שימו לב, אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר. קראו עוד הבנתי
מחפשי עבודה

איך הופכים אויבים לחברים במקום העבודה

פרופ' בריאן אוצי פיתח שיטת שלושה שלבים לבניית מערכת יחסים חדשה וטובה עם היריבים שלכם בעבודה. בראיון ל"כלכליסט" הוא מסביר איך ליישם את השיטה ולמה זה חשוב להשקיע מאמץ בהפיכת אויב לחבר

מעין מנלה 09:5504.04.14
כמעט כל עובד נתקל בחייו ביריבות במקום העבודה. העובד החדש ש"גנב" לכם את הקידום, החבר מהמשרד הסמוך שמתחרה איתכם על אותו תפקיד, הצעיר שעוקף את העובד המנוסה בדרך להנהלה. אויבים במקום העבודה נוצרים בכל פעם שיש איזשהו איום, שיכול להיות בלתי מכוון, מסביר פרופסור בריאן אוצי, מביה"ס קלוג למנהל עסקים באוניברסיטת נורת'ווסטרן. "לדוגמא, רוב האנשים שמסיימים תואר שני במנהל עסקים מגיעים עם רעיונות חדשים, הם בעלי אמביציה ואנרגיה ולכן ארגונים שוכרים את שירותיהם. עם זאת, אותה ההתלהבות יכולה לגרום לכך שייווצרו להם אויבים שחשים מאוימים על ידי אותה התלהבות" , מסביר אוצי, מומחה בהתנהגות ארגונית ובנושא נטוורקינג ומערכות חברתיות. הוא פיתח דרך הכוללת שלושה שלבים להפיכת אויבים לחברים במקום העבודה.

למה זה בכלל משנה אם יש לכם אויבים בעבודה? למה כדאי להשקיע מאמץ בהפיכת האויב לחבר? לפי אוצי כאשר יש יחסי יריבות בין שני עובדים הרשת החברתית נקרעת לשתי רשתות נפרדות ונותר ביניהן פער. לדבריו, האדם שיצליח לאחד שוב בין שתי הרשתות יזכה בערך רב ולכן כדאי לכל אחד לרצות להיות האדם הזה. זה חשוב לעובד כאינדיבידואל וחשוב לארגון שהרשתות יהיו מחוברות. סיבה נוספת היא שאויבים גובים מחיר גבוה מבחינה פסיכולוגית – הם גוזלים זמן, גורמים לנו לא להצליח להירדם, וברגע שפותרים את האיבה ניתן לנצל את האנרגיה שהשקענו ביריבות בדברים אחרים.

 

הבעיה המרכזית בנטוורקינג, או בניית רשת חברתית-עסקית טובה, היא ששני הדברים הדרושים לבניית רשת טובה עובדים אחד נגד השני במקום להשלים אחד את השני. מדובר ברב-גוניות ואמון. "אתה רוצה שהרשת העסקית שלך תהיה מגוונת, שיהיו בה אנשים בעלי כישורים שונים אשר יוכלו לסייע לך בידע ומשאבים החסרים לך. אם אין מגוון רחב של אנשים בסופו של דבר הרשת הופכת לתיבת תהודה - כל מה שאתה אומר חוזר אליך כמו הד מהאנשים שסביבך. זה מונע ממך גישה לראיונות חדשים ומקוריים", מסביר אוצי.

 

אוייבים בעבודה - אפשר להפוך אותן לחברים אוייבים בעבודה - אפשר להפוך אותן לחברים צילום: שאטרסטוק

 

בנוסף לרב גוניות, על מנת לבנות רשת קשרים איתנה, דרוש אמון. "כשאנחנו בוחרים את מי להכניס לרשת שלנו אנחנו שואלים האם אנחנו יכולים לסמוך על אותו אדם, ויש לך סיבות טובות. אנחנו מנסים להגן על הידע באמצעות יצירת קשר עם אנשים בהם אנו נותנים אמון", אומר אוצי. לדבריו, כאן בדיוק מתחילה הבעיה, מכיוון שאנו נוטים לתת אמון באנשים הדומים לנו – וכך אנחנו בעצם מונעים רב-גוניות.

 

"באנו לפטר אתכם - בואו נהיה חברים"

 

שלושת השלבים להפיכת אויבים לחברים בשיטתו של אוצי חייבים להתבצע בסדר הבא: ראשית כיוון מחדש (Redirection) לאחר מכן יחסי גומלין (Reciprocity) ולבסוף סגירת העסקה באמצעות רציונאליות (Rationality). אוצי מספר על חברה שהשתמשה בשיטת שלושת השלבים שלו. מדובר בחברת ייעוץ שביצעה הליכי התייעלות, כלומר הגיעה לארגון בקשיים והייתה צריכה לפטר את העובדים. "זה מצב בעייתי מכיוון שצריך שהעובדים יישארו מספיק זמן בחברה כדי שהעסק יוכל להמשיך לתפקד, אך אותם עובדים יודעים שהמשרה שלהם בסכנה כך שאין להם כל מחויבות לארגון", מסביר אוצי.

 

פרופ' בריאן אוצי. הבעיה המרכזית בנטוורקינג היא הקונפליקט בין רב-גוניות לאמון פרופ' בריאן אוצי. הבעיה המרכזית בנטוורקינג היא הקונפליקט בין רב-גוניות לאמון

 

מה שעשתה אותה החברה זה ראשית להגיד לאנשים "אנחנו לא גרמנו לבעיות בארגון שבגללו הוא צריך לפטר עובדים, אבל נרצה לסייע לכם להפיק תועלת מהמצב". הם הבטיחו לסייע לעובדים למצוא מקום חדש לאחר שהחברה תיסגר. הם ביקשו מהעובדים להבטיח בתמורה שהם יישארו בחברה למשך תקופה מסוימת ויהיו פרודוקטיביים באותה תקופה. לבסוף, חברת הייעוץ אמרה לעובדים שמי שיישאר למשך כל התקופה עד הסגירה יקבל גישה למאגר המשרות המובחר ביותר שלה, מי שיישאר רק מחצית מהזמן יקבל גישה למשרות הפחות טובות ומי שיישאר שליש בלבד – לא יזכה לקבל כלל הצעות עבודה.

 

שיטת שלושת השלבים

 

1. כיוון מחדש: אויבים נוצרים כאשר יש איום מסוג כלשהו. כאשר אנו חשים מאוימים מתרחש אצלנו שינוי פיזיולוגי הגורם לדם במוח לזרום מהאזור הרציונאלי לאזור הפרימיטיבי. ברגע שזה קורה, מסביר אוצי, אינך יכול ליצור קשר עם האדם המאוים בצורה הגיונית ורציונאלית. הוא יפרש כל ניסיון התקרבות מצידך כמזימה. לכן, השלב הראשון הוא הפניית הרגשות השליליים שכרגע מופנות כלפיך כלפי מישהו או משהו אחר. איך עושים את זה? כמו שעושים במופע קסמים, מפנים את תשומת הלב ממשהו אחד למשהו אחר. במקום להתמקד באיום וביריבות, צריך להתמקד במשהו אחר. לכן, המקום הגרוע ביותר לעשות כיוון מחדש הוא מקום העבודה. אוצי מציע לקחת את ה"אוייב" למקום אחר שיראה שאתה מוכן להשקיע בו, שעשית מחקר ומצאת מה הוא באמת אוהב, כמו למשל מסעדה שהוא אוהב במיוחד. ברגע שמתקיים הדיון, אסור שיהיו תזכורות לאיום המקורי, הוא מסביר.

 

2. יחסי גומלין: השלב השני בבניית יחסי חברות עם אויב מסתכם בלתת לפני שמקבלים. "הרבה אנשים חושבים שאם אתה נותן משהו ומיד מבקש תמורה זה הוגן, אבל זה לא יוצר מערכת יחסים אלא עסקת חליפין", אומר אוצי. לכן, בשלב השני צריך למצוא משהו שאתה יכול לתת ל"אוייב" שלך. אוצי נותן דוגמא של אדם שסיים תואר שני במנהל עסקים והתקבל לעבודה במקום ששם אותו כבוס כל מישהו עם ניסיון של עשרים שנה. אותו עובד ותיק היה בטוח שהוא צריך להיות המנהל וכך נוצרה היריבות. אותו מנהל צעיר עבר את השלב הראשון, אמר לעובד הוותיק שהוא חושב שכדאי שיעבדו יחד כי זה ייטיב עם שניהם. בשלב השני הוא אמר לו "אם תעבוד יחד איתי אקח אותך לישיבות הנהלה". הצעה זו הייתה בעלת ערך רב עבור העובד הוותיק מכיוון שהיא בעצם אפשרה לו לקבל את הקידום שהוא לא קיבל ולהתכונן לקידום עתידי. בדוגמא של חברת הייעוץ ההצעה לעובדים הייתה עזרה במציאת עבודה לאחר סגירת החברה.

 

3. סגירת העסקה - רציונאליות. בצעד האחרון מנסים בעצם ליצור חוזה לא רשמי שבו מגדירים את מערכת היחסים החדשה. "דרך טובה לעשות זאת היא לתת הצעות מוגבלות בזמן לצד השני. הגבלת הזמן תעלה את ערך ההצעה גם בלי לשנות את תוכנה", אומר אוצי. כך למשל אומרים ליריב שאתם מציעים לו הצעה ונותנים לו את זכות הסירוב הראשונה. זה מאותת לצד השני כי אתם נותנים לו משהו בעל ערך וכן שיש אנשים אחרים שישמחו לקבל את ההצעה. בדוגמא של חברת ההתייעלות פירוט מערכת התגמול הייתה "סגירת העסקה". עובד שנשאר רק מחצית מהזמן יקבל משרות פחות טובות מעובד שיישאר עד הסוף. אם החברה לא הייתה מגדירה במדויק את הציפיות ו"סוגרת את העסקה", היה פתח לבעיות. למשל, אם העובדים שנשארו רק מחצית מהזמן היו חושבים שמגיעה להם גישה למשרות הטובות ביותר היה נוצר קונפליקט. "ברגע שנוצרת בעיה בפעם השנייה יהיה קשה מאוד לתקן את מערכת היחסים", אומר אוצי. לכן, שלב סגירת העסקה הוא קריטי להצלחת התהליך.

 

פרופ' אוצי מלמד בתוכנית קלוג רקנאטי בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב

בטל שלח
    לכל התגובות
    x