למה הישראלים לא אוהבים את העבודה שלהם

5% בלבד מהעובדים בישראל חשים מעורבות רגשית (Engagement) בעבודה. כלומר, רק 5% מהישראלים הם אנשים שקמים בבוקר ורוצים לעשות את העבודה הטובה ביותר עבור החברה שלהם. גרוע מכך, 22% מהישראלים ממש שונאים את מקום העבודה (actively disengaged), כלומר, באים בכל בוקר כדי להרוס את החברה בה הם עובדים, כך לפי סקר עולמי של גאלופ על מעורבות עובדים במקום העבודה.

המצב בארה"ב בהשוואה, אגב, הוא טוב הרבה יותר. שם, 30% מהעובדים חשים מעורבות ו-18% חשים חוסר מעורבות אקטיבי או שונאים את העבודה. בצרפת, מקום מגוריו של אייזק גץ, פרופסור בבית הספר האירופי למנהל עסקים בפריז ומחבר משותף של הספר "חופש בע"מ", רק 9% מהעובדים חשים מעורבות במקום העבודה ו-26% ממש שונאים את עבודתם. אולי בגלל זה פילוסופיית הניהול של שחרור החברה שבה עוסק הספר הפכה שם לתופעה, הספר נמכר ב-45 אלף עותקים וזכה בפרס "ספר העסקים הכי טוב של השנה".

אייזק גץ צילום: תומי נלקין, אקספרט קולקטיב

"ההגדרה של הארגון המשוחרר היא ארגון שבו לרוב העובדים יש גם את החופש וגם את האחריות המלאה לנקוט בכל פעולה שהם בעצמם חושבים שהיא הכי טובה לחברה", מסביר גץ בראיון ל'כלכליסט'. כדי להבין את מקור התיאוריה צריך לחזור כ-200 שנה אחורה בזמן לתקופת המהפיכה התעשייתית. זו הייתה הפעם הראשונה בה היה צורך בהרבה אנשים שיעבדו באופן מסודר ומאורגן. לקחו עובדים, בעיקר איכרים שלא ידעו קרוא וכתוב ולא היו רגילים לעבוד בשעות מסויימות והכניסו אותם למפעלים. לכן, התעורר צורך לארגן את העבודה באופן מסודר. את הבעיה הגדירו באופן הבא: איך לשלוט במקסימום אנשים עם מינימום של מנהלים. "ברגע שמגדירים את הבעיה באופן כזה הפתרון הוא היררכיה. זהו הפתרון המתמטי. מינימום של מנהלים למקסימום אנשים. זה היה טוב בשביל ארגון ושליטה אבל זה לא טבעי לאדם. לא אז ולא היום, מכיוון שהצרכים הפסיכולוגיים של האדם לא מסופקים בצורה כזאת".

השיטה ההיררכית עבדה מצויין והביאה לשיפור הפרודוקטיביות פי 20 עד סוף המאה העשרים וכך גם לעלייה ברמת החיים. חברות עסקיות שקמו השתמשו במודל הזה, שהיה המודל היחיד שקיים. בסביבות שנת 2005 התחילו חברות לדבר על כך שיש בעיה במודל הניהול ההיררכי. הוא מאוד יעיל, אבל היכולת של חברות היררכיות להתמודד בעולם הבלתי נודע, המשתנה והתנודתי מאוד נמוכה כי המודל מאוד נוקשה.

אחת מהחברות ה"משוחררות" או החופשיות אותן חקר גץ היא יצרנית האופנועים הארלי דיווידסון, שממצב שהייתה על סף התמוטטות בשנת 1981 עברה לשולי רווח של 30% תוך שנים אחדות. המהפך הזה בחברה התחיל בשינוי הגישה ומעבר מגישה של הנהלה שעומדת מול וועד העובדים לעבודה משותפת עם העובדים. למעשה, בהארלי דיווידסון גיבשו במשך שנתיים ביחד עם העובדים את חזון החברה. "בסופו של דבר החזון שלהם לא היה למכור אופנועים. הוא היה לתת ללקוחותיהם חוויית רכיבה יוצאת מהכלל", אומר גץ. "לרוב החברות אין חזון. הן לא יודעות למה הן כאן והעובדים לא יודעים למה הם קמים בבוקר ובאים לעבודה. כששואלים חברות על החזון שלהן רובן עונות 'כדי למקסם רווחים' אבל אף אחד לא קופץ מהמיטה בבוקר כדי להגדיל נתח שוק ב-3% או EBITDA ב-2%. זו מטרה כלכלית, לא חזון. החזון הוא מה החלום שיש לנו יחד שאותו אנחנו רוצים להגשים בתור חברה".

חלום, או חזון זה נשמע אידילי ומפתה אבל בסופו של דבר מדובר בחברות עסקיות שמטרתן להרוויח כסף והן אף תלויות ביכולתן להיות רווחיות כדי לשרוד. "כלכלנים מאוד אוהבים להבין איך עושים כסף בחברות האלה וזה מאוד חשוב לחברות המשוחררות. הן באופן ברור מפורש אומרות שהן לא כאן כדי לעשות כסף, אלא כדי לקדם את החזון של החברה. אבל, הן גם אומרות: אנחנו כחברה מאמינים שאם רוב העובדים שלנו יהיו מוכנים לקום בבוקר ולבוא לעבוד אצלנו מרצון, לא כי הם חייבים, וכאשר הם באים הם גם ירצו לעשות את העבודה הטובה ביותר שהם יכולים – אז אנחנו מאמינים שנהיה חברה משגשגת. זה היגיון פשוט שאם בונים את מבנה החברה המשוחרר ומגיעים לתוצאה שאנשים רוצים לקום בבוקר לעבוד ולעשות את המקסימום אז לפחות בסקטור הרלוונטי נהיה טובים יותר מהמתחרים. כי אצלם זה לא המצב", אומר גץ. "אם בארץ במקום 5% עובדים שהם מעורבים רגשית יהיו 70% אז בטוח שהתוצאות הכלכליות יהיו טובות יותר, אבל הארגון המשוחרר לא עושה את זה בשביל הכסף, הוא עושה את זה בשביל העובדים, זו הפילוסופיה".

אתה נותן דוגמאות לחברות מצליחות שפועלות לפי הפילוסופיה שלך אבל יש חברות מהמצליחות והחדשניות בעולם כמו גוגל, פייסבוק, אפל, שהן גם חברות שמדורגות במקומות הראשונים ככאלו שאנשים רוצים לעבוד בהן והעובדים שם מרוצים, והן אינן חברות "משוחררות". איך אתה מסביר את זה?

"גוגל, פייסבוק, אפל, חברות בעמק הסיליקון, ואפילו אמזון שאמרו עליה שמדובר בארגון ממש רעיל, הן חברות היררכיות. הרבה אנשים אומרים שגוגל היא חברה משוחררת כי אנשים יכולים לקחת 20% מהזמן שלהם לעשות מה שהם רוצים. זה לא נכון. מה שמוצאים בחברות האלה זה לא מבנה ארגוני או דרך התנהלות עסקית שונה אלא ניהול משאבי אנוש שונה שמטרתו לשמר 'גיקים', מהנדסי תוכנה ומפתחים מאוד מבוקשים בשוק העבודה, שמוכנים לעזוב בכל רגע אם יציעו להם 5% או 10% יותר משכורת עבור אותה עבודה בחברה אחרת. הפתרון שלהם הוא לתת יוגורט אורגני, יוגה וכל מני תנאים שבסופו של דבר עושים מאנשים מבוגרים ילדים מפונקים. זה לא אומר שבחברות האלה יש אמון באנשים. זה לא אומר שבחברות האלה לעובדים יש שליטה על כל המשימות והדברים שהם עושים. זה לא אומר שביחד בתוך הקבוצה הם מחליטים על רוב הדברים. בחברות האלה יש היררכיה מאוד גבוהה ושליטה מאוד גבוהה. מבחינה בסיסית המבנה הארגוני והתהליכים העסקיים בחברות האלה הם כמו בג'נרל מוטורס".

אופנועי הארלי דיווידסון, החזון, שהורכב במשך שנתיים עם העובדים, לא היה לייצר אופנועים אלא את חוויית הרכיבה היוצאת מן הכלל ללקוחות צילום: בלומברג

בכל זאת, מדובר בחברות שנחשבות החדשניות ביותר בעולם, אולי המבנה ההיררכי כן עובד?

"בשבילי אחת ההוכחות לכך שאתה כבר לא כל כך חדשני היא שאתה חייב לקנות חברות חדשניות. אם יש לך את היכולת להמשיך לחדש ולהיות בפסגה אתה תהיה זה שממציא את החדשנות בשוק. מה קורה עם גוגל היום? היא ממשיכה לקנות כל הזמן חברות קטנות שיותר חדשניות ממנה. היא איבדה בעצמה את היכולת להיות החברה החדשניות ביותר".

אם השיטה של הארגון המשוחרר באמת יכולה להוביל למעורבות של העובדים, לשיפור תוצאות עסקיות וחדשנות – למה לא כולם עושים את זה?

"כי זה קשה מאוד. תחשבי שאנחנו נמצאים במאה ה-18 ויש שתי מדינות שאומרות שהעמים יכולים להסתדר גם בלי מלכים. רוב העמים יגידו, אבל זה אבסורד, לכל המדינות יש מלכים. אני חושב שאנחנו נמצאים ברגע הזה בהיסטוריה של הארגונים. זה נושא שהוא לפחות באירופה ובארה"ב מאוד חשוב לרובן של החברות. הן מבינות שלשליטה ופיקוד על עובדים יש המון חסרונות. הן ראו את נוקיה, ג'נרל מוטורס ופג'ו מתרסקות תוך זמן קצר. כולם יודעים שזה לא רק עניין של המוצר או של השוק אלא גם של כיצד הארגון יכול לענות במהירות ובגמישות (Agility) על כל האתגרים שהעולם מציב היום בפני חברות".

מפעל איירבוס בבריטניה, החברה אימצה את פילוסופיית החברה החופשית צילום: בלומברג

גץ מדבר על ארבעה שלבים לבניית ארגון חופשי. הראשון הוא זניחת האגו של מנהיגי החברה, השני קבלת מנדט מהעובדים לעשות זאת, השלב השלישי הוא לשאול את האנשים מה התהליכים או הכללים העסקיים בחברה שגורמים להם לא להרגיש שנותנים בהם אמון ולבסוף בודקים הצלחה.

"הדבר האמיץ ביותר שמנכ"ל צריך לעשות כדי לבנות את הארגון החופשי הוא לזנוח את האגו שלו. אם מישהו חושב שהוא הכי חכם, הכי חזק, הכי טוב - הוא לעולם לא יצליח לבנות חברה שמבוססת על החוכמה הקולקטיבית של כל העובדים בה. זה מתנגש", אומר גץ.

הדבר השני הוא המנדט שצריכים לקבל מנהיגי החברה על מנת לשנות את המבנה. "ברגע שאתה המנכ"ל באופן משתמע כביכול יש לך את הזכות לשנות את המבנה הארגוני של החברה, אבל בפועל זה לא בטוח שזה באמת המצב", אומר גץ. הוא מסביר שלמשל אחד הדברים שיכולים לקרות בתהליך השחרור של החברה הוא שמחליטים שצוותים יגייסו בעצמם את האנשים שהם רוצים לעבוד איתם. כשמדובר בחברה מאוד ריכוזית, מהלך כזה ייצור התנגדות גדולה מאוד מצד מנהל משאבי האנוש למשל.

הדבר הבסיסי והחשוב ביותר הוא להבין ולהאמין בפילוסופיה של הארגון החופשי. "אם אתה חושב שאנשים הם עצלנים או טיפשים – זו לא הפילוסופיה שלך. הפתרון בשבילך יהיה לשים פקחים על כל אחד. אבל אם אתה חושב שאנשים הם אינטליגנטים ורוצים לעשות עבודה טובה, תשאל את עצמך מה בארגון שלנו לא מאפשר להם לעשות את זה".

לכן, השלב השלישי להפיכת ארגון לחופשי הוא לשאול את האנשים מה גורם להם לא למצות את הפוטנציאל שלהם. "לדוגמא, הרבה אנשים אומרים ששעון הנוכחות זה עניין של פיקוח מטומטם ובעצם אומר באופן סימבולי שהחברה חושבת שאנשים הולכים לגנוב ממנה את שעות העבודה. יכול להיות שהעובדים חושבים שזה לא בסדר ומכיוון שיש חוקי עבודה שמחייבים רישום של השעות הם יכולים להציע לעשות את זה בהצהרה עצמית – כל אחד יכתוב כמה שעות עבר בכל חודש ואף אחד לא יבדוק את זה – זה יהיה על בסיס אמון. לא מדובר באנרכיה ולא פיקוח אלא פיקוח עצמי. אם יהיה מישהו מדי פעם שינצל את זה לרעה, אז הארגון יידע איך לטפל בו. יש מקומות שבהם המנגנון החברתי של אחריות וערבות הדדית כבר גורם בעצמו לאכיפת המשמעת".

ההחלטה של העובדים על דרך ביצוע עבודתם יכולה להגיע מאוד רחוק. למשל, גץ מספר על חברות של כאלף עובדים בצרפת שכל החלטות השקעת ההון שלהן, סכומים של כ-7-8 מיליון יורו, מתקבלות לא בדרג של מנהלים אלא על ידי קבוצה של עובדים, טכנאים, מפעילי מכונות וכו'. הם מחליטים יחד אילו מכונות צריך להחליף, איך לעשות את תהליך הקניה ולאילו חברות לפנות לצורך הרכישה.

לבסוף, איך יודעים שנרשמה הצלחה? שהארגון חופשי? אחד מהאינדיקטורים הוא שהעובדים נדרשים פחות ופחות להנהלה ולמנכ"ל. "ברגע שמנהלים לשעבר הופכים להיות מנהיגים, לידרס, שאנשים עושים את עבודתם מרצון ולא צריך לנהל אותם, והמנכ"ל לא חייב בכלל להיות בחברה – אפשר להגיד שהצלחנו", אומר גץ. בחברות חופשיות הנוכחות של המנכ"ל לא הכרחית. האחריות שלו מאוד חשובה אבל היא לא לנהל את העסק כי העסק מנהל את עצמו. "קחי למשל את מאמן מנצ'סטר יונייטד לשעבר, סיר אלכס פרגסון, במשחקים הוא לא רק שלא היה על המגרש, הוא אפילו לא היה יושב על הספסל אלא בקהל. מה קורה בחברות? המנכ"ל לא רק שהוא יושב על הספסל אלא הוא בתוך המשחק, על המגרש, ומבקש את הכדור ברגע שמתרחש המצב הכי חשוב למשחק. בחברות החופשיות המנכ"ל הוא הכיוון, הוא ההבנה. יש את הסכימות, איך משחקים, הוא נתן לאנשים את הכלים והוא לא צריך לצעוק במשך 90 דקות מה השחקנים צריכים לעשות - הוא סומך עליהם".  

הספר "חופש בע"מ - איך שחרור החברה מאפשר למצות את הפוטנציאל של העובדים ואת הביצועים העסקיים" יצא לאור בעברית בהוצאות "ספרי עליית הגג" ו"ידיעות ספרים".