• תפריט
22.9.11

כך נראה העתיד של העבודה שלכם

עובדים צריכים להפסיק לענות על אימיילים כל הזמן. הם צריכים לדעת ליהנות מהישגים קטנים. הם גם צריכים בוס שלא יושב להם מעבר לכתף, שסומך עליהם. הספר "עקרון ההתקדמות", שיצא באוגוסט וכבר נחשב לאחד מספרי הניהול הטובים אי פעם, מסביר איך עושים את זה

איתי להט 12:0222.09.11

פרופ' תרזה אמבילה וד"ר סטיב קרמר הבינו שאין ברירה, צריך לעשות ריסטארט. שכל מה שהעולם המערבי התרגל לחשוב על ניהול ומנהלים, על תגמול ותמרוץ עובדים, על הקשר למקום העבודה ועל שביעות רצון - הכל היה עקום, משובש.

 

עשר שנים הם חקרו את הנושא, עד שגיבשו מסקנות מרחיקות לכת. חלקן נראות לרגע מובנות מאליהן, חלק מפתיעות מאוד. למשל, שלמנהלים אין מושג מה עושה את העובדים שלהם שמחים. אבל גם לעובדים לעתים קרובות קשה להבין מה יכול לשמח אותם בעבודה, והם שוקעים באומללות מתמשכת. למשל, שלאף אחד אין כוח לשמוע על יעדים גדולים, פרויקטים ענקיים, הישגים חסרי תקדים. כל מה שאנשים רוצים זה לצלוח את יום העבודה, את השבוע, את החודש, עם איזו תחושה שהם עשו משהו, הצליחו קצת, זה הכל. למשל, שבוס שמתערב בעבודתם של הכפופים לו גורם למקום העבודה נזק שעד היום היה קשה להעריך. למשל, שבונוסים זה בהחלט נחמד, אבל הם לא יכולים לעשות עובד מאושר.

 

המסקנות האלה מנערות את כל המחשבה המוכרת, המקובלת, הנלמדת באוניברסיטאות, על ניהול עובדים, מוטיבציה אנושית ותגמול. רק לפני כחודש התפרסם הספר של אמבילה וקרמר, שנקרא "עקרון ההתקדמות" ("The Progress Principle"), ומיד עם צאתו כבר הוכרז כמהפכני. "ספר הניהול החשוב ביותר שקראתי בחיי", קרא לו פרופ' רוברט סאטון, כלכלן בעל שם מסטנפורד. "ספר שמספק מפת דרכים למה שמנהיגים גדולים עושים באופן אינטואיטיבי", הגדירה אותו אן מולקהיי, המנכ"לית לשעבר של זירוקס. "למחברים יש יכולת נדירה לפתח תובנות על המוח האנושי שיש להן השלכות עמוקות על האופן שבו מתנהלים כיום עסקים", הגדיר זאת קרייג וויינט, סגן נשיא פרוקטר אנד גמבל.

 

המחברים תרזה אמבילה וסטיב קרמר. "אנחנו מנפצים מיתוס ניהולי מקובל" המחברים תרזה אמבילה וסטיב קרמר. "אנחנו מנפצים מיתוס ניהולי מקובל"

 

היכולת הנדירה של הצמד היא תוצאה של הניסיון המשולב של שניהם: קרמר הוא פסיכולוג התפתחותי ואמבילה היא פרופסורית בבית הספר למינהל עסקים של הרווארד. היא גם תוצאה של היקף המחקר ארוך השנים שלהם. והיא בעיקר תוצאה של ההבנה שעולם העבודה המודרני נקלע למשבר גלובלי. הניהול קורס, העובדים נשחקים, חוסר שביעות הרצון של כל הצדדים מעמיק. חלק מהבשורה הגדולה שמביאים עמם אמבילה וקרמר נעוץ דווקא במשבר הזה: אפשר להתגבר עליו, הם טוענים. אפשר לשנות, מהעומק, את התחושה במקום העבודה ואת יחסי העובד והמנהל. אפשר לבנות עולם של עובדים שמחים ומנהלים שמפיקים מהם את המיטב. ו"עקרון ההתקדמות" אמור להיות מפת הדרכים שתאפשר לעשות זאת.

 

1.

לחיות את היומיום, לא את היעדים

 

"הרבה מאוד עסקים ברחבי העולם דורשים מהעובדים שלהם להחזיק במטרות גדולות ונועזות. כך שהמסקנה שלנו היא בעצם ניפוץ של מיתוס ניהולי מקובל", אומרת אמבילה בראיון בלעדי ל"מוסף כלכליסט". "המחקר שלנו, שהוא אולי המקיף ביותר שנעשה בתחום, מגלה שמה שמשמעותי להנהלה אינו משמעותי לעובדים. למעשה, כדי שההנהלה תשיג את המטרות הגדולות והנועזות שלה היא צריכה להמיר אותן בניצחונות קטנים, יומיומיים, שהעובדים יוכלו להרגיש. המעסיקים צריכים להבין שכך הם ייצרו אצל העובדים יותר מחויבות, יותר מוטיבציה, יותר יצירתיות ואפילו יותר חברות במקום העבודה. הסיסמה המקובלת בביזנס העולמי היא 'חשוב בגדול', אבל אנחנו מוכיחים שצריך לחשוב בקטן כדי להשיג שביעות רצון בעבודה.

 

"נסה לחשוב על הפעם האחרונה שבה, כעובד, השגת פריצת דרך עצומה. זה כמעט לא קורה, זה נדיר. אבל ניצחונות קטנים הם משהו שיכול להתרחש כל הזמן. הם מהווים דרך מצטברת אל עבר מטרות משמעותיות וגדולות. המחקר שלנו הראה כי מכל האירועים שיכולים להלהיב עובדים ולהפוך אותם למעורבים יותר, האירוע החשוב ביותר הוא זה של התקדמות עקבית ומספקת, גם אם קטנה. וזהו 'עקרון ההתקדמות'. כדי להשיג אותו, גם עובדים, אבל בעיקר ארגונים, צריכים להפנים שמדובר כאן בשינוי תפיסתי עמוק. זה אולי הרגע שבו ארגונים צריכים להפנות אל עצמם את המוטו 'חשוב בגדול', לאמץ ולעודד את השינוי בקרב העובדים שלהם, כי הוא מהותי להישרדותם של ארגונים".

 

מה זה אומר, ברמה הקונקרטית? מה נחשב ניצחון קטן ויכול להעניק סיפוק מצטבר כזה?

"חשוב, למשל, על מתכנת שעובד על באג בתוכנה, ומדי יום רושם התקדמות בזיהוי התקלה ובתיקונה. או על איש קריאייטיב שמצליח לאסוף סוף סוף את המידע שהוא זקוק לו כדי להבין את המשימה. חשוב על עיתונאי שמצליח לקבל הסכמה לראיון שהוא מנסה להשיג. יש אינספור ניצחונות קטנים שמתרחשים במקומות העבודה מדי יום, ובמחקר ראינו את ההשפעה המובהקת שלהם על כל הפרמטרים החיוביים במקום העבודה. ואגב, גילינו שמאוד אפקטיבי לתעד את רגעי הניצחון הקטנים. פשוט הכינו יומן של ההצלחות, זהו כלי עם אפקט עצום בעידוד תפוקה לאורך זמן".

 

2.

להכיר בקיומם של "חיי עבודה פנימיים"

 

238 עובדים משבע חברות שונות השתתפו במחקר של אמבילה וקרמר. בסיומו של כל יום עבודה הם מילאו שאלון, מעין יומן מפורט שמתעד את עבודתם באותו יום. הם דירגו את מצב רוחם לאורך היום, את המוטיבציה שלהם, את יעילותם, עד כמה היו יצירתיים. והם התבקשו לתאר את האירוע החשוב ביותר, הבולט ביותר, מבחינת עבודתם באותו יום. העובדים עשו זאת לאורך חודשים, החוקרים בדקו קבוצות עובדים שונות לאורך שנים, ובסיומן היו בידיהם דיווחים על 12 אלף ימי עבודה. המסקנה הראשונה היתה, קודם כל, שעבודה היא לא רק עבודה.

 

"המחקר, קודם כל, הצביע על חשיבותו של מקום העבודה עבור העובדים", מסבירה אמבילה. "רוב העובדים מביעים במקום העבודה עניין אישי עמוק. הם רוצים להצליח, רוצים ליצור שינוי, לתרום במשהו. מקום העבודה נתפס על ידי רובנו כחלק מהותי מאוד מהחיים, לא כמשהו שהוא נפרד מהחיים. אנשים כבר לא מפקידים את המוח בכניסה למקום העבודה ואוספים אותו ביציאה. העבודה היא חלק אינטגרלי ומהותי מהחיים".

 

וברגע שהמוח, והלב, אינם מופקדים בכניסה, מתחוללים בהם הרבה מאוד דברים לאורכו של יום העבודה. אמבילה קוראת לזה "חיי העבודה הפנימיים", ש"מורכבים מהזרם השוטף של רגשות, תפיסות ומוטיבציות שבהם מתנסים העובדים במהלך היום. הם מגיבים לאירועים שמתרחשים סביבם, מנסים להבין ולפענח אותם. התגובות הרגשיות משפיעות באופן ישיר על המוטיבציה שלהם בעבודה, שבתורה משפיעה באופן ברור, כפי שעולה מהמחקר, על ההישגים שלהם. באופן גורף גילינו כי כאשר לעובדים יש חיי עבודה פנימיים חיוביים, הם יצירתיים יותר, פרודוקטיביים יותר, מסורים יותר לעבודתם וקולגיאליים יותר לחבריהם במקום העבודה. מנגד, כשיש להם חיי עבודה פנימיים שליליים ההפך הוא הנכון - הם יצירתיים פחות, משיגים תוצאות פחות טובות, לא מסורים למקום העבודה ואינם מתחברים עם עמיתיהם".

  

עובדי גוגל. 20% מזמנם מוקדש בהגדרה לעבודה ללא הסחות דעת עובדי גוגל. 20% מזמנם מוקדש בהגדרה לעבודה ללא הסחות דעת צילום: MCT

 

3.

להסיר את המכשולים, להשתחרר מהפיקוח

 

חיי עבודה פנימיים וניצחונות קטנים שלובים זה בזה, כבסיס לתחושה טובה בעבודה. האויבים הגדולים שלהם, על פי אמבילה, הם החסמים שמקום העבודה מטיל לפעמים. "כשעובדים מרגישים שמערימים בפניהם מכשולים, כשיוצרים להם עיכובים מלאכותיים, כשמגדרים אותם בפיקוח הדוק ומסרס, היכולת שלהם להשיג את אותם ניצחונות קטנים נפגעת", היא מסבירה. "ויתרה מזאת: המחקר מעלה שההשפעה המזיקה הזאת משמעותית יותר מההשפעה החיובית של ניצחונות קטנים. כלומר הנזק של עיכוב בעבודה שפוגע בהשגת המטרות גדול יותר מהרווח שבהשגת מטרות קטנות. כשעובד מרגיש מאושר במקום העבודה, אנחנו רואים איך יום אחד שבו מצב הרוח חיובי מאוד מעלה את הפרודוקטיביות והיצירתיות למשך יומיים, אבל כשהוא מרגיש רע הן יורדות למשך שלושה־ארבעה ימים.

 

"מנהלים צריכים להבין את זה, להבין שכאשר הם מתערבים בעבודה של הכפופים להם באופן שמעכב את השגת המטרות הם יוצרים נזק גדול. התופעה הזאת מהותית, כי היא מנפצת את התפיסה שמקום העבודה יכול ליצור ערך מוסף אבל לא לגרוע מהערך על ידי צעדים ניהוליים".

 

4.

לפנות שעה שקטה אחת במהלך יום העבודה

 

לא רק מנהלים מתערבים, גם הטכנולוגיה והמולטי־טאסקינג פוגעים בשמחת העובדים. "אחת התיאוריות שלנו, בניסיון להסביר את הירידה הדרסטית בשביעות הרצון ממקומות עבודה, נוגעת לשינויים בחיינו", אומרת אמבילה. "בשני העשורים האחרונים עוד ועוד מחקרים מצביעים על חוסר היכולת של עובדים להשיג התקדמות משמעותית בעבודתם בגלל זרם ההסחות והמשימות הבלתי פוסק של חיי העבודה המודרניים: מספר האימיילים שעליהם אנחנו נדרשים לענות מדי יום, הטלפונים שמצלצלים בכל מקום שבו אנו נמצאים, תרבות המולטי־טאסקינג. כל האלמנטים האלה יוצרים תופעה חדשה וחזקה ביותר של חוסר ריכוז.

 

"גילינו במחקר שעובדים שהיו מסוגלים לשבת שעה ביום ולהתרכז בעבודתם ללא הסחות דעת הם העובדים עם הסיכוי הגבוה ביותר להשיג את הניצחונות הקטנים. לכן אנחנו מציעים לעובדים לפנות לעצמם שעה כזו מדי יום. זה יכול להיות מחוץ למשרד, בבית קפה, זה יכול להיות שעה אחרי שכולם עזבו, או, אם הם מצליחים, ליצור לעצמם במהלך היום סביבה ללא הפרעות".

 

5.

להתגבר על הפער בין בעלי המניות לעובדים

 

לרגעים הממצאים של אמבילה נראים טריוויאליים. ההיגיון הבריא הרי אומר שאם העובד מרגיש טוב במקום העבודה, הוא גם ייתן לו יותר. אלא שההיגיון הבריא הזה לא הועמד מעולם במבחן המחקר המקיף. ועכשיו הוא רלבנטי מתמיד: כשאמבילה מדברת על צניחה בשביעות הרצון בעבודה, היא מתבססת על גוף הולך וגדל של מחקרים בנושא, מכל רחבי העולם המערבי ואף העולם המתפתח. בארצות הברית הנתונים חד־משמעיים: קבוצת המחקר האמריקאית Conference Board פרסמה בשנה שעברה מחקר רחב שלפיו 55% מהאמריקאים אינם מרוצים מעבודתם - בעוד שלפני 25 שנה הנתון במחקר דומה עמד על 30% בלבד. על פי המחקר מהשנה שעברה, סיבה אחת לחוסר שביעות הרצון היתה השכר הנשחק, ואולם הסיבה השנייה היתה שהעובדים אינם מרגישים שהעבודה שלהם מעניינת או מאתגרת. החוקרים, חלקם כלכלנים, הזהירו כי אם המגמה תימשך, שביעות הרצון המידרדרת תהווה איום משמעותי על יכולת הייצור והתחרותיות של השוק האמריקאי. ויש לזה מחיר ברור: מכון המחקר גאלופ העריך בשנה שעברה כי אי שביעות הרצון בקרב עובדים עולה לכלכלה האמריקאית 300 מיליארד דולר מדי שנה, בדמות אובדן כושר ייצור.

 

המחיר הזה, אגב, לא נמדד רק בדולרים, בנזק לכלכלה. הוא ניכר גם כנזק לאיכות החיים של האזרחים. פרופ' נתן בואלינג מאוניברסיטת דייטון, אוהיו, פרסם במרץ מחקר מקיף על הקשר בין שביעות רצון בעבודה לשביעות רצון בחיים. הוא ניתח 223 מחקרים מאז 1967, ומצא כי אנשים אופטימיים בחייהם גם מרוצים יותר בעבודתם, אבל אנשים שאינם מרוצים בעבודה חשים את ההשפעה הזאת בחייהם מחוץ למקום העבודה והופכים בהדרגה לפחות מרוצים בחייהם. הקשר הזה מתגלגל בעקיפין לתחומים של בריאות, רווחה וצריכה.

  

חוסר משמעות. אחד מאויבי העבודה חוסר משמעות. אחד מאויבי העבודה צילום: איי אף פי

 

אמבילה רואה כבר שנים את כל הסיבות המובילות למשבר שביעות הרצון. "המשבר הזה הועצם בשנים האחרונות בשל גל הפיטורים בארצות הברית ובחלקים אחרים של העולם המערבי, בעקבות המשבר הפיננסי. עובדים היום עומדים בלחץ גדול יותר מזה שנדרשו לעמוד בו לפני כמה שנים, הם נדרשים להשיג יותר עם פחות משאבים, והלחץ הזה פוגע במעגל הפנימי של חיי העבודה ויוצר בו אפקט שלילי. תוסיף לזה כאמור את אורח החיים מרובה המשימות שפוגע בריכוז, את השחיקה בשכר - ונוצרת תחושת תסכול עמוקה בקרב העובדים".

 

לכל אלו מצטרפת סיבה נוספת, והיא הפער ההולך ונפער בין העובדים להנהלות. "חלק גדול מהעובדים רואים את החברות שלהן צומחות ופורחות, הם רואים שבעלי משרות בכירות משתכרים יותר, הם רואים את בעלי המניות מקבלים יותר - אבל הם, כעובדים, נותרים מחוץ למשוואה. ולא רק שהם מחוץ למשוואה, הם נדרשים לעבוד קשה יותר מאשר בעבר".

 

זו בעיה שהעלאות שכר יכולות לפתור?

"המסקנות שלנו מדברות על מקום עבודה שמתייחס לעובדיו בהגינות ובכבוד. גם כשאתה משלם לעובדים שלך כמו שצריך, אתה עדיין נשאר, כמעסיק, עם המשבר של שביעות הרצון, שיש לו כאמור סיבות נוספות פרט לשכר. אבל אם הורדת מהשולחן את חוסר שביעות הרצון הפיננסית, אתה יכול לחולל שינוי תפיסתי עמוק בהתנהלות הארגונית. הסוד הגדול הוא שהמנהלים צריכים לקחת צעד לאחור, להתבונן ולהתערב כמה שפחות, אלא אם כן מדובר בהתערבות חיובית, מעודדת, משבחת ובונה. עובדים רוצים אוטונומיה, רוצים משאבים להשיג התקדמות. אם כמנהל אתה מעניק להם את זה, אתה תשיג יותר עבור הארגון".

 

6.

להגדיר מחדש את יחסי המנהל־עובד

האם המנהלים מבינים את זה? לפני שנתיים החליטו אמבילה וקרמר לעצור רגע את מחקר העובדים ולפנות להנהלה. "כבר ראינו שיש פער מהותי בין האופן שבו ההנהלות תופסות את הגורמים למוטיבציה לגורמים שעולים בקרב העובדים", היא אומרת. "רצינו לבדוק עד כמה הפער הזה גדול: אולי בעצם מנהלים מודעים היטב למה שעולה לנו מהמחקר?".

הם גילו שלמנהלים אין מושג. 669 מנהלים ברמות ניהול שונות, מעשרות חברות מכל רחבי העולם, התבקשו לדרג את הכלים החזקים ביותר לעידוד המוטיבציה של העובדים, בהסתמך על ניסיונם. רק 5% מהמנהלים דירגו את "עקרון ההתקדמות" ככלי החשוב ביותר. 95% הציבו בראש את הבונוסים ואת הגדרת המטרות ככלים החזקים ביותר. "אלה אמנם כלים חשובים, אבל הם ממש לא בראש הרשימה, על פי המחקר שלנו. ההנהלה, כך התברר, מפגינה בורות מוחלטת בהבנת התהליכים שמניעים עובדים".

 

למה ההנהלה כל כך לא מבינה את העובדים?

"אני חושבת שבעיקר בשל העובדה שכל המערכת שלנו מבוססת על הישגים חומרניים, שהמשמעות שלהם בעיני העובדים לאורך זמן היא קטנה יותר. כמו כן, אנחנו, האקדמיה, נכשלנו בחינוך שהענקנו למנהלים, ואנחנו צריכים לשנות את זה".

 

איך משנים את זה? מה צריך ללמד כעת על ניהול נכון?

"מנהלים שבאמת מבינים את עקרון ההתקדמות מסוגלים להשתמש בו מדי יום כדי להניע את העובדים שלהם להישגים טובים יותר. גילינו שמנהלים שהקדישו תשומת לב אמיתית להשגת ההתקדמות של העובדים שלהם, שעודדו השגה הדרגתית, שהפיקו לקחים מהעיכובים שמנעו התקדמות של העובדים לעבר ניצחונות קטנים - היו המנהלים שהצוותים שלהם היו הפוריים והמאושרים ביותר. לא מדובר במנהלים שישבו והציצו מאחורי כתפיהם של העובדים, אלא במנהלים שישבו עם העובדים בניסיון כן להבין כיצד יוצרים התקדמות ולאילו משאבים העובדים שלהם זקוקים כדי ליצור את ההתקדמות הזאת. אלה שתופסים את התפקיד ככזה שבו צריך להעניק לעובדים כמה שיותר אוטונומיה וכמה שיותר תמיכה כדי שהאוטונומיה הזאת תעבוד. מנהלים שדואגים להוריד מהצלחת של העובדים שלהם את הסחות הדעת".

 

זה נשמע כללי, אבל אמבילה יודעת לתאר, על סמך המחקר, איך זה נראה בפועל. "במחקר שלנו השתתף צוות של מהנדסי תוכנה, מתכנתים וכורי מידע שעבדו על פרויקט ניתוח מידע לרשת מלונות גדולה. זה היה פרויקט לחוץ וחשוב במיוחד, שהוערך ב־145 מיליון דולר. המנהלת של הצוות עברה בדיוק באותו זמן ניתוח, אבל חזרה לעבודה וליוותה את הצוות שלה במשימה מורכבת ותחת לחץ זמן. היא הגדירה את היעד הסופי, אבל העניקה לעובדים אוטונומיה מוחלטת בנוגע לדרך. היא העניקה להם את כל הכלים שהם דרשו - תמיכה מצוותים אחרים, מידע מצוותים אחרים. היא הגנה עליהם מפני הסחות דעת שמקומות עבודה יוצרים, וסיפקה להם את השקט להתרכז במשימה. והיא עצמה הפשילה שרוולים ועשתה חלק מהעבודה. הפרויקט זכה להצלחה גדולה, ואנחנו זכינו לראות בפועל, תוך כדי תנועה, את הצד היישומי של עקרון ההתקדמות".

 

את מתארת שינוי דרמטי בתפקיד הניהולי. כאילו המנהל הוא משרתם של העובדים.

"התפקיד הניהולי אכן משתנה. המחקר שלנו העלה ארבעה אלמנטים מרכזיים שמגדירים מנהל מעולה: מנהלים טובים צריכים להעביר לעובדים תחושה אמיתית של משמעות העבודה וחשיבותה עבור החברה; הם צריכים לוודא שמה שהעובדים נדרשים לעשות תואם את הגדרת המשימה; הם צריכים לתמוך בהתקדמות היומיומית של העובדים, כדי שייווצר תהליך של השגת ניצחונות קטנים; והם צריכים להכיר בחשיבות ההישגים של העובדים כדי לחזק את משמעותה של העבודה ולהזין את מעגל חיי העבודה הפנימי. עם זאת, צריך לזכור שהאוטונומיה אינה שחרור מוחלט מהמנהל - אני מדמיינת הנהלה מקצועית שתומכת באנשים ובעבודה שהם עושים, מנהלים בעלי חזון ומנהיגות. בדיוק מה שחסר היום בחברות ותאגידים".

 

7.

לזכור שכל עבודה יכולה להיות חשובה

 

הדוגמאות של אמבילה חוזרות שוב ושוב לחברות הייטק ולשאר הענפים שבהם אפשר למצוא "עובדי ידע", עובדי צווארון לבן בפרויקטים יצירתיים. אין שם פועלים בפסי ייצור, עובדי עבודות שחורות או מונוטוניות. "זו ביקורת רלבנטית", מודה אמבילה, "אבל אנחנו מאמינים שמדובר במנגנון אוניברסלי שתקף גם לחקלאים, לעובדי ייצור, למלצרים, לטכנאים ולמזכירות".

 

 

לדבריו, "למעשה, חלק מהצוותים שבדקנו כלל גם מזכירות וטכנאים, וגם אצלם גילינו את אותם אפקטים. את הדוגמה הטובה ביותר מצאתי בביקור שגרתי אצל רופא המשפחה שלי. כשיצאתי מהפגישה וניגשתי לעוזרת של הרופא, שכל תפקידה הוא לקחת דגימות דם וזוהי הכשרתה היחידה, הגשתי לה רשימה ארוכה של בדיקות, שחייבה אותה לקחת כמה דגימות דם - והיא חייכה. כששאלתי אותה בחשש למה היא מחייכת, היא אמרה: 'את יודעת ש־75% מכל האבחונים הרפואיים נעשים דרך בדיקות דם? כשאני רואה שאני צריכה לאסוף כמה דגימות, אני מרגישה שאני באמת עוזרת לנבדק לשמור על בריאותו, וזאת הסיבה שבגללה קשה לי שלא לחייך כשאני מרגישה שאני עושה את העבודה שלי כמו שצריך".

בטל שלח
    לכל התגובות
    x