רבוע כחול משלמת את המחיר על חוסר האסטרטגיה
רבוע כחול הציגה עד סוף 2007 תוצאות טובות משל שופרסל, אך בניגוד למתחרה הזניחה את הצד האסטרטגי ונשענה על הסחר. דווקא כשהשיקה את מגה בעיר החלה המניה להידרדר. החרם החרדי לא הוסיף לתוצאות הלא מעודדות
08:42
23.11.08
רבוע כחול, רשת המזון השנייה בגודלה בארץ, חזרה השבוע שמונה שנים לאחור. בשנת 2000 היה מחיר המניה שלה 28 שקל. השבוע, לאחר שהשלימה ירידה של 41% מתחילת השנה, היא חזרה לאותו מחיר. בשיא, שהיה ביוני 2007, עמד מחיר המניה על 66.5 שקל - ירידה של יותר מ־150%. שוק ההון, טוענים גורמים בשוק המזון, תמחר את מניית החברה בחוסר היגיון בשיא, וכך גם עכשיו.
רבוע כחול היא חברה רווחית, עם פעילות אמיתית שמייצרת מכירות ותזרים חיובי. אם מורידים משווי רבוע בבורסה את שווי רבוע כחול נדל"ן, שמחזיקה ברוב הסניפים לרבות זכויות הבנייה עליהם, הרי שהשוק מתמחר את פעילות רבוע כחול ב־800 מיליון שקל. באחרונה העריכו אנליסטים את השווי של רבוע נדל"ן באותו מספר ממש - 800 מיליון שקל. כלומר, החברה נסחרת לפי שווי של הנדל"ן שבבעלותה בלבד. הפעילות הקמעונאית לא מקבלת שום ערך על ידי שוק ההון.
סניפי מגה ומגה בעירצילום: שאול גולן
לשם השוואה - רשת רמי לוי שיווק השקמה נסחרת לפי שווי של 255 מיליון שקל - פי חמישה מהשווי של רבוע, רק שהיא מפעילה 12 סניפים ורבוע כחול יותר מ־200 חנויות. הרשת גלגלה 454 מיליון שקל במחצית הראשונה של 2008, מכירות רבוע כחול באותה תקופה עמדו על 3.7 מיליארד שקל.
נכון, רבוע כחול היא לא החברה היחידה שחטפה משוק ההון, אלא ששופרסל המתחרה ירדה באותה תקופה רק
ב־14.6%. המצב הזה, שבו מניית שופרסל עוקפת את רבוע כחול, חדש יחסית. עד לאוגוסט 2007, אז הכריזה רבוע כחול על השקת מגה בעיר, היא היתה חביבת המשקיעים והציגה שיעורי רווחיות גבוהים מהמתחרה. אלא שטקטיקה וניהול שוטף לא מחפים על היעדר אסטרטגיה, ובשנה האחרונה משלמת רבוע כחול מחיר על חוסר האסטרטגיה שלה בחמש השנים האחרונות.
קמעונאות היא ריצה למרחקים ארוכים. העלייה בשיעורי הרווחיות מאז רכשה קבוצת ברונפמן אלון את השליטה ברבוע מידי קו־אופ ביוני 2003 היתה תוצר של תוכנית התייעלות שהוטמעה עם כניסת הבעלים החדשים, שכללה סגירה של סניפים מפסידים ופיטורי עובדים. שיעור הרווח התפעולי של החברה עלה מ־2.6% ברבעון הראשון של 2003 ל־5% ברבעון האחרון של אותה שנה, עמד על 3.7% ב־2004, ומאז שמר על טווח של 3.7%–5%. גם היום היא שומרת על שיעור רווח תפעולי של יותר מ־4%, אבל את המשקיעים זה כנראה לא משכנע, כשהם רואים מה עושה המתחרה.
אין מענה לשופרסל
המצב של רבוע כחול הוא גם תוצר של ההתרחשויות בשוק. כשנוחי דנקנר נכנס לאי.די.בי ב־2003 והחל לעשות סדר בחברות שבקבוצה, גם שופרסל עברה מהפך. היו"ר אברהם ביגר והמנכ"ל אפי רוזנהויז החלו לעבוד במרץ על התוכנית האסטרטגית שלה עם חברת הייעוץ הבינלאומית מקינזי. התוכנית כללה מחיקת כל מותגי הרשתות (היפר נטו, קוסמוס, יוניברס קלאב ועוד) וכינוסם תחת מותג בית אחד - שופרסל, והשקת שלושה פורמטים: דיל, ביג ושלי. נוסף על כך, החברה השיקה מותג פרטי, מועדון לקוחות וכרטיס אשראי. כשהתוכנית הושקה באופן רשמי במרץ 2005, ברבוע כחול התבוננו מהצד מבלי לתת מענה, ונשארו עם שלושת המותגים מגה, סופר סנטר ושפע שוק.
אז למה לא עשו כלום ברבוע? היה להם את המותג הקמעונאי החזק בישראל - מגה. מגה היתה תת־הרשת המובילה מבחינת נתחי שוק ובעלת נכסיות המותג הגבוה ביותר. לפי ה־Shopper Trends - מחקר שנתי שעורכת חברת המחקר נילסן, ב־2006 מגה עדיין היתה בעלת נכסיות המותג הגבוה ביותר, בעוד שופרסל דיל נושפת בעורפה. ברבוע כנראה חשבו שמגה תוכל לעמוד במתקפה.
מבחינת נתחי שוק, ברבעון השלישי של 2006 לקחה שופרסל דיל לראשונה את הבכורה ממגה, והגיעה ל־12.4% לעומת 12.2% למגה (לפי נילסן). לרבוע לקח עוד שנה של אובדן נתחי שוק עד שהגיבה והשיקה את מגה בעיר. בדצמבר הקרוב היא אמורה להשיק את מגה בול, שאמורה לתת לראשונה מענה אמיתי בתחום הרשתות המוזלות.
השותפים לא מסתדרים
ההסבר הנפוץ ביותר לחוסר האסטרטגיה של רבוע בתקופה כה קריטית הוא סכסוך בעלי השליטה בחברה.
בעוד בשופרסל עסקו בתוכניות ובהשקות, ברבוע היו עסוקים בלריב. דודי ויסמן, יו"ר רבוע ובעל השליטה בדור אלון, לא הסתדר עם השותפים מתיו ברונפמן ושולם פישר. כל אחד הציע לקנות את השני, עד שלבסוף, בינואר 2007 יצאו ברונפמן ופישר מרבוע, וחצו את הקווים לשופרסל. ויסמן נותר בעל השליטה.
עוד סיבה לכך שברבוע לא התאמצו אסטרטגית היא העובדה שהרשת ידעה לייצר כסף עבור בעלי המניות. המנכ"ל לשעבר גיל אונגר וסמנכ"ל הסחר אורי פלח הגיעו להסכמי סחר עם הספקים שנחשבים עד היום לטובים מאלה של שופרסל, ואפשרו לחברה לגדיל את הרווח.
איך הם עשו את זה? הם בעיקר היו נחמדים יותר. שופרסל הלכה בכוחניות למהלך האסטרטגי שלה, דרשה מהספקים לשלם על הסבות סניפים, דחקה באמצעות המותג הפרטי שלה את המותגים של הספקים, ואלה מצאו נכונות גדולה יותר לשיתוף פעולה אצל רבוע. שטחי מדף בשוק המזון הם קריטיים למכירות של חברת מזון. התוצאות באותה תקופה נראו חיוביות: את 2006 סיימה רבוע כחול עם שיעור רווח תפעולי של 4.7% - שיא מאז נרכשה על ידי ויסמן וברונפמן. שופרסל הציגה שיעורים של 3%. אז אם המניה עולה והרווחים גם - למה להשקיע בחברה?
אלא שמהרבעון השלישי של 2007 החלה שופרסל לקצור את הפירות של רכישת קלאבמרקט ושל המהלכים האסטרטגיים, ולהגיע לשיעורי רווח תפעולי (ללא שכירות) של 4% ויותר. ב־2008 היא שברה את מחסום ה־5%. כל זאת לצד צמיחה במכירות החברה.
מגה הלכה לאיבוד
אבל לא רק שופרסל היתה הבעיה של רבוע כחול. את נתחי השוק לא איבדה רבוע לטובת שופרסל. היו אלה הרשתות הפרטיות שהתחזקו על חשבונה. חצי חינם, רמי לוי, אבא ויקטורי ועוד התחילו לפרוח בתקופה שלפני החלפות השליטה בשוק המאורגן. ברבעון הראשון של 2003 הן החזיקו בנתח של 17.5% מהשוק לפי נילסן, ברבעון הראשון של 2004 כבר עלה הנתח שלהן ל־20%, וכיום הן מחזיקות 25%. ובין הרשתות הפרטיות לשופרסל דיל, שגם היא ממוצבת כרשת זולה, מגה הלכה לאיבוד.
אבל לא רק היעדר אסטרטגיה שיווקית גרם לירידה של מגה ולהתחזקות הרשתות הפרטיות. לצמיחתן, כמו גם לזו של שופרסל, תרמה התרחשות מהותית בשוק המזון - קריסת קלאבמרקט. כשהרשת השלישית בגודלה התמוטטה בקיץ 2005 ונרכשה על ידי שופרסל תמורת כ־800 מיליון שקל, חייב הממונה על ההגבלים את שופרסל להיפטר מ־17 סניפים. אנשי הרשתות הפרטיות עטו על הסניפים הללו כמוצאי שלל רב. רבוע כחול לא היתה בתמונה. השוק הפרטי התאפיין בשנתיים האחרונות בקונסולידציה - מיזוג בין רשתות שונות. התחרות ותקופת השפע גרמה לבעלי רשתות קטנות לרצות לעשות אקזיט, ולא חסרו כאלה שיקנו. שופרסל השכילה לרכוש את הרשת החרדית אלף, שסללה את כניסתה לשוק החרדי ושאוחדה באחרונה עם זול פה תחת המותג "יש". הרכישות היחידות של ויסמן היו בתחום הלא־מזון, ורכישה אחת דרך דור אלון - זאת של AM:PM, שבעיקר סיבכה את תת־הרשת שפע שוק, שהחזיקה במגזר החרדי וכעת עתידה לוט בערפל.
בלוף הנון־פוד
מלבד רכישת הרשת האורגנית עדן טבע מרקט, שאמורה להפוך את רבוע לשחקנית משמעותית באחד הטרנדים החזקים במזון, הרכישות שבוצעו באותן שנים הן של רשתות בתחום הנון־פוד. מה שהתחיל ב־2005 עם רכישת 50% מכפר השעשועים, הפך היום לקבוצת בי קמעונאות, הכוללת את כפר השעשועים, ד"ר בייבי, ששת, הכל בדולר, ורדינון ונעמן פורצלן. הרשתות האלה מסייעות לרבוע להציג רווח גולמי ותפעולי גבוה יותר.
במקור היתה אמורה כפר השעשועים להיות זרוע הנון־פוד - מוצרים שאינם מזון של רבוע כחול. תחום שמשום מה טוענים בישראל שהוא מנוע צמיחה של רשתות השיווק. זאת משום שמדובר במוצרים שמעלים את מחזור המכירות, כגון מחשבים ופלזמות, ושהרווחיות עליהם גבוהה. בפועל הצרכן הישראלי עוד לא התרגל לקנות בושם ושואב אבק עם החלב והחברות בעיקר נתקעות עם מלאים.
אז למה רכשה רבוע כחול רשתות שונות? ההסבר שנתן גיל אונגר לפני פרישתו, הציג את רבוע כחול כקבוצה קמעונאית הפועלת בעוד תחומים מלבד מזון. אלא שההסבר נבלע בבהלת מגה בעיר. ההשקה באוגוסט 2007, ששולבה בהורדת מחירים של 15%, יצרה היסטריה בשוק ההון ובקרב הספקים שחששו שתתפתח מלחמת מחירים. עקב העלאות המחירים לא ממש התפתחה מלחמה, אך מניית רבוע החלה לקרוס.
חוסר יציבות ניהולית
עוד גורם שתרם לירידה של רבוע הוא חוסר היציבות הניהולית. גיל אונגר, שניהל את החברה מ־2004, נתפס כ"תותח" על ידי שוק ההון. הוא ידע לעמוד מול אנליסטים ולהציג להם את התוצאות המצוינות. עם פרישתו התמנה לתפקיד זאב קלימי - שפרש לאחר פחות משלושה חודשים. את מקומו מילא באופן זמני אורי פלח, סמנכ"ל הסחר והשיווק. במרץ 2008 נכנס לתפקידו זאב וורמברנד, לשעבר מנכ"ל שירותי בריאות כללית. פלח מונה למשנה למנכ"ל, אך הודיע לאחר זמן קצר על פרישתו מהחברה.
וורמברנד הביא אנשים משלו, כגון שי אלמוג, שמונה לראש אגף השיווק. הוא גייס כיועץ את יוסי בכר, לשעבר מנכ"ל משרד האוצר, מינה צוותים והבטיח להשיק אסטרטגיה חדשה. בדרך הוא נאלץ להתמודד עם החרם החרדי על שפע שוק, שנמשך מחודש מרץ.
באחרונה הודיעה החברה על תוכנית אסטרטגית חדשה: השקת תת־רשת Hard Discount בשם מגה בול והשקה של מותג פרטי של מגה. הבשורות המנחמות הן שרבוע כחול עלתה מתחילת החודש בכ־7.6%, לאחר שירדה ביום חמישי
בכמעט 6%, כך שמישהו בכל זאת חושב שיש עתיד לחברה או שהיא פשוט מתומחרת נמוך מאוד. אבל אין ספק שהמבחן האמיתי שלה עוד לפניה.
