בין חלום למציאות: איך בונים שותפות נדל"ן שעומדת בכל מבחן?
בפרק החדש של הפודקאסט "בין הון לבטון" בשיתוף קבוצת ריאליטי, אירח תום אהרון את המייסדים והמנהלים השותפים של הקבוצה, אסף ורדי ואוהד רוזן - לשיחה על 20 שנות שותפות, הדרך מהעסקה הראשונה לאחת מקבוצות הנדל"ן המובילות בישראל, וסוד הניהול שמשלב אמון, ערכים ואימפקט חברתי עם עשייה עסקית
בעולם שבו שותפויות עסקיות מתפרקות לעיתים קרובות כשהלחץ גובר והכסף הגדול נכנס לתמונה, אסף ורדי ואוהד רוזן בנו משהו יוצא דופן: שותפות של שני עשורים המבוססת על אמון עיוור, היעדר אגו וידיעה ברורה מי אחראי על מה. בשיחה גלויה ומרתקת נחשף הסוד שמאחורי אחת השותפויות היציבות בעולם הנדל"ן הישראלי.
הפרק נגע בשאלות שכל יזם ושותף מכיר: איך מקבלים החלטות גדולות כשהדעות חלוקות? מה עושים כשאחד מהשותפים טועה? וכיצד מצליחים לשמר חזון משותף לאורך שני עשורים של צמיחה?
הכל התחיל בחמסה
כשורדי ורוזן זכו במכרז בפארק הירדן בסכום הסימבולי של 5,555,555 ש"ח, הם לא ידעו שזו תהיה נקודת הפתיחה של אחת מקבוצות הנדל"ן המשמעותיות בישראל. שנת 2006 הייתה שונה מאוד: המחירים התנהלו בערכים דולריים, וקרנות נדל"ן לא היו דבר מקובל בארץ. השניים נכנסו לשוק עם רקעים משלימים - רוזן מעולמות הפיננסים והשבחת חברות בקשיים, ורדי מעולם הנדל"ן - ועם תפיסה חדשנית לזמנה.
הסיפור סביב אותה עסקה ראשונה מגלם את האופי של שני השותפים. מתחרה שהגיע למקום השני ניסה לפסול את הצעתם בטענה טכנית. הם שרדו את הערעור, זכו במכרז, ואז קיבלו החלטה שמגדירה אותם עד היום: להכניס את הנכס לקרן במחיר העלות, גם במחיר ויתור על רווח אישי. "עשינו את זה כמו שצריך מהיום הראשון," אומר רוזן. "הקפצנו את רווחי הקרן, הוכחנו את המודל למשקיעים, וזה הניח את היסודות לכל מה שבא אחר כך." מאותה נקודה הצמיחה הייתה אורגנית - לא תוצאה של תכנון מראש, אלא של עשייה נכונה שמייצרת הזדמנויות.
החולם והמציאותי: על השלמה כמנוע צמיחה
אחד הסודות המפתיעים של השותפות הוא דווקא השוני הגדול בין השניים. רוזן מתאר את עצמו כמיושב ומציאותי, כמי שרואה את הסיכונים לפני שהוא רואה את ההזדמנויות. ורדי, לעומתו, הוא החולם והיזם - מי שמזהה פוטנציאל לפני שהשוק מבין שהוא קיים, ומוכן לקחת סיכון כדי לממש אותו. בשותפויות רבות, שוני כזה מייצר חיכוך מתמיד. אצל ורדי ורוזן, הוא הפך למנגנון ניהול סיכונים.
"כשאני נלהב מרעיון, אוהד שואל שאלות שמאטות אותי ומכריחות אותי לחשוב שוב," מסביר ורדי. "וכשאוהד נוטה להיות שמרני מדי, אני מזכיר לו למה נכנסנו לעסק הזה." בתחילת הדרך היו מגיעים לכל פגישה יחד, כמעט כ"ישות אחת". עם צמיחת הארגון חילקו כ-80% מהתפקידים כדי שהעובדים ידעו למי לפנות. על ההחלטות הגדולות הם עדיין יושבים יחד, מתווכחים ומגיעים לתשובה שאף אחד מהם לא היה מגיע אליה לבד.
הורה טוב והורה רע - המודל שאסור לאמץ
כשהם נשאלים על קבלת החלטות קשות, שניהם מיד מזכירים עיקרון שמנחה אותם: גיבוי הדדי מוחלט מול הארגון, בכל מצב. רוזן אומר בפשטות כי "אפילו אם אסף מקבל את ההחלטה הכי גרועה בעולם - אני עומד מאחוריה מול כל העובדים. את הביקורת שומרים לחדר הסגור." הם מסבירים שמצב בו עובד יכול לקבל תשובות שונות משני המנהלים, או לשחק ביניהם - הוא הסיכון הגדול ביותר לכל שותפות ניהולית.
זה לא אומר שהשניים תמיד מסכימים. ורדי מספר שישנן מחלוקות אמיתיות, לפעמים עמוקות, אבל הן נשארות בחדר. רוזן מציין שהאמון הזה לא נבנה ביום אחד - הוא תוצר של שנים של עבודה משותפת, כבוד הדדי וידיעה שהשני פועל תמיד לטובת הארגון ולא לטובת האגו האישי שלו.
לגייס DNA, לא קורות חיים
שניהם מדברים על גיוס עובדים בשפה שלא שגורה בקרב מרבית המנהלים: ערכים ו-DNA לפני הכל. רוזן מספר שאנשים שלא התאימו לתרבות הארגונית - גם אם היו מוכשרים מקצועית - פשוט לא שרדו בקבוצה. "אנחנו לא מגייסים קורות חיים," הוא אומר, "אנחנו מגייסים אנשים שאפשר לסמוך עליהם."
ורדי מוסיף: "אתה יכול ללמד כישורים. אתה לא יכול ללמד מישהו להיות ישר, לקחת אחריות, או לשים את הקבוצה לפני עצמו." הם מתארים תרבות ארגונית שבה החיבור האנושי הוא לא סיסמה אלא שגרה - ורדי מתחיל את יום העבודה ב"סיבוב חיבוקים" במשרד, ורוזן אומר שהגאווה הגדולה שלו היא לא בהישגים האישיים אלא בתוצרים של אנשי הצוות. ארגון שאנשיו מרגישים שייכות ומחויבות, לדבריהם, הוא ארגון שמסוגל להתמודד עם משברים - ובנדל"ן, משברים מגיעים תמיד.
האריה שרודף אחריך: על ה-State of Mind של יזם
ורדי משתף תפיסה יזמית שמלווה אותו מהתחלה: יזם אמיתי פועל ממקום שבו כישלון פשוט אינו אופציה. "זה כמו אריה שרודף אחריך," הוא אומר, "אתה רץ מהר יותר ממה שחשבת שאתה יכול כי אין לך ברירה." ה-State of Mind הזה לא נובע מאופטימיות ריקה, אלא מהחלטה פנימית שהדבר פשוט יקרה - ושהשאלה היחידה היא איך.
אבל שניהם מודים שהגיעו לתובנה הזו דרך טעויות ותיקון עצמי. ורדי סיפר שבעבר היה קצר רוח ורצה תוצאות מיידיות; עם השנים למד לנשום, להיות סבלני, ולפרק כל בעיה לחתיכות קטנות שניתן לטפל בהן אחת אחת. רוזן למד להיות קשוב יותר - לעצור לפני שהוא מגיב, לשמוע את כל הצדדים, ולהבין שלפעמים ההחלטה הנכונה היא לא זו שנראית הגיונית ברגע הראשון. "התפתחות אישית היא לא בונוס בניהול," אומר רוזן, "היא תנאי סף."
נדל"ן עם אימפקט: Win-Win כאסטרטגיה עסקית
קבוצת ריאליטי פועלת מול למעלה מ-20 רשויות מקומיות מתוך גישה שונה ממה שמקובל בשוק. במקום להגיע עם פרויקט מוכן ולדחוף אותו קדימה, הם מגיעים עם שאלה: מה הרשות צריכה? מה התושבים רוצים? רוזן מכנה את זה "שולחן עגול" - תהליך שבו כל הצדדים יושבים יחד ומוצאים פתרון שעובד לכולם.
"נדל"ן במרכזי ערים משנה את הסביבה בכל מקרה," הוא אומר, "השאלה היא רק אם האימפקט יהיה חיובי או שלילי. בחרנו שהוא יהיה חיובי - וזה גם משתלם יותר לטווח הארוך." פרויקט שנבנה בשיתוף הרשות והקהילה פוגש פחות התנגדויות, מתקדם מהר יותר, ומייצר ערך שנשמר לאורך זמן. האימפקט החברתי, לדבריהם, אינו בא על חשבון הרווחיות - הוא חלק בלתי נפרד ממנה. זו לא פילנתרופיה, זו אסטרטגיה.
