• תפריט
מוסף כלכליסט 3.2.11

כמה טיפשים צריך כדי לערוך ישיבה טובה

מחקרים מגלים שהאייקיו הקבוצתי - חוכמת ההמונים - עדיפה על קבוצת ניהול שמורכבת ממוחות מבריקים או ממנהלים חזקים שעולים מיליונים. דווקא קבוצות מגוונות, נטולות היררכיה והמורכבות מאנשים שלא מכירים זה את זה ייתנו את התוצאות הטובות ביותר לארגון

איתי להט 10:2803.02.11

במאה השנים האחרונות התרגלנו להאמין שהפתרונות לבעיות בעולם יגיעו מאנשים מבריקים. את האנשים האלה אפשר היה לזהות לפי ההצלחה יוצאת הדופן שלהם במבחני אייקיו ,במבחנים פסיכומטריים, בלימודים אקדמיים או בהצטיינות יוצאת דופן בתחום זה או אחר. אלא שהולך ומתברר שאת היצירתיות והקידמה בעולם לא מניעים קומץ הגאונים שבחוד החנית. ארגונים, וגם עמים, לא יצליחו יותר אם ימלאו אותם ביותר אנשים עם מנת משכל גבוהה. הגורם החזק בעולם הוא קבוצות, והללו לעולם אינן שוות לסכום חלקיהן.

 

זה התגלה לראשונה ב־2005, ברב־המכר העולמי "חוכמת ההמונים" של כתב מגזין "הניו יורקר" ג'יימס סורוביצקי. סורוביצקי הציג עדויות לתופעה חברתית פלאית: ממוצע התשובות שתפיק קבוצה גדולה של אנשים שאינם מתואמים ביניהם יהיה כמעט תמיד מדויק יותר מהתשובה הטובה והמלומדת ביותר שיפיק מומחה עצמאי. ועדת חקירה של הצי האמריקאי לא הצליחה למצוא צוללת שטבעה ב־1968, גם אחרי שעשרות מומחים הציעו לחפש אותה בעשרות מקומות שונים ומרוחקים זה מזה. לבסוף היא התגלתה במרכז המדויק בין ניחושיהם.

 

בניסוי קלאסי שנערך באוניברסיטת דרום קליפורניה הוצגה בפני אולם מלא סטודנטים צנצנת ענקית ובה 850 סוכריות ג'לי. כל תלמיד התבקש לנחש כמה סוכריות בצנצנת, וכולם טעו בטווח שהגיע למאות בכל כיוון. אך ממוצע הניחושים היה כמעט מדויק - 871. חוכמת ההמונים באה לידי ביטוי בעוד מקומות: רוב מקיואן, מנכ"ל חברת יו.אס גולד קורפ, פרסם באינטרנט את התוכניות הגיאולוגיות של המכרות שלו וביקש את עצות הגולשים לחציבה. העצות סייעו לו להעלות את שווי החברה שלו פי מאה. מקרים אלה ועוד מאות אנקדוטות, ניסויים וסטטיסטיקות הראו שמדובר בתופעה אמיתית ועקבית, ובן לילה הפכו את המילים "חוכמת ההמונים" למונח מדעי ולתחום מחקר חדש. לחוכמת ההמונים מיוחסת הרלבנטיות בתוצאות גוגל, והסיבה שויקיפדיה, אנציקלופדיה שכל גולש יכול לכתוב ולמחוק בה כרצונו וללא הסמכה, מדויקת לא פחות מאנציקלופדיה בריטניקה היוקרתית: כתב העת המדעי "Nature" ערך ב־2005 השוואה בין שתי האנציקלופדיות בעשרות ערכים, ומצא בשתיהן את אותו שיעור של טעויות והשמטות.

 

הישיבה וההסדר

 

פחות משנה אחרי יציאת "חוכמת ההמונים" נפתחה באוניברסיטת MIT האמריקאית מחלקה חדשה: "המרכז לאינטליגנציה קבוצתית". זוהי פקולטה קטנה ומתוקצבת היטב, בת כמה עשרות חוקרים ומתמחים, שמטרתה להבין מהי החוקיות שמאחורי "חוכמת ההמונים" וכיצד אפשר לשפר אותה. המרכז הצהיר שאחת ממשימותיו היא להבין את התבונה של קבוצות וחברות בדיוק כפי שפסיכולוגים מבינים כיום את האינטליגנציה האנושית - ולמצוא דרכים לשפר את תבונת הקבוצות.

 

"והכוונה לא להסתפק רק בפענוח תופעות חדשות כגון ויקיפדיה וגוגל", אומר ל"מוסף כלכליסט" הפרופסור לניהול תומס מלון, מייסד וראש המרכז לאינטליגנציה קבוצתית. "אינטליגנציה אינה משהו שמתרחש רק בתוך מוח יחיד, אלא משהו שקורה וקרה מאז ומעולם גם בקבוצות אנשים. משפחה, שבט, מדינה, תאגיד, צוות עבודה קטן. כל קבוצה מתמודדת לאורך זמן עם טווח של אתגרים שונים, ואת הפעולות והתוצאות שלה אפשר לנתח כפי שפסיכולוגים מנתחים אינטליגנציה אנושית של אדם יחיד. אבל זה יותר מדימוי. אנחנו מתחילים לגלות שלקבוצות יש אינטליגנציה שאמנם דומה בהשפעה שלה לאייקיו אנושי, אבל היא לא ממוצע האייקיו של חברי הקבוצה ולא הסכום שלו, ולא מושפעת מהאייקיו של האדם הכי חכם או הכי דומיננטי בה. האייקיו של קבוצה, התבונה הקולקטיבית, נקבע לפי חוקים אחרים. מי שמכיר את החוקים הללו יוכל לנצלם כדי לשפר את התפקוד של קבוצות בדיוק כפי ששיטות חינוך וניהול יכולות לשפר את התוצאות של אדם יחיד. אפשר לעשות את זה לצוות עובדים ואפשר לעשות את זה לאנושות. וזו אחת המטרות שלנו".

 

מלון מתבטא בתעוזה כזאת בעקבות מחקר שהשתתף בעריכתו, ושמאז פרסומו באוקטובר האחרון במגזין המדעי "Science" נחשב לפריצת הדרך הגדולה ביותר בתחום מאז פרסום "חוכמת ההמונים". המחקר, שנערך בשיתוף פעולה של MIT עם האוניברסיטאות היוקרתיות קרנגי מלון ויוניון קולג', חושף לראשונה את המשתנים המפתיעים שמכתיבים את התבונה הקולקטיבית של קבוצה, וששינוי בהם יגרום לצוות עובדים, תאגיד שלם, משפחה או מדינה להשיג כקולקטיב תוצאות יותר טובות, או פחות טובות.

 

תומס מלון. "האייקיו של הקבוצה נקבע לפי חוקים אחרים" תומס מלון. "האייקיו של הקבוצה נקבע לפי חוקים אחרים" צילום: CC by rwoan

 

 

המחקר של מלון ושותפיו הורכב משני ניסויים. בראשון השתתפו 40 קבוצות עם שלושה אנשים בכל אחת מהן, ובשני 152 קבוצות עם שניים עד חמישה אנשים בכל אחת. משתתפי שני הניסויים - 699 בסך הכל - היו בני גילים שונים, והגיעו ממגוון שכבות, מגזרים ורקעים באוכלוסייה, והם חולקו לקבוצות באקראי. לאחר יצירת הקבוצות עבר כל משתתף בניסוי מבחן אייקיו אישי. אחרי המבחנים קיבלו הקבוצות שורה ארוכה של אתגרים ומשימות, שנמשכו כחמש שעות בסך הכל.

 

המשימות דרשו מהקבוצות להפגין יצירתיות, שיקול דעת ויכולת לפתור בעיות, לנהל משא ומתן ולבצע עבודה באיכות גבוהה. כל קבוצה התבקשה להרכיב פאזל מסובך, לפתור בעיה שיש לה רק פתרון נכון אחד, לחשוב על שימושים מקוריים ללבנת בניין, להכריע יחד בדילמה ערכית, לעבד הררי מידע לתוך מסמך משותף, לנצח קבוצות אחרות במשחק משא ומתן ולשחק, כקבוצה, דמקה נגד מחשב.

 

אבל ביצועי הקבוצות במשימות ומנות המשכל של המשתתפים לא היו הדברים היחידים שנמדדו. במהלך הניסויים כל המשתתפים צולמו בטלוויזיה במעגל סגור, שתיעדה את הבעות פניהם לכל אורך הניסוי. כל שיחותיהם תועדו באמצעות "תג סוציומטרי", מכשיר ייחודי לנשיאה על החזה שפותח במעבדות המדיה של MIT ושמתעד את כל המילים שאדם אומר ושאמרו לו, ומאפיין את טון הדיבור, עוצמת הקול, המרחק בין הדוברים ועוד עשרות משתנים שאפשר להפיק מניתוח צלילים.

 

אניטה וויליאמס וולי אניטה וויליאמס וולי

"מדדנו עשרות משתנים", אומרת ל"מוסף כלכליסט" ד"ר אניטה וויליאמס וולי, מומחית להתנהגות ארגונית ושותפתו של מלון לעריכת המחקר. "זיהינו את המנהיגים, מדדנו את זמני הדיבור, אפיינו את המוטיבציה הקבוצתית, בדקנו השפעה של פרסים ותגמולים, בדקנו גם את הדברים המובנים מאליהם וגם דברים שלכאורה אינם קשורים לביצועים קוגניטיביים". אחד המשתנים שנמדדו היה המידה שבה חברי הקבוצה היו אמפתיים וקשובים זה לזה. המדידה הזאת נעשתה באמצעות בחינת החומר שתועד במצלמות ובמכשירי ההקלטה, וניתוחו בכלים לאומדן רגישות חברתית שפיתח הפסיכיאטר הבריטי המוביל והמומחה העולמי לאוטיזם סיימון ברון כהן.

 

"הממצאים חזרו על עצמם בכל הקבוצות, ובשני הניסויים", אומרת וולי. "ראינו שהדעה הרווחת שלפיה אייקיו אישי של אנשים משפיע על תפקודם כקבוצה היא מיתוס. אין מתאם בין שני הדברים. הופתענו לגלות שגם מה שהנחנו שכן משפיע על התבונה הקבוצתית והביצועים - דברים כגון מוטיבציה, לכידות ותחושת סיפוק - התגלו גם הם כחסרי השפעה. את האינטליגנציה הקבוצתית קבעו גורמים אחרים".

 

תבונה קבוצתית עם גברת

 

וולי, מלון ושותפיהם זיהו שלושה משתנים עיקריים שהשפיעו על האייקיו הקבוצתי, ואף אחד מהם לא נגע ליכולת חשיבה שכלתנית. המשתנה המשפיע ביותר לא היה שיקול דעת של מנהיג, חלוקת תפקידים מסודרת או קביעת נוהלי עבודה אלא - מכל המשתנים בעולם - אמפתיה, "רגישות חברתית", כפי שכינו זאת במאמר. הקבוצות שזכו להצלחה הרבה והעקבית ביותר בכל סוגי המשימות השונות היו אלה שחבריהן הקשיבו זה לזה בלי לקטוע אנשים במהלך דבריהם וגילו רגישות להבעות הפנים של זולתם ולשפת הגוף שלו. הרגישות החברתית השפיעה על ביצועי הקבוצה יותר מהרכב החברים, האייקיו הממוצע או המצרפי שלהם וכל משתנה אחר. צמד הניסויים גילה שהקשבה בתוך הקבוצה, לכל החברים באשר הם, מסייעת יותר מכל גורם אחר להצלחת הקבוצה בכל אתגר, מהרכבת פאזל ועד דרך ניהול משא ומתן עם קבוצה אחרת.

 

גם המשתנה השני שמשפיע על אייקיו קבוצתי הוא חברתי - השוויוניות. המחקר גילה מתאם גבוה בין הצלחה במשימות לבין חלוקה שוויונית, מתמטית כמעט, של תורות דיבור וזמן ההתבטאות של חברי הקבוצה. קבוצות שבהן התבלט מנהיג דומיננטי הפגינו ביצועים ירודים יותר, וככל שהשיחות כללו יותר סבבי דיבור בהשתתפות יותר חברים שזכו לתורות דיבור דומים יותר באורכם, כך הקבוצה הראתה תוצאות טובות יותר במשימות השונות. "זה היה אחד הממצאים שהחלישו את ההנחה שהמנהל הוא הגורם הדומיננטי בהצלחת קבוצה. לא משנה מה היו תכונותיהם האישיות והשכליות של המנהיגים הספונטניים - היכן שהם צמחו, התבונה הקולקטיבית פחתה", אומרת וולי.

 

החשיבות של השוויוניות בקבוצות קיבלה אישוש בניסוי מקביל שערך חבר המרכז לאינטליגנציה קבוצתית ב־MIT ושותף בעריכת המחקר של וולי ומלון, ד"ר אלכס פנטלנד. גם פנטלנד נתן לשורה של קבוצות למלא משימות, וצייד את כל החברים בתגים סוציומטריים שמדדו את משך הדיבור שלהם. אלא שהוא גם חשף בפני כמה מהקבוצות את משכי הדיבור של המשתתפים, בזמן אמת. מסך קטן שהיה גלוי לכל חברי הקבוצה הציג אותם כדמויות קטנות, וכאשר משתתף האריך מדי בדיבור, המסך הראה זאת. התוצאה: הקבוצות שנחשפו למסך דיברו פחות, הקפידו על תרבות השיחה יותר - והגיעו לתוצאות טובות יותר במשימות.

 

המשתנה המובהק השלישי והאחרון שהתגלה בניסוי של וולי ומלון - המשתנה שהשפעתו היא הרבה ביותר אחרי האמפתיה והשוויוניות - היה שיעור הנשים בקבוצה. בין אם הקבוצות מנו שניים, שלושה, ארבעה או חמישה חברים, ככל ששיעור הנשים גדל, האינטליגנציה הקבוצתית עלתה - "וגם כאן, זה לא קשור לאייקיו של הנשים שהשתתפו, אלא לרגישות החברתית שלהן", אומרת וולי. "נשים מתאפיינות ביותר רגישות ואמפתיה, ולרוב לא נוטות להשתלט על דיונים. נשים גם נוטות יותר מגברים להודות שהן לא מבינות בנושא כלשהו ולבקש הסברים, וכך מעודדות שיתוף של מידע. גברים מסתירים את חוסר הידע שלהם, וזה פוגע בביצועי הקבוצה.

 

"המחקר שלנו היה רק הצעד הראשון", ממשיכה וולי. "אייקיו קבוצתי הוא תחום שיש לחקור אותו בדיוק כפי שחוקרים את האינטליגנציה האישית. אבל כבר עכשיו אפשר לקבוע שזיהינו עיקרון חשוב שנוגע לתפקוד קבוצות ולדרכים לשפר אותו. העיקרון הוא שליכולות העצמאיות של כל אינדיבידואל בקבוצה יש השפעה פחותה לעומת המשתנים החברתיים בה, ושאלה הם שיקבעו את הצלחתה ואיכות ההתמודדות שלה עם אתגרים".

 

הכוח בפער הדורות

 

במשך 80 שנה לא פוצחה תעלומת העשור הכושל של ברודוויי: בשנים 1919–1930 פעלו בברודוויי כמה מהיוצרים הגדולים בתולדותיה ובהיסטוריה של מחזות הזמר בכלל: הפזמונאים המיתולוגיים ג'ורג' גרשווין וקול פורטר, הבמאי שובר הקופות אוסקר המרסטיין, הסופר פי.ג'י וודהאוס, כוכב הבמה וויל רוג'רס, ואפילו מרלן דיטריך כיכבה בשורת הפקות, וג'ואן קרופורד התחילה על במות ברודוויי את הקריירה שלה. הקולנוע בעשור הזה עדיין היה אילם ומקרטע, ובאמריקה עדיין שלטה האופוריה שלפני המשבר הכלכלי הגדול. ובכל זאת, העשור הזה היה הגרוע ביותר ב־118 שנותיה של ברודוויי מראשיתה ועד היום - 87% מההפקות נכשלו לחלוטין.

 

מה גרם לקהל לשנוא כל כך את ההצגות? את התשובה, שמוסיפה נדבך לחקר התבונה הקבוצתית, הציעו ב־2005 חוקרים מאוניברסיטת נורת'ווסטרן שניתחו את כל ההפקות שעלו בברודוויי מראשיתה: תמהיל היוצרים. הדרישה להפקה מצליחה היא תמהיל יוצרים מגוון, שאינו סתם מגוון, אלא עשוי לפי מתכון מסוים. לקבוצת יוצרים שמתאימה למתכון סבירות גבוהה להעלות הצגה שתיחשב לשיא הקריירה של כל אחד מחברי הקבוצה. קבוצת יוצרים שהרכבה אחר עשויה להוליד כישלון, גם אם היא מונה את השמות הגדולים ביותר.

 

"תמהיל האנשים שהופך את הקבוצה ליותר מסך חלקיה פשוט להבנה", אומר ל"מוסף כלכליסט" פרופ' לואיס אמרל, מומחה להנדסת כימיה וביולוגיה מאוניברסיטת נורת'ווסטרן, שנמנה עם מפצחי "תעלומת ברודוויי". "לקחנו את כל ההפקות, בדקנו כמה שבועות כל הפקה רצה עד שנסגרה, וראינו את המשותף למצליחות ביותר ולכושלות ביותר. גילינו שמה שהכשיל את ברודוויי בשנות העשרים היה הנטייה של הכוכבים הגדולים באותן שנים לעבוד תמיד עם אותם אנשים. ברודוויי היתה מלאה בקבוצות קטנות וקבועות, וזה הוליד הפקות חלשות. מצאנו מתאם גבוה בין שינויים בתמהיל היוצרים לבין הצלחת ההפקה, והצלחנו להגדיר את שני התנאים הנחוצים לצוות מנצח בברודוויי: האחד הוא שילוב בין צעירים עם מעט ניסיון לבין יוצרים ותיקים ומצליחים, והשני הוא שהיוצרים הוותיקים בהפקה לא עבדו זה עם זה בעבר - ונפגשים לראשונה בהפקה הזאת. כאשר התנאים האלה התקיימו, התוצאה היתה להיט".

 

אמרל מביא כדוגמה את "סיפור הפרברים", שהפגיש לראשונה בין הפזמונאי הצעיר סטיבן סונדהיים, המלחין הוותיק לאונרד ברנשטיין והכותב פיטר ג'נרו, שהיה ותיק כמו ברנשטיין אך לא עבד איתו בעבר. אבל החוקיות שהוא מתאר חוזרת על עצמה בעוד מקרים רבים, ובהם "אוקלהומה", המחזמר שנחשב לקאמבק של ברודוויי מתקופת השפל הגדול, שנוצר בשיתוף הפעולה הראשון בהיסטוריה בין שני ותיקי ברודוויי ריצ'רד רודג'רס ואוסקר המרסטיין; או "פנטום האופרה", המחזמר המצליח בהיסטוריה, שבו היוצרים הוותיקים אנדרו לויד וובר וריצ'רד סטילגרו שיתפו פעולה לראשונה, וצירפו אליהם את התמלילן בן ה־25 צ'רלס הארט.

 

מתוך הסרט "סיפור הפרברים". היוצרים למדו מהטעות הניהולית שהפכה את שנות ה-20 לכושלות בתולדות ברודווי מתוך הסרט "סיפור הפרברים". היוצרים למדו מהטעות הניהולית שהפכה את שנות ה-20 לכושלות בתולדות ברודווי צילום: MCT

 

 

במחקרו הראה אמרל שתנאים דומים תקפים גם כאשר מדובר בחיבור מאמרים אקדמיים וברישום פטנטים: תמהיל הוותיקים שעובדים יחד לראשונה עם צעירים מולידים מאמרים יותר מצוטטים, וככלל, ככל שהזמן חולף יותר מהמאמרים המצוטטים נכתבים על ידי צוותים, ופחות מאמרים נכתבים על ידי מחבר יחיד.

 

"הגילויים החדשים של תומס מלון ועמיתיו הם בעלי חשיבות לאומית ממדרגה ראשונה", אומר אמרל על ניסויי האינטליגנציה הקבוצתית של MIT וקרנגי מלון. "אחד הדברים שמבטיחים עתיד טוב יותר הוא מציאת דרכים להפיק יותר ממשאבינו המוגבלים, והמחקרים על התבונה הקולקטיבית עושים בדיוק את זה".

 

עובדים במטה גוגל בקליפורניה עובדים במטה גוגל בקליפורניה צילום: MCT

ההשפעה כאן, מזמן

 

תומס מלון, יש לכם עצות שכל צוות וארגון יכולים ליישם כבר עכשיו כדי להעלות את התבונה הקבוצתית?

"מרגע שגילינו שיכולות של צוות משתפרות ככל שהאמפתיה, ההקשבה והשוויוניות עולות, אז היישום כבר קל. כבר עכשיו יש שלל כלים להעלאת התבונה הקבוצתית. למשל, ארגון ששולח את אנשיו לסמינרים יכול להתמקד בכאלה שעוסקים בשיפור יכולת ההקשבה ובתרבות הדיבור. אתה יכול גם להשתמש בישיבות בכלים טכנולוגיים שמבטיחים את שוויוניות זמני הדיבור, כמו למשל האפליקציה של אלכס פנטלנד. אני גם יודע שבכמה פורומים מדברים על האפשרויות והמשמעויות של שימוש בחומרים ותרופות שמעצימים רגישות חברתית. צריך להמשיך את המחקר בתחום, אבל כבר עכשיו אפשר במקביל להתחיל לפתח שיטות וכלים שיעזרו להפיק את המקסימום מצוותים".

 

ומה לגבי כל עניין הניהול? אתם מתייחסים לזה כמיתוס, כפרה קדושה שנשחטה.

"במידה מסוימת זה מה שזה. זה לא אומר שמחוץ לקבוצת עבודה לא יכולה להתקיים הנהגה. גם בתוך קבוצות יש מקום להנהגה, כל עוד זו הנהגה שעניינה הוא עידוד הדינמיקה והחופש שמעצימים את האינטליגנציה הקבוצתית. אנחנו רגילים לחשוב על העולם שלנו כעשוי מאינדיבידואלים סוליסטים. אנחנו רגילים לחשוב במונחים של הנהגה. אבל מתברר שהסיסמה השחוקה של יו"רים אגדיים, 'הסוד שלי הוא לשכור אנשים שיודעים טוב ממני מה צריך לעשות, ואז לא להפריע להם' היא באמת נוסחת הצלחה שעובדת. יש לנו צורך אנושי, או סתם הרגל, ליצור היררכיות. אבל ההנחה שמבנה היררכי משפר את תפקוד הקבוצה לא מקבל אישורים מהמחקר שלנו, והרבה פעמים גם לא מהמציאות. קל לומר 'ההצלחה של החברה הזאת היא בזכות המנכ"ל בלי להבין את המורכבות שפועלת שם באמת. לכן האינטואיציה שלנו עדיין משתרכת מאחורי המציאות".

 

"אנחנו מתחילים להבין שבעידן האינטרנט והארגונים הגדולים, התבונה הקבוצתית היא הגורם המשפיע ביותר על תהליכים בעסקים ובעולם", מוסיפה וולי. "אחת המטרות שלנו היא לפתח את השיטות והתמהילים שבעזרתם אפשר יהיה להזניק לשיאים חדשים את התבונה הקבוצתית במקומות עבודה, בבתי ספר ובממשלות. בינתיים אין לנו עדיין נוסחאות ליצירת תמהילים אידאליים בין כישורים, סגנונות חשיבה ויכולות אישיות, אבל אין ספק שהראינו שהגיע הזמן לנתץ את האמונה בדמות המנהל־המנהיג. אני מקווה שארגונים יתחילו להבין שניהול דומיננטי הרבה פעמים מפחית מהתבונה הקבוצתית, ויתחילו להקדיש יותר משאבים ותשומת לב לנושא הפחות פופולרי של תהליך העבודה וסגנון התקשורת בתוך הארגון. רבים לא אוהבים להקדיש לכך מאמץ, אבל המחקרים שיש לנו מראים שהקבוצות שמייעלות את תהליך העבודה וחושבות על איך לעשות אותו חכם יותר הופכות בעצמן לחכמות ויעילות יותר. השורה התחתונה היא שהתחלנו לפענח את תעלומת חוכמת ההמונים וחוכמת הקבוצות. יש עוד הרבה עבודה, אבל כדאי שנתחיל ליהנות מהממצאים".

 

"וזה לא תקף רק בניהול, והעניין בנושא הוא לא רק אקדמי או אינטלקטואלי", אומר מלון. "חוכמת קבוצות רבה יותר תורגש בחברות שלנו בתוך מדינות, בחברה האנושית ובפלנטה בכלל. חיינו כרגע נובעים מרמתה הנוכחית של החוכמה הקולקטיבית שלנו. ובקצה השני של סקאלת התבונה הקולקטיבית נמצאת הטיפשות הקולקטיבית".

בטל שלח
    לכל התגובות
    x