דואר אדום ועידות

קבלת החלטות בכאוס – כיצד מנהלים באי וודאות

לצד מנכ"לים הבוחרים בצעדים אופרטיביים מהירים, מוכנים לכל תרחיש עם תכנית מגירה אחרים נוקטים בגישה אג'ילית של קבלת החלטות תוך כדי תנועה. במצבי משבר הדגש הוא על עשייה, ועל עשייה אג'ילית. אסור לקפוא כעת על השמרים, צריך לנקוט בדרך של ניסוי וטעייה

נתי אברהמי 14:2029.07.20

לצערנו כבר ניתן לומר היום שהמשק נמצא בגל השני של הקורונה. זאת כשהעסקים עדיין לא התאוששו מנזקי הסגר בגל הראשון, והמנהלים נדרשים לבצע בחינה מחודשת של ניהול העסק. התקופה הנוכחית היא תקופה של שינויים תכופים, אשר יכולים להשפיע על ההתנהלות העסקית ברמה היומית, לכן גם מנכ"לים החושבים כי הם יכולים סוף סוף להתחיל ו"להרים את הראש מעל המים", נסוגים מקבלת החלטות מהירה. זאת נוכח נתוני התחלואה הנוכחיים, אשר עולים מדי יום ומסכנים את המשק בתקופת סגר חדשה.

קראו עוד בכלכליסט:

ניהול בתנאי אי וודאות אינו ניהול של שגרה ולכן ההחלטות שעולות בו אינן מתקבלות על קרקע יציבה. הוא אינו יכול להתקיים לאורך זמן כיוון שהוא מושפע יותר מהרגיל מהערכות שאינן תמיד ברורות ולעיתים נסמכות על תחושת בטן. בדרך כלל, ניהול כזה יתחיל במשבר אשר ילווה בתחושת הלם מידי ראשונית. לאחר שמתרגלים אליה, ניתן להתחיל לחשוב בצלילות ובשקט על פתרונות אפשריים ולהנהיג חוקיות בתוך אי הבהירות. השאלות שצריכים לקבל עליהן החלטות בתקופות כאלה יכולות להיות שאלות הנוגעות לפתיחת או סגירת סניפים, עיתוי מתאים להתרחבות לשווקים נוספים, או התמקדות בשווקים הקיימים, גיוס עובדים כדי שהעסק יוכל לעמוד בקבלת לקוחות, או צמצום כוח העבודה הקיים.

החלטות כאלה תפסו רבים מבעלי העסקים לא מוכנים בגל הראשון של הקורונה. בפתח הגל השני, עתידן של החברות יקבע על ידי רמת המוכנות של הקברניטים שלהם לכל תרחיש חירום שעלול לפקוד את החברה בעתיד. על המנהלים להסתכל קדימה ולהבין ש"מחר הוא היום". ניהול בתנאי אי וודאות משמעו לקבל החלטות חדות ומהירות. בזמן משבר אלמנט הזמן הוא קריטי ולכן תהליך שבדרך כלל מתמשך על פני מספר חודשים מתרחש כמעט באופן מידי. הקורונה היא זרז לקבלת החלטות, היא מגביהה את המנהלים ומאפשרת להם לראות רחוק וברור יותר. למעשה התהליכים מתנהלים כך שההנהלה בונה ומעצבת מחדש את חוקי המשחק, החל ממבנה הארגון וכלה בתקנים בחברה, ייעול תהליכים, ושילוב חדשנות טכנולוגית ומתדולוגית.

לצד מנכ"לים הבוחרים בצעדים אופרטיביים מהירים, מוכנים לכל תרחיש עם תכנית מגירה, אחרים נוקטים בגישה אג'ילית של קבלת החלטות תוך כדי תנועה, גם אם המסלול אינו ידוע מראש. פרופ' קארל וויק מאוניברסיטת מישיגן מסביר בספרו The social Psychology of Organizing כי במצבי משבר ומצבים כאוטיים, יש לנסות מגוון דרכים ולבדוק מה עובד יותר טוב. בכל תרחיש יש חשיבות לפעולה על פני עצירה, בדגש על פעולה מהירה. מנכ"לים שכבר נקטו בדרכי פעולה מסוימות בגל הראשון, יכולים כעת להחליט אם להמשיך בהן או לנקוט בדרכים חלופיות.

הדגש הוא על עשייה, ועל עשייה אג'ילית. אסור לקפוא כעת על השמרים, צריך לנקוט בדרך של ניסוי וטעייה.

נתי אברהמי, מנכ"ל טלדור צילום: רפאל בן דור

אלמנט נוסף והכרחי בתהליך קבלת ההחלטות הוא להיות מלווה בסביבה תומכת שמעודדת שינויים. הקורונה הביאה לבשלות גבוהה יותר של העובדים בחברה לשינויים. ההיסטוריה לימדה אותנו שבזמני משבר אנשים עוברים להלך רוח של שרידות ומסתפקים במועט. אם נמשיל את זה לסביבת העבודה, העובדים ציפו לגרוע מכל, ולכן הם מגיעים פתוחים ומכילים לשינויים, בין אם מתוך תחושת שרידות ובין אם מתוך הפגנת סולידריות עם הארגון. יש חשיבות גם להפגנת שקיפות ותחושת שיתוף מצד הנהלת החברה, אלה יתרמו לתחושת הסולידריות ואף יעצימו אותה.

הגל השני שפוקד את העולם העסקי מלווה בחששות רבים מצד המנהלים, אך גם מגיע עם בסיס איתן יותר של מוכנות ובשלות לעולם של ניהול בתנאי אי וודאות. מנכ"לים שיגיעו מוכנים ומצוידים בסט הכלים המנהיגותי הנכון, צפויים להתגבר גם על המכשולים שיביא עמו הגל השני.

הכותב הינו מנכ"ל קבוצת טלדור