דיל מדהים, אני הולך לקבל מניות לפי שווי של 75 דולר!'", הוא נזכר, "אבל עד שחתמנו המניה כבר ירדה ל־40 דולר, ועד שממש נכנסתי לחברה היא כבר נסחרה ב־12 דולר למניה".
מה היו הצעדים הראשונים שלך בתפקיד?
"כדי להגיע ליציבות פיננסית מכרנו פעילויות שלא היו פעילויות הליבה שלנו כמו מפעל סוללות בקוריאה, חברה באיטליה שבונה סוללות לכלי רכב וחברה ישראלית שהתמחתה במעקב אחר המסלול של השמש (כדי שהפאנלים הסולאריים יעבדו בניצולת מקסימלית). הפסקנו למכור למפיצים במדינות שבהן הרגשנו שהפעילות שלנו פחות משתלמת, כגון יפן וקוריאה, ונאלצנו להיפרד ממאות עובדים ברחבי העולם. כשאתה גדל זה הגיוני להסתכל על אזורי צמיחה, אבל לא כשאתה במצב של מצוקה וצריך לחסוך אנרגיה ולכן היה צריך להתכווץ, כמו שנת חורף. נכנסנו למינימום צריכה כדי שכאשר יגיע האביב נוכל לחזור לפרוח. הרעיון היה שבמקום שהצוות הנהדר שלנו יתפרס על 20 דברים ששבעה מהם לא אופטימליים, נרכז אותו ב־13 דברים שהתשואה בהם הכי טובה".
מה עוד?
"במקביל למהלכים הללו איחדנו קבוצות בתוך החברה. למשל קבוצת המוצר אוחדה עם קבוצת השיווק והמכירות תחת מנהל אחד במקום שמספר מנהלים ינהלו את הפעילות, מה שגם הפך את הפעילות ליעילה יותר וגם הביא לחיסכון בהוצאות. עשינו את זה בכמה קבוצות בחברה. נוסף על כך הגברנו את הייצור שלנו בארצות הברית מכיוון שהחקיקה שם מתמרצת ייצור מקומי. זה תהליך שלוקח זמן ומאמץ אבל הוא חשוב לחברה כדי לשפר את הרווחיות שלה והיה צריך אותו במהלך 2025 כדי שב־2026 נוכל כבר לייצר את המוצר בארצות הברית. כיום רוב מכריע של הייצור שלנו כבר נעשה שם, ובישראל יש לנו רק את המפעל בציפורי שבעיקר מיועד לתמיכה בפיתוח ולמוצרים למכירות בסדרות קצרות. אנחנו מייצרים קצת גם במזרח, אבל בכמויות קטנות מאוד".
בטח היה קשה מאוד להשאיר עובדים בחברה שעוברת טלטלה כזאת.
"כן. אתה סוגר פרויקטים שעובדים עליהם הרבה זמן, זה מאוד פוגע במוטיבציה, כי מי מבטיח שהפרויקט הבא שתתחיל לא ייגדע אחרי שנתיים? יכולתי להוריד את ההוצאות לאפס, זה היה הכי קל. אבל זה אומר שזה היה הסוף של החברה. ניסינו ליצור איזון — לתת לעובדים שקיפות לגבי מה שקורה בחברה כדי לרתום אותם לתהליך ואני חושב שהצוות שנשאר בחברה הרבה יותר מחויב אליה. היו גם כאלה שלא האמינו שזה יקרה וחשבו שיש הזדמנויות טובות יותר בחוץ ועזבו".
איך מרימים מורל של עובדים שמרגישים אי־ודאות לגבי עתידם?
"מהיום הראשון הבהרתי למנהלים ולעובדים שאני הולך לדבר איתם באופן הכי פתוח שאני יכול. יכול להיות שהשקיפות הזאת גרמה לחלק מהעובדים לעזוב אבל לאחרים הגישה הזאת נתנה מפת דרכים ברורה. היו עובדים שניסיתי לשמר והם עזבו. אני לא כועס על אף אחד שעזב, אין פה משהו אישי, אבל אני חושב שצריך להיות שקוף עם העובדים לטוב ולרע".
מתי היה לך הכי קשה?
"בשיחות שבהן הייתי צריך לשכנע עובד להישאר בחברה מתוך אמונה שסולאראדג' תצמח והעובד מנסה להראות לי במראה שאני לא יפה כמו שאני חושב".
"כשהתחלתי לדבר עם סולאראדג' על כניסה לתפקיד, מחיר המניה היה 75 דולר ואני זוכר שאמרתי לאשתי 'יש לי דיל מדהים', אבל עד שחתמנו המניה כבר ירדה ל־40 דולר, ועד שממש נכנסתי לחברה היא כבר נסחרה ב־12 דולר"
3 צפייה בגלריה
מייסדי סולאראדג' ב־2012. "המתחרים שלנו אמרו ללקוחות ולספקים שלנו 'למה אתם עובדים עם סולאראדג'? יכול להיות שהם לא יהיו פה עוד כמה חודשים'"
(צילום: עמית שעל)
"אנחנו לא רוצים רק לשרוד אלא לשגשג"
קשה להמעיט בעוצמת הטלטלה שעברה על סולאראדג', שעד למשבר שממנו היא מנסה לצאת כעת נחשבה אחד היהלומים בכתר ההייטק הישראלי. היא הוקמה לפני כ־20 שנה על ידי חמישה יזמים יוצאי 81 — יחידת העילית הטכנולוגית של חיל המודיעין — והמנכ"ל שלה, גיא סלע, שנפטר מסרטן ב־2019 הוביל אותה להצלחה בינלאומית אדירה.
ליבת הטכנולוגיה שלה היא ממירים למערכות סולאריות כדי למקסם את הפקת החשמל מהפאנלים, ועם השנים נכנסה גם לתחומי מערכות אגירת חשמל והסוללות שמאפשרות שימוש בעודפי אנרגיה שנצברים בשעות היום גם בשעות הערב והלילה. בשיאה העסיקה החברה יותר מ־5,000 עובדים ומכרה את מערכותיה ביותר מ־150 מדינות. בשנתיים האחרונות היא פיטרה כ־2,200 עובדים, מאות מהם בישראל.
מעבר לעלייה בשווי השוק של החברה, מה מצבה כיום?
"נאלצנו להיפרד מעובדים גם בארץ, אבל במפעל שלנו בציפורי, שקודם לכן היו בו 300 עובדים, הוספנו 600 מקומות עבודה, וכיום יש בו קרוב לאלף עובדים. אחרי כמה שנים קשות אנחנו מתחילים לדבר סוף סוף על צמיחה ורווחיות שנמצאת מעבר לפינה. ברבעון השני השנה היינו במינוס 3 וחצי מיליון דולר, שזה כמעט איזון, וברבעון השלישי אני מקוה שסימן המינוס יפסיק להופיע שם. חברה צריכה להיות רווחית".
אז דימום המזומנים נעצר. אבל איפה מנועי הצמיחה?
"תגברנו את הייצור בארצות הברית משום שהוא יותר רווחי עבורנו ואנחנו ממקדים את מאמצי הפיתוח בפלטפורמה החדשה שלנו — נקסיס — כדי לוודא שיש לנו איך לצמוח באמצעותה השנה. ידענו שאנחנו בתוך משבר, אבל שאם נעשה את הדברים הנכונים יש סבירות גדולה שנצא ממנו, וכדי שזה יקרה אסור לנו לוותר על דברים כגון בניית תשתית ייצור שתתמוך בביקוש גדל באופן רווחי, ומוצר מנצח. אנחנו לא רוצים רק לשרוד אלא לשגשג. הרעיון הוא לבנות חברה שבטווח הארוך תחזור לגדולתה".
מהי בדיוק נקסיס?
"נקסיס מיועדת לשוק הפרטי. הממיר המסורתי שממנו סולאראדג' החלה את דרכה הצליח להפיק עד 25% יותר אנרגיה מהשמש בגגות מסוימים, וברוב הגגות בין 8%–10% יותר. זה המון, ולאורך 10–20 שנה העודפים הללו מצטברים להרבה כסף, וכך הגענו לתחום אגירת החשמל. בשנים האחרונות התחלנו למכור סוללות לאגירת אנרגיה, מה שהפך את המערכת שרק מייצרת חשמל שניתן להשתמש בו רק בזמן אמת לכזו שהבעלים שלה יכול לבחור מתי כדאי להשתמש בה. מרגע שפיתחנו את היכולת הזו הערך של תוכנה שמנהלת את התהליך הזה באופן אינטליגנטי גדל. בנקסיס כל המרכיבים האלה תוכננו יחד כדי שיעבדו בצורה מיטבית".
במקביל למאמצים בשוק הפרטי, בסולאראדג' מקווים שהגברת היעילות בניצול החשמל תציב את החברה בעמדת תחרות טובה באחד התחומים הבוערים ביותר בעולם כיום: הוזלת עלויות החשמל בדאטה סנטרים, שנבנים בהמוניהם כדי לספק את כוח המחשוב הנדרש להנעת האינטרנט ההולך וגדל ובמיוחד כדי לאפשר את מהפכת ה־AI. "אנחנו מגיעים לתחום עם מוצר מנצח ויצא שבמקביל לכך אנבידיה יצרה שבבים שיזדקקו לארכיטקטורה כמו שלנו בדאטה סנטרים שלה. כשההזדמנות הזאת פתאום הגיעה נפל לנו מנוע צמיחה משמים, או מג'נסן" (הואנג, נשיא ומנכ"ל אנבידיה).
תסביר.
"אנרגיה היא המשאב שהכי חסר כיום למהפכת ה־AI. בנייה של דאטה־סנטר מוגבלת בנפח החשמל שניתן לחבר אליו. הפתרון של סולאראדג' מאפשר לדאטה־סנטרים לנצל כמה שיותר מהאנרגיה שנכנסת אליהם לטובת המעבדים שפועלים בהם. אנחנו השנה מפתחים את המוצר הייעודי לדאטה סנטרים, בשנה הבאה נעשה התקנות ראשוניות ניסיוניות בדאטה סנטרים וב־2028 אנחנו מאמינים שנתחיל לראות הכנסות. אנבידיה מבינה איזה הספק השבבים שלהם צריכים ואנחנו מתאימים לזה. אם סולאראדג' תשתלב בשוק הדאטה סנטרים זו הזדמנות של מיליארדי דולרים".
"יש לנו מוצר מנצח ויצא שבמקביל לפיתוח שלו אנבידיה יצרה שבבים שיזדקקו לארכיטקטורה כמו שלנו בדאטה סנטרים שלה. כשההזדמנות הזאת פתאום הגיעה נפל לנו מנוע צמיחה משמים, או מג'נסן"
3 צפייה בגלריה
נשיא ומנכ"ל אנבידיה ג'נסן הואנג בלאס וגאס, ינואר. "אם נשתלב בשוק הדאטה סנטרים זו הזדמנות של מיליארדי דולרים"
(צילום: Bloomberg)
"לעבוד קשה זה להיות בשמש ולהזיע. אני רק עובד הרבה"
ניר, תושב הרצליה, גדל במושב חוגלה בעמק חפר לאם שהיתה סגנית אחות ראשית בבית החולים הלל יפה בחדרה ולאב שהיה איש צבא קבע ולאחר שחרורו מצה"ל עבד בתעשייה הצבאית. במקביל, להורים היתה חלקה שבה גידלו פירות וירקות, עיסוק שנתן לניר פרספקטיבה על משמעותה של עבודה קשה כבר בגיל צעיר. "העבודה הראשונה שלי היתה לגדל כרוביות עם שני חברים כשהיינו בכיתה ח' אבל יחסית למה שעשינו אז אני לא מרגיש שאני עובד קשה היום. לעבוד קשה זה להיות בשמש ולהזיע. אני רק עובד הרבה שעות", הוא אומר.
לאחר שירות ביחידת מזל"טים בחיל המודיעין ניר למד משפטים וחשבונאות באוניברסיטת תל אביב אבל הרגיש חסר כיוון. "הייתי תלמיד טוב אבל לא ידעתי מהחיים שלי מבחינת מה אני רוצה לעשות", הוא מספר. "כבר בלימודים הבנתי שאני לא אהיה עורך דין או רואה חשבון אבל אני מאמין בניצול הזדמנויות וכשקיבלתי את התואר הלכתי לדלויט, שרצו לשלוח מישהו למשרד בניו יורק כדי שיעבוד בו שנתיים ואחרי שיחזור לארץ ינחיל פה את הערכים והיכולות שיש שם".
ניר התלהב מההצעה והוא ואשתו הטרייה הגיעו לעיר בשיא תקופת בועת הדוט קום ב־1999. לאחר ארבעה חודשים חבר שכנע אותו להקים חברת סטארט־אפ. רשת האינטרנט היתה אז בחיתוליה והחזון היה לפתח אלגוריתמים שמזהים את הטעם של המשתמש, ומציגים בפניו תוכן בהתאמה אישית. "אנחנו נכשלנו, אבל היום זה מה שאת רואה בנטפליקס", אומר ניר. "הרבה אנשים אחרים חשבו על הרעיון ואנחנו לא עשינו עבודה מספיק טובה, לא הצלחנו לכבוש נתח שוק, ולהרוויח לקוחות. חשבתי בזמנו שיש לי את כל מה שצריך בשביל להיות מנכ"ל אבל בדיעבד אני יודע שלא, אבל אחד הדברים שאני גאה בהם בסטארט־אפ ההוא — Netcustomize שמו — זה שבחרנו אנשים מצוינים. שלושה מהמייסדים שלו הפכו למייסדים של יוניקורנים — תומר בר זאב מאיירון סורס, שי דוד מקלטורה, ואריאל ברקמן מאון קומפאני (לשעבר און בק־אפ) שנמכרה לסיילספורס".
לאחר שההרפתקה הגיעה לקצה בתחילת 2001 ניר ומשפחתו חזרו לארץ. הוא הצטרף לאם סיסטמס כשהדיסק און־קי היה בתהילתו ושימש מנהל חטיבת מוצרי הצריכה וסמנכ"ל השיווק והמכירות של חטיבת הדיסק און־קי עד שסנדיסק רכשה את החברה. כבעל מניות, לאחר המכירה נשאר בכיסו הון שהוא מתאר היום במילים "אקזיט משנה חיים".
במשבר הפיננסי של 2008, סנדיסק נכנסה לסחרור הפסדי וצוות ההנהלה נאלץ ליזום מהלך הבראה, ולאחר שהחברה נמכרה לווסטרן דיגיטל, ניר עסק בייעוץ והיה חבר בכמה דירקטוריונים עד הצטרפותו לסולאראדג' ביוני 2024.
כעת, כשהוא נשאל לגבי המדד שלו להצלחת המהלך שהוא מוביל בסולאראדג' ולגבי תוכניותיו לעתיד, הוא אומר שמשימתו היא "לקחת את החברה בחזרה למקום שבו היא צריכה להיות. לא הרגשתי שקיבלתי חברה במצב שבו השמים נופלים. ניגשתי למשימה בעיניים פקוחות לגמרי ואני אדם תחרותי שמבין שאפשר להשיג פה דברים מאוד יפים. יש לנו את כל המרכיבים, וצריך לסדר אותם נכון כדי שזה יקרה".
