רמי שביט: "הסופר-פארם מיצה את עצמו, הוא מייצר קניבליזציה עצמית"

לפני כשנה רמי שביט, מנכ"ל משותף ובעל השליטה במשביר החדש לצרכן, העתיק את המשרד שלו ממטה המשביר לזה של ניו־פארם. בתחילת 2009 הוא עתיד לפנות שוב את המשרד: "אני מתכוון לטייל בין המשרדים. יש לי משרדים בניו־פארם, במשביר ובקשרי תעופה - וזה משרת את הפרעת הקשב והריכוז שלי".

המעבר למשרדי ניו־פארם עם רכישת החברה על ידי המשביר באוקטובר 2007 היה במובן מסוים סמלי - שביט רואה ברשת הפארם מנוע צמיחה עיקרי של קבוצת המשביר. כמו שהוא עשה סדר במשביר לאחר הרכישה ב־2003 והעביר אותה לניהול מקצועי, כך הוא עומד לעשות בניו־פארם. אלא שהפעם מדובר במינוי מנהל בעל שם ועתיר ניסיון - גיל אונגר, שהיה בין השאר מנכ"ל רבוע כחול במשך שלוש וחצי שנים.

אם ראו בעבר בסופר פארם גוף מוביל, היום מבינים שהוא מיצה את עצמו"צילום: אוראל כהן

"במידה מסוימת כן. ניו־פארם היא מנוע צמיחה חשוב, ואני אשאר מעורב. אני עושה שיקום דה לוקס - מגיע מלמעלה לפתוח את המעברים, אך כשיורדים לתאים ולנימים - שם מתבטא החיסרון שלי, שאין לי סבלנות בשל הפרעת הקשב והריכוז שלי".

מה אונגר מביא איתו לניו־פארם?

"לגיל יש יתרון גדול שהוא מכיר את רצפת המכירה מלמטה, את המדפים, את הלוגיסטיקה, שזה אחד הדברים הקשים, וזה תחום שאני לא מבין בו. אף פעם לא רציתי להיכנס אליו".

אתה מודה שכל המבצעים שעשיתם בשנה החולפת וכל התקשור של ניו־פארם היו קצת חסרי כיוון?

"ברור לי שמה שעשינו לא היה נכון לטווח ארוך. הייתי צריך להעיר את החברה ולקחת אותה למקומות אחרים. הגדלנו את המבצעים, את ההשקעה בפרסום, והפעילות צומחת בקצב דו־ספרתי וההסדים צומצמו".

אונגר מונה ליו"ר פעיל, אך בפועל הוא ינהל את הפעילות, שכן לא יהיה תחתיו מנכ"ל. "אחד התפקידים שלו הוא להכשיר מנכ"ל תחתיו", מסביר שביט. עבור המשביר מדובר ב"תותח" רציני שמצטרף לקבוצה. בשוק ההון יש הערכה רבה כלפי אונגר, שתקופת כהונתו ברבוע הכחול נחשבת למוצלחת. הוא אדם מאוד כריזמטי - ניהל חברה שגלגלה כ־6.5 מיליארד שקל, בעוד ניו־פארם מגלגלת 700 מיליון שקל במקרה הטוב.

מופע של איש אחד

עם כל הכבוד לצוות הניהולי שבנה שביט, המשביר הוא מופע של איש אחד. שביט עצמו לא מסכים עם כך: "אני נותן את הבמה למנהלים שלי ומפרגן להם. לי יש אינטרס שפחות יראיינו אותי".

רמי שביט, הבעלים והמנכ"ל של המשביר החדש לצרכן, לא חושש מהאטה

לעומת 2007, שהיתה שנה עתירה בעסקאות, רכישות והנפקות, 2008 היתה סוערת מבחינות אחרות. שביט אמנם רכש את רשתות האופנה ספרינגפילד ו־women'secrets בעקבות הסכם עם חברת קורטפיל הספרדית, וכן את סיבוס ארוחות עסקיות, אך במידה רבה היתה זו שנה של ארגון העסק.

לניו־פארם הקדיש שביט אנרגיות רבות, אך במקומות שלא היה בהם כמו רשת האופנה ג'אמפ שנרכשה על ידו, הוא התמודד עם קשיים ועם סכסוך שעדיין לא נפתר. את פעילות המכרז של המדינה שרכש עם טרקלין חשמל הוא העביר לניהול של טרקלין. "למכרז של המדינה נגררתי, טוב, אולי לא נכון להגיד נגררתי. רצינו להיכנס לאינטרנט וראינו בזה פלטפורמה, אבל הגענו למסקנה שאין הצדקה להחזיק הוצאות הנהלה וכלליות על חוברת שיוצאת פעם בחודש".

יכול להיות שגם הרכישות האלה הן קצת תזזיתיות ולא מתוכננות ומשרתות את הפרעת הקשם והריכוז שלך?

"אני מאוד זהיר. בקבלת החלטות זה נראה כאילו אני מקפץ, אבל יש לי אסטרטגיה מאוד ברורה - להגיע למחזור של 5 מיליארד שקל ולהיות קבוצת ריטייל עם מועדון לקוחות שנותן שירותים בתחומים שונים. על כל מה שנקנה יש עשרה שלא קניתי".

אם נחזור לניו־פארם, אחד המהלכים המשמעותיים שנעשו בחברה הוא יצירת חברה חדשה, שהיא חברה־בת של המשביר ונקראת ניו־פארם החדש, וכוללת את סניפי ניו־פארם ואת מחלקות הקוסמטיקה במשביר לצרכן. החברה הממוזגת קיבלה לפי שביט אשראי של 180 מיליון שקל מהבנקים. ניו־פארם החדש משלם כמובן למשביר לצרכן דמי שכירות על מחלקות הקוסמטיקה, מה שמייצר הכנסה נוספת בדו"חות. פעילות ניו־פארם מאוחדת בדו"חות המשביר עם פעילות הקוסמטיקה של המשביר, כך שקשה לגזור מהדו"חות כמה מגלגלים סניפי ניו־פארם, כמו גם סניפי המשביר לבדם.

"נהווה אלטרנטיבה"

"הבעיה של ניו־פארם היא שיש לה מתחרה חזק ומדהים שמבין רצפת מכירה ומדפים יותר טוב, עם שיטת עמיתים והנהלה חדים כתער", מפרגן שביט למתחרים בסופר־פארם. "יש להם כוח קנייה הרבה יותר גדול, יש להם יותר בונוסים, השקעות עם הספקים בפרסום, דיילי שטח, תנאי סחר שאני מעריך שהיו לפחות 10% טובים יותר, אם כי היום אני מניח שאנו במגמת צמצום".

כיום ספקים סופרים אתכם יותר?

"בשונה מבעבר, אם ספקים ראו בסופר־פארם גוף מוביל, היום הם מבינים שהוא מיצה את עצמו, והוא מייצר לעצמו קניבליזציה. כשהוא פותח סניף נוסף הוא פוגע דבר ראשון בסניף אחר שלו. את ניו־פארם ספקים לא ספרו, ראו בה גוף נגרר, שמחליף ידיים כל שני וחמישי, לא בנו עליו. אני מאמין שזה משתנה. אנחנו פותחים 12 סניפים של המשביר בשנים הקרובות, בחלקם יהיו סניפי ניו־פארם. אעבור את מאה נקודות המכירה בקבוצת המשביר ואני מאמין שנהיה אלטרנטיבה".

סופר־פארם גלגלה ב־2007 בישראל 3 מיליארד שקל עם 137 סניפים. ניו־פארם הגיעה ל־580 מיליון שקל עם 53 סניפים, כך שבכל מקרה היא מוכרת הרבה פחות בכל חנות. לשביט אין שאיפות להיות מספר אחת בתחום רשתות הפארם, אבל גם הוא רואה את חוסר ההיגיון שבמספרים: "בעולם תמיד מספר שתיים הוא מחצית מהמחזור של מספר אחת. ניו־פארם צריכה להגיע למחזור של 1.5 מיליארד שקל. אין לי בעיה במנטליות להיות מספר שתיים".

רומן לא מוצלח עם ג'אמפ

בעוד מניו־פארם שביט מרוצה, נושא שהוא הרבה פחות מרוצה ממנו הוא M רשתות (פעילות רשתות האופנה של המשביר). במפגש אנליסטים שקיים לפני כמה שבועות הוא לא היסס לומר זאת: "אנחנו לא מאושרים מ־M רשתות". החזון של המשביר מדבר על קבוצת קמעונאות, שמחזיקה פרט לבתי הכלבו גם רשתות ריטייל שונות. המודל לחיקוי הוא קבוצת גולף. התחנה הראשונה של שביט בדרך היתה רכישת 50% מרשת האופנה ג'אמפ, שבעצמה רכשה את אירית, שהיתה אמורה להיות הבסיס ל־M רשתות, ובינתיים עושה לו בעיקר צרות.

הרומן בין שביט לבין מנחם קופיץ, המייסד של ג'אמפ, לא היה מוצלח, בלשון המעטה. קופיץ, כך לפי גורמים בשוק, היה אמור להפוך ליו"ר פעיל, אך לא באמת פינה את כיסא המנכ"ל. העניינים הגיעו לנקודת רתיחה כשקופיץ פיטר באופן חד־צדדי את המנכ"לית לילי איילון, שהיתה בעבר משנה למנכ"ל המשביר. לאחר שמועות על בוררות משפטית הגיעו שביט וקופיץ להסכם, שלפיו המשביר תרכוש את ה־50% של קופיץ תמורת 7.5 מיליון שקל ותיקח על עצמה את כל הערבויות שלו.

אלא שכאן התחילו הצרות עם הבנקים: "הבנק רצה שאקח ערבויות באותם תנאים שמישהו אחר לקח לפני 30 שנה כשהקים את העסק שלו. אמרתי להם תודה רבה וקמתי ויצאתי מהחדר". לאחר פיצוץ העסקה חזר אל השולחן נושא הבוררות, ונכון לרגע זה, מגלה שביט, הם חזרו לשבת עם הבנקים שמוכנים להתגמש קצת יותר: "הרעיון הוא להוציא את מנחם בהדרגה. בסך הכל הוא איש טוב. אם הוא היה נוכל הייתי בועט בו".

כל עוד סיפור קופיץ לא נפתר, שביט לא הכניס עוד חברות ל־M רשתות. עם זאת, שביט אופטימי ומאמין שבתקופה הקרובה יהיו הזדמנויות רבות בשוק והחזון יתגשם. אלא שניהול של בתי כלבו ושל חברת אופנה הוא שונה לגמרי. מילת הקסם במשביר היא קונסיגנציה - ספקים מביאים סחורה ומקבלים עליה כסף רק לאחר שהיא נמכרת.

המשמעות: אין מלאי, אין עלויות לוגיסטיות, וכך אפשר למכור במחירים זולים בלי לשחוק את הרווח הגולמי. עם זאת, באופנה מדובר בסיפור שונה לגמרי. באופנה מייצרים לבד, מה שמצריך תזרים מזומנים גדול וקו אשראי כדי להזמין סחורה עונה ושתי עונות קדימה: "אופנה זה צרכן אשראי מאוד גדול, והבעיה היום היא צמצום מסגרות האשראי על ידי הבנקים. יש מערכת מאוד אגרסיבית ואלימה של הבנקים לצמצום אשראי לכל האופנה והם עושים נזק".

זה גם מה שקרה בג'אמפ?

"קנינו את אירית בגרושים. היא מכרה שנה לפני כן 33% מהמניות ב־1.8 מיליון דולר, ואנו קנינו 67% ב־6 מיליון שקל. למרות זאת, באירית החליפו אשראי ספקים באשראי של ג'אמפ, ולמעשה כל הכסף שהזרמתי הלך לאירית כדי לממן את ההון החוזר בלי שאני אישרתי. ג'אמפ מימנה את אירית והתחילה להיכנס למחנק אשראי. הבנקים צמצמו את האשראי ב־20 מיליון שקל, גם בגלל הפסדים. התוצאה היא שג'אמפ בקשיים. אם הבנקים לא ישתפו פעולה, שייקחו את החברה לפירוק ואני אקח את העובדים למשביר. לא משנה כמה עובדים".

אז למה מלכתחילה אתה נכנס לזה, אולי זה דורש מומחיות שאין לכם?

"לגולף יש 200 חנויות, מטה והנהלה אחת, ורווח של 100 מיליון שקל. אנחנו רצינו אותו הדבר, רק ההבדל הוא שאמרנו שכל גוף כזה יכול גם להקים קורנר (פינת מכירה - ג"ב) במשביר, והכניסה למשביר היא כמובן רק בקונסיגנציה. אם ייפתר הסיפור של ג'אמפ אקים את זה, ואם לא - אמכור את הפעילות. במקרה הכי גרוע זה ייגמר במחיקה של 15 מיליון שקל".

מה למדת מפרשת ג'אמפ?

"שאני צריך להיות יותר מעורב בניהול העסק, ושאני לא קונה יותר עסקים קטנים. חוץ מזה, מהיום אני קונה רק שליטה".

בוא נדבר רגע על כל נושא הקונסיגנציה. קצת קשה לבנות מותג כשכל הזמן מחליפים ספקים ומוצרים.

"אני לא מותג, אני רשת בתי כלבו, נותן שירותי מכירה. אני מוכר מותגים במחירים אטרקטיביים, ואני מחליף ואחליף מותגים ברצפת המכירה. אותי מעניין למכור. שתהיה חוויית קנייה מסוימת ושאנשים ירגישו שניצחו את השיטה".

זה לא קצת פוגע במותגים של החברות שרוצות לגבות פרמיה, ואתה בא ומוכר להן את זה בחצי מחיר?

"עם על הכבוד לחברות, אני קונה מהן ואעשה מה שאני רוצה. אני מוכר מותגים בזול. הספקים רוצים לעבוד איתנו כי הם יודעים שהם יקבלו את הכסף".

על כל נושא המיתון קצת קשה לדבר עם שביט. מבחינתו זו לא ההאטה, זה חוסר הגשם: "יש אצלנו החלטת הנהלה: אין מיתון. קנינו מדיה ב־60 מיליון שקל השנה ונמשיך לעשות את זה. אני היחיד שעולה, כי אנחנו עובדים יותר חזק. יש לנו פוטנציאל להשביח את רצפת המכירה. ככל שהמצב הכלכלי יותר גרוע מצבי ישתפר. גם היצרנים בעולם כבר מגיעים אלינו ישירות. המלך הוא המדף", הוא אומר כמעט בפאתוס.

אבל שביט לא מתכנן לתת הנחות לנצח. האסטרטגיה שלו היא להקטין עם הזמן את ההנחות במחיר לטובת מעבר ל־cash back (מימוש הטבות והנחות בין חברות המשביר). הרעיון: כל עסקי המשביר נכנסים תחת מועדון 365, ואם קנית בושם בניו־פארם, תקבל כסף למימוש בקשרי תעופה. "הרעיון הוא להגיע ל־500 מיליון שקל cash back". לא מעט אנשים מרימים גבה נוכח האסטרטגיה הזו ותוהים אם אכן תיווצר סינרגיה בין כל העסקים שנרכשו ואם המועדון ימריא. מצד שני, לפני חמש שנים אף אחד לא האמין ששביט יצליח להרים את המשביר. השאלה היא אם גם הפעם הוא יפתיע.