לרקוד עם השוק כדי לצלוח את המשבר

כיצד ניתן להיערך להתמודדות עם השינוי בטבען של סביבת העסקים והכלכלה? האם ניתן לגבש אסטרטגיה עסקית מנצחת לפעילות בשוק שמגמת התפתחותו מעורפלת? קשה להצביע על אנליסט, כלכלן או "עתידן" מקצועי שהצליח לחזות מראש את טבעו, היקפו ועומקו של המשבר הכלכלי הגלובלי.

תעשיינים,

אסטרטגיות בקריסה

לפני 40 שנה גיבשה מנהיגת תעשיית הרכב האיטלקית, פיאט, אסטרטגיה עסקית שהתבססה על ההנחה לפיה הרבע האחרון של המאה ה־20 יהיה לעידן התקשורת ומערכות המידע. לכן, קבעה, רצוי שהתאגיד הענק ייערך למעבר מאסטרטגיה של יצרנית רכב לאסטרטגיה של מנהיגת תעשיית התקשורת והמידע. לאחר שביצע השקעות עתק בפיתוח ארגון מתמחה מערכות מידע, עמד התאגיד בפני קריסה. אלמלא פעולת ההצלה של הממשלה האיטלקית לאחר מהומות סתיו 1969, היתה פיאט נמחקת מזירת העסקים.

מנגד, בשנות התשעים החליטה הנהלת סמסונג הקוריאנית, שהתקנאה ביצרניות הרכב היפניות, להיהפך ליצרן רכב מתקדם. במקרה של סמסונג, החליט דירקטוריון התאגיד לחתוך את ההשקעות הרעות עוד לפני ייצור כלי הרכב הראשון, וסמסונג חזרה לשדה המוכר של תעשיית האלקטרוניקה והתקשורת.

מיקרוסופט הציגה לעולם את חזון המחשב האישי על כל שולחן, ומיקדה את עובדי החברה באסטרטגיה עסקית ברורה. התעלמות משינויי סביבת העסקים בשילוב עם התפשטות טכנולוגיית האינטרנט והתרחבות השימוש בקוד הפתוח, מנעה ממיקרוסופט להתאים את עצמה לשינויי סביבת העסקים. למזלה של ענקית התוכנה, "הר המזומנים", נכסי העבר והמעמד בשוק שגובשו על ידיה בסוף המאה ה־20, היו הגורמים שבלמו את הסחף במעמדה מן המאה הקודמת וסייעו לה לשרוד את הטעות של ההנהלה, שנאחזה בעקשנות במיקוד עסקי ברור.

כשטבעו של השוק משתנה ללא כיוון, כשהקצב והמגמה אינם ברורים, לא ניתן לבנות בסיס יציב לתכנון האסטרטגי. בהיעדר אסטרטגיה, מערכת הניווט הארגונית משתבשת. היעדר היכולת המעשית בגיבוש אסטרטגיה מספק לגיטימציה למנהלים שאימצו לעצמם גישה אופורטוניסטית חסרת כיוון ודרך מוגדרים.

כשהם בזים לתכנון ולניהול אסטרטגי, המנהלים האופורטוניסטים סומכים על יכולתם האישית לנהל את הכל בריכוזיות, לקבל החלטות בזמן אמת ולוותר על כלי ניהולי חיוני לארגון מבוזר שכל פרט מנווט בו את דרכו על בסיס מפת דרכים מוסכמת.

תנועה בערפל ובסביבת עסקים בלתי צפויה מחייבת פיתוח של גישת ניהול המושתתת על אסטרטגיה גמישה, "ממזרית" וזריזה. הגישה הזו אפשרית לשימושם של ארגונים הפועלים על בסיס מתודולוגיית הניהול הרזה, המוותרת על שכבות הניהול ההיררכיות לטובת פדרציה או רשת ארגונית המחוברת במערכות מידע, ומאפשרת לחבר פרטים רבים למידע בזמן אמת.

לו גרסטנר, מנהיגה המכונן של יבמ המחודשת, הצליח להמציא את החברה מחדש על ידי יכולתו "ללמד את הפיל לרקוד". במקום שיגדיר אסטרטגיה עסקית מגובשת, גרסטנר הציב ייעוד אסטרטגי כללי - "להיהפך לספק שירותים, ייעוץ ומידע היוצרים ערך ללקוח על פי צרכיו הייחודיים" - ייעוד שפתח בפני ענקית המחשבים מרחב פעולה חדש בלי שנאלצה להפקיר את נכסי העבר.

השתלבות בקצב השוק

מייקל דל, וכן לארי פייג' וסרגיי ברין מגוגל, הצליחו להוכיח כי ייעוד אסטרטגי המלווה בהגדרת ערכי תרבות ארגונית וחקירה מתמדת של מופעי התפתחות השוק על ידי שימוש אובססיבי במערכות מידע של שליטה ובקרה, מניב פרי. הכלים האלה הביאו את החבורה הצעירה למעמד של מנהיגים בתוך זמן קצר.

יזמים, מנהלים ומשקיעים המפתחים את יכולת הריקוד לקצב תנועות השוק, יוכלו לעמוד באתגרים העסקיים; אלה שיידעו להאזין ברגישות לטון ולהשתלב בקצב - יוכלו לראות ברכה בפעולתם ולמצוא הנאה בריקוד חדש ומרתק.

ד"ר בעז תמיר הוא יו"ר ומנכ"ל קסור, ועומד בראש קבוצת המחקר www.worldview.biz , המתמחה במחקר תומך החלטה להשקעות בזירה הבינלאומית, ומשמש יועץ אסטרטגי לקרנות הנאמנות הראל מניות ערך חו"ל