ניהול הלין צובר תאוצה - גם בישראל

מייסד ומנהיג קהילת הלין (Lean Enterprise) ג'יימס וואמק נענה להתעניינות הרבה בקרב המנהלים כאן ויגיע בשבוע הבא לביקור קצר בישראל.

ה"באז" שנוצר בשנים האחרונות בישראל סביב תפיסת ניהול הלין מהדהד בקול - אף שדרך המחקר אומצה באופן מוגבל בלבד על ידי קהילת מנהלי התפעול והייצור: מעטים מהמנהלים הבכירים בתעשייה הישראלית הפנימו את תפיסת ניהול הלין כהשקפת עולם ניהולית ועסקית. חברות כמו התעשייה האווירית, קבוצת שטראוס, פלסאון, וולקן, הבונים, טבע נאות ומטרוניקס נמצאות בתהליכי הפנמה והטמעה של תפיסת ניהול הלין במערכי הייצור שלהן. גם הבנקים הישראליים עושים את צעדיהם הראשונים בנתיב הלין.

תורת ניהול הלין נהפכת לזרם המרכזי

במערכת הבינלאומית תפיסת ניהול הלין נהפכת לזרם המרכזי בתורת הניהול. כל פעילי תעשיית הרכב העולמית מאורגנים סביב תפיסה זו. וכן, דרך מחקר זו מהווה בסיס לתרבות ולמבנה הארגוניים של חברות המחשבים והתקשורת דל, אינטל, HP, סיסקו, גוגל ואפל, ושימשה כשפת ניהול ושליטה על 2,000 ממפעלי ענקית התשתיות ABB. יצרנית המטוסים בואינג ויצרן הציוד הרפואי דנהר הפכו את רכיבי הלין לארגז כלי ייצור אפקטיבי ששיפר את איכות ופריון הייצור.

זאת ועוד, ענקיות הסחר והקמעונאות, כמו טסקו הבריטית ואמזון האמריקאית - לא רק שאימצו את תפיסת ניהול הלין כהשקפת עולם ניהולית, הן גם התאימו את המודל העסקי שלהן לעקרונות ניהול הלין.

גם הבנקאות העולמית, העוברת טלטלה, נערכת להגדיר מחדש את תפיסת הניהול שלה ולהתאים אותה לאתגרי זירה פיננסית גלובלית פתוחה ומשתנה. הטלטלה שנוצרה בעקבות המשבר נוצלה על ידי מנהלי הבנקים המובילים בעולם כדי להניע שינוי ארגוני וניהולי. ריצ'רד קובקביץ', מנכ"ל בנק וולס פארגו, המשמש גם דירקטור פעיל בסיסקו, אימץ את תפיסת ניהול הלין כבסיס לשינוי ארגוני ועיצובי של התרבות הארגונית בענק הבנקאות האמריקאי. ענק הבנקאות הצרפתי BNP Paribas Group רואה בתפיסת ניהול זו את הבסיס שעליו יש לבנות רמת שירות נאותה ללקוחותיה, וכן השראה לשינוי הארגון השמרני וחסר הגמישות. הבנק הדרום אפריקאי ABSA, שבבעלות קבוצת ברקליס הבריטית, והבנק האוסטרלי NAB אימצו את תפיסת ניהול הלין כמנוף להתייעלות, לשיפור רמת השירות ולהעמקת האיכות המקצועית.

הקבוצה הבריטית של רשת הלין העולמית Lean Global Network (LGN) הגיעה להישגים מרשימים בהנחלת שפת הלין לארגוני בריאות ובתי חולים בבריטניה. גופי בריאות בעולם, ובראשם ממשלות מקסיקו וארצות הברית, החלו לבחון ברצינות את האפשרות לנהל שירותי בריאות על פי תפיסה זו (Lean Healthcare).

תפיסת הניהול ההמוני ("נפילת הפורדיזם") גובשה והיתה לפרדיגמה מקובלת במפעלי פורד בתחילת המאה ה־20. מתודולוגיית ניהול הלין נוסחה בשנות השמונים במרכז MIT שחקר את עתיד תעשיית הרכב, לאחר שהתברר לחוקרים כי טויוטה הופכת לשחקן גלובלי מצליח אף שהיא מנוהלת על בסיס עקרונות שונים מעקרונות הפרדיגמה הניהולית המקובלת.

ארגון המנוהל על פי תפיסת הייצור ההמוני ממוקד במוצר ובטכנולוגיה שאותם הוא מבקש למכור - מטרתו היא להפיץ אותם לנתח שוק רחב ככל האפשר. ייצור המוני יעיל המצליח למזער את ההוצאות יזכה את הארגון ביתרון תחרותי בשוק. לעומת זאת, ארגון הלין ממוקד בלקוח - המוצר משמש אמצעי מתווך בלבד. ומכאן שהוא מבקש להבין את צרכיו הייחודיים של הלקוח ולהופכם ליעד ניהולי.

ארגון הלין ערוך לאפשר ללקוח למשוך את "סל הערך" הכולל מוצרים, פתרונות ושירותים שהוא חפץ על פי נטיותיו הסובייקטיביות. ניהול הלין איננו תוכנית דיאטה המשלבת בין פיטורי עובדים לקיצוץ בהוצאות. אם יצירת הערך ללקוח תדרוש גיוס והכשרת עובדים, ארגון שפועל לפי הלין לא יהסס לבצע זאת. כל המשאבים והאנרגיות של הארגון מכוונים ליצירת ערך ללקוח (בניית "שרירים"), ומכאן ששינוי הרגלים, פעולות ומבנים שאינם יוצרים ערך ללקוח הוא חיוני ומתבצע במקביל לבניית השרירים.

לדוגמה, עבור הלקוח זמן המתנה בתור נחשב לבזבוז. תופעת התורים וההמתנה מאפיינת ארגונים המנוהלים לפי תפיסת הייצור ההמוני. ארגון הלין לא יפעל ל"שיפור איכות העמידה בתור", אלא הוא ייערך לביטול תופעת התור וביטול הסיבות שיצרו אותה מלכתחילה. ארגון כזה יתמקד במתן שירות, במענה מיידי לדרישות הלקוח ובאספקת המוצר במהירות האפשרית.

ארגוני הלין בנויים בצורת רשת שרשראות ערך (Value Stream) ללקוח. במשחק הכיסאות שלהם מי שלא יימצא לו מקום כיוצר ערך ללקוח (הלקוח של כל אחד מחישוקי השרשרת הוא השחקן הבא אחריו בשרשרת הערך), ייפלט. וכך כל מבנה ארגוני, איבר, מוסד או פעולה שיוגדרו כבזבוז של זמן, כסף או אנרגיה, יזוהה כיתרת שומן שסופה להיכרת בהקדם האפשרי.

השינוי שנוצר במאה ה־21

בסביבת העסקים שאפיינה את המאה ה־20 היתרון התחרותי היה מושג על ידי מחיר תחרותי של מוצר סטנדרטי. במאה ה־21, לאחר מהפכת התקשורת והמידע, יתרון תחרותי נמדד בערך המשלב סל מוצרים ושירותים עם חוויית משתמש. סביבת העסקים שנוצרה מפקידה את היתרון התחרותי בידי אלה שמצליחים לבנות את האמון וההזדהות של הלקוח באשר הוא - בכל זמן ובכל מקום על פני הגלובוס.

בעולם שאוכלוסייתו מונה יותר מ־6 מיליארד בני אדם והמאופיין באין ספור צרכים ודרישות ייחודיות, אין גורם עסקי יחיד המסוגל לספק ערך לכל הלקוחות בכל מקום וזמן.

ארגוני הלין ערוכים בתוך הארגון ומחוצה לו בשרשראות ערך, מיישירים את המבט ללקוח ומפנים את הגב לספק. כל תהליך ארגוני, גלובלי או מקומי, פנימי או חיצוני ערוך כשרשרת ערך. שרשרת הערך ערוכה כרשת ("מולקולה") המתגבשת על ידי קבוצת "אטומים", שמוצאה ברכיבי היסוד (חומרי הגלם), והיא זורמת אל הלקוח המושך את שרשרת הערך האישית שלו במועד, במקום, באיכות ובמחיר המתאימים לו.

טויוטה הוכיחה כי היא מסוגלת לשלוט בשרשרת ערך כזו המורכבת מאלפי מפעלים כדי לייצר רכב יחיד לפי דרישת נהג ייחודי. הודות לאימוץ ערכי השירות הללו הגיעו רבים ממנהלי התפעול והייצור במפעלים השונים של טויוטה להישגים מרשימים: הם הניעו תהליכי ייצור אפקטיבי במערכות הערוכות כשרשרת ערך מפעלית או גלובלית, ועשו זאת בהצלחה מרובה. חברות כמו דל ואפל הצליחו להשתלט על נתחי שוק משמעותיים בלי שיחזיקו בבעלותן מפעלי ייצור.

ארגוני שירות, כמו ארגוני בריאות או בנקים, ביקשו לאמץ את תפיסות הניהול של מפעלי התעשייה, וליתר דיוק הם ביקשו ליצור מוצרים סטנדרטיים לפי שיטת הייצור ההמוני. לעומתם, טויוטה אימצה את עקרונות השירות של רשתות השיווק הקמעונאיות האמריקאיות - הסוּפּרים - ובנתה על יסודותיהם תפיסת ניהול אפקטיבית ליצירת מוצרים לא סטנדרטיים המותאמים לצורכי הלקוח.

על הבנקים, בתי החולים, בתי הספר והדואר לחזור ולהתמחות בייעודם המקורי - מתן שירות איכותי ומקצועי המותאם לצורכי הלקוח. תפיסת ניהול הלין מתרגמת, באפקטיביות, את הרצון ואת הדרישות של הלקוח לחבילת שירות או למוצר מתאימים באיכות, במועד ובמחיר

.

האתגר הקשור באימוץ שפת הלין דורש השקעת מאמץ ואנרגיה לאורך זמן, אולם הוא כדאי משום שהמחיר על המשך קיום תפיסת ניהול לא מעודכנת ולא מתאימה לשינויי הסביבה העסקית יהיה גבוה פי כמה.

הכותב עוד בראש קבוצת המחקר www.worldview.biz  המתמחה במחקר תומך החלטה להשקעות בזירה הבינלאומית, ומשמש יועץ לקרן הנאמנות הראל מניות ערך חו"ל