• תפריט
פרסום ושיווק

המהפך של טמפו: "נכפיל את המכירות ל-2 מיליארד שקל"

התגברות על מאבקי ירושה פנימיים, בחירת מנהלים מדויקת והתמקדות בתחום האלכוהול אפשרו לטמפו לעבור לרווחיות אחרי שנים של הפסדים כבדים. בעל השליטה ז'ק בר יכול להביע אופטימיות

נורית קדוש 22:2202.09.13

הרבה בירה זרמה במכלי התסיסה של יצרנית גולדסטאר טמפו מאז הימים הסוערים שעברו על ענקית המשקאות באמצע שנות התשעים. המאבקים הפנימיים על השליטה בחברה, שהתחוללו בין יו"ר טמפו ז'ק בר לבין המנכ"ל לשעבר משה פודהורצר, לוו בהפסדים גדולים וגרמו נזק עצום לאחת החברות הוותיקות בתעשיית המזון הישראלית.

 

 

 

אלא שכעת המאבקים האלה נראים כמו זיכרון רחוק. מחברת משקאות הפסדית הפכה טמפו לחברה משגשגת, שהציגה בחציון הראשון של 2013 הכנסות בגובה 574 מיליון שקל ורווח נקי של 32 מיליון שקל. המהפך בחברה הושלם לפני כמה שבועות, כשבעל השליטה בר רכש מהציבור עם גיסתו לאה ואחיינו אמיר בורנשטיין את יתרת אחזקותיו בטמפו תמורת 25 מיליון שקל והפך את החברה מציבורית לפרטית. "הנוכחות בבורסה הפכה ליותר נטל מנכס ולכן החלטתי לצאת ממנה", אומר בר ל"כלכליסט". ליציאה מהבורסה לווה מהלך נוסף, שנועד להבטיח את עתידה של טמפו: השקת מבשלה חדשה ומרכז לוגיסטי בנתניה בהשקעה של 60 מיליון שקל, שנועדה לאפשר לחברה להגדיל את תפוקת הבירה שהיא מייצרת כיום (גולדסטאר ומכבי), אך בעיקר לשפר את רווחיותה. גולת הכותרת של המהלך נעוצה באישור שקיבלה טמפו מהיינקן העולמית לייצר לראשונה בארץ את הבירה ההולנדית, אשר עד היום ייבאה החברה לישראל. המהלך יאפשר לטמפו להגדיל את נתח השוק של היינקן בארץ, ויותר מכך לשפר את הרווחיות שלה בשל חיסכון בעלויות השינוע.

 

"המעבר לייצור היינקן בישראל יקל עלינו בפן הלוגיסטי, ישאיר אצלנו את כל שרשרת הייצור ואין ספק שיתרום לשיפור משמעותי בשורת הרווח של טמפו", מצהיר בר.

 

 

ז'ק בר. שופע אופטימיות ז'ק בר. שופע אופטימיות צילום: פאביאן קלדורף

 

בר אומר עוד כי "מחברה שמחזור המכירות שלה ב־2005 היה 500 מיליון שקל, היום טמפו מגלגלת למעלה ממיליארד שקל בשנה. אני מקווה להמשיך לצמוח באותו קצב ולהביא את טמפו למחזור של 2 מיליארד שקל בתוך כמה שנים".

 

סיום מאבקי השליטה בטמפו הפסיק את ההפסדים

 

טמפו נוסדה בשנת 1953 בפרדס חנה על ידי משה בורנשטיין, ניצול שואה שעלה לישראל ב־9511. בורנשטיין הכניס לתעשיית המשקאות משקה בטעם לימון־ליים שנשא את השם טמפו והפך ללהיט. הוא החל לייצר משקאות קלים בבקבוקי זכוכית, ואף הצליח לייצא אותם.

 

נקודת ציון בהיסטוריה של החברה נרשמה ב־1985, אז רכשה טמפו את המבשלה בנתניה והפכה אותה ליצרנית הבירה היחידה בישראל. חיזוק נוסף בכוחה של טמפו היה ב־1991 עם קבלת הזיכיון לייצור פפסי קולה בישראל מתאגיד פפסיקו העולמי, שעד אז נמנע מהפצתו בישראל בשל חשש מהחרם הערבי. שנה לאחר מכן קיבלה טמפו זיכיון משמעותי נוסף להפצתה בארץ של בירה היינקן. ענקית הבירה ההולנדית, יצרנית הבירה השלישית בגודלה בעולם, לא רק שיווקה לישראל את הבירה שלה, אלא גם חדרה בעצמה לשוק המקומי. ב־1999 היא רכשה 18% מטמפו וב־2005 הגדילה את אחזקותיה בחברה ל־40%.

 

 

 

אלא שעד כניסתה של היינקן כשותפה עברה טמפו לא מעט טלטלות שסיכנו את המשך קיומה, ונקודת המפנה היתה ב־1993: פטירתו באותה שנה של בורנשטיין פערה סדקים בחברה המשפחתית שייסד. בורנשטיין הוריש את טמפו בחלקים שווים לבתו בלהה ובעלה משה פודהורצר; לבתו רינה ובעלה ז'ק בר; ולאלמנת בנו צבי, לאה בורנשטיין, ושני ילדיהם אמיר וחגית בורנשטיין.

 

העברת המושכות לדור הביניים הובילה למאבק קשה על השליטה בחברה. בתוך זמן קצר הצליח בר לחבור ללאה בורנשטיין ולילדיה, להשיג שליטה בחברה ולהפוך ליו"ר טמפו, בעוד שפודהורצר נוטרל כמעט ממעורבות בחברה. אלא שהאחרון לא ויתר על השליטה, וב־1996 הצליח באמצעות רכישת מניות טמפו בבורסה להגיע לאחזקה של 44% בחברה.

המהלך קירב את פודהורצר להשגת שליטה בטמפו (בר החזיק באותה העת עם גיסתו ב־46% מהמניות), אך שמחתו נמשכה זמן קצר בלבד: כבר למחרת הצליח בר לרכוש 4% נוספים מטמפו ולהחזיק ביותר מ־50% ממניות החברה.

המלחמות בין בר לפודהורצר, שנגררו בהמשך לבתי המשפט, לוו בהפסדים פיננסיים צורבים. ואם לא די באלה, הסכסוך גרר איתו עיכוב במימוש הארגון מחדש שתוכנן בחברה ונועד ליישם הבנה מוקדמת, שלפיה תיכנס היינקן כשותפה בטמפו. אותו עיכוב גרר איומים בסנקציות מצד היינקן בניסיון ללחוץ על בר ופודהורצר להגיע להסכמה ביניהם על מכירת מניותיו של האחד לידי האחר. ב־1999 ניהלו השניים מגעים ראשוניים למכירת מניותיו של פודהורצר לבר ולהיינקן, אולם אלה לא הבשילו לכדי הסכם. רק ארבע שנים לאחר מכן נחתם הסכם שאפשר את יציאתו של פודהורצר מהחברה וסלל את הדרך ליציבות שבה היא מתנהלת כיום.

 

רפי בהרב שהובא מהמתחרה הזניק את הרווחיות

 

המאבקים הפנימיים בתוך טמפו הביאו למשבר ניהולי קשה בחברה, שבשיאו פרש מטמפו המנכ"ל לשעבר דן ביברו, ובמקומו מונה ב־1997 המשנה למנכ"ל יקי ודמני, כיום מנכ"ל אלקטרה צריכה. המינוי של ודמני הביא לתהליך התייעלות משמעותי בטמפו וגרר פיטורים של 20% מהעובדים ובניית מטה חזק, שחלק ניכר מבעלי התפקידים בו מובילים את טמפו גם היום.

 

ודמני החל בתהליך ההבראה של טמפו, אבל את הדחיפה המשמעותית יותר לחברה נתן רפי בהרב, שגויס לטמפו על תקן משנה למנכ"ל ב־2003 אחרי 18 שנה בתפקידי מפתח בחברה המרכזית למשקאות (קוקה־קולה ישראל). שנה לאחר שגויס לחברה מונה בהרב למנכ"ל טמפו.

 

אחת מנקודות התורפה של טמפו לאורך השנים היה המותג פפסי קולה, שניסה להילחם בקוקה־קולה בגזרת המחיר אבל התקשה להתרומם ורשם נתחי שוק של אחוזים בודדים. בהרב, שהכיר מקרוב את המתחרה הגדולה של טמפו ואת המיקוד שלה בניהול מדיניות תמחור המבוססת על רווחיות, הבין שכדי לשפר את הרווחיות של טמפו עדיף לחברה לזנוח את השאיפה, שהיתה נחלת הבעלים, למצב את פפסי כמותג שווה ערך לקוקה־קולה.

 

 

 

מכאן הדרך למדיניות תמחור פחות אגרסיבית שהשאירה מאחור את מלחמות המחיר היתה קצרה, ואפשרה לטמפו לשפר רווחיות. במהלך תקופת כהונתו של בהרב רשמה טמפו גידול במכירות ושיפור ברווחיות. את 2008 סיים בהרב בעלייה של 6% במכירות, עלייה של 12% ברווח הגולמי, זינוק של 40% ברווח התפעולי ורווח נקי של 24 מיליון שקל.

 

"אומרים שאין מורה טוב כמו חוסר ברירה, ואכן ב־2005 היינו בשפל ורשמנו הפסדים של עשרות מיליוני שקלים", נזכר בר באותה תקופה. "לא היתה ברירה אלא לקחת את העניינים לידיים ולפעול". לדבריו, "הכנסנו את היינקן כשותפה וצעדנו יד ביד למימוש תוכנית אסטרטגית שהצגנו בפניה ובפני הבנקים. בנינו גרעין הנהלה שמלווה אותנו עד היום, וביצענו את מה שהתווינו כדי להפוך את החברה לרווחית".

 

אחת המטרות שהציבה טמפו בפניה היתה להגדיל את מכירות החברה. "היו לנו המותגים והאנשים המתאימים, ובשלב הראשון היה צריך למצות את הפוטנציאל שלהם", אומר בר. "אחרי שזה קרה, הגענו לשלב השני שבו המשימה היתה להצמיח ערך, ואכן שמונה שנים לאחר מכן אנחנו כבר פי שניים בהיקפים".

 

בר לא מסכים עם ההגדרה שלפיה טמפו הורידה פרופיל במלחמה של פפסי מול קוקה־קולה. "בשלב מאוד מוקדם החלטנו שהמותגים שאנחנו חושבים שראויים להוביל את המלחמה בשוק המשקאות המוגזים הם דיאט. לכן שמנו את פפסי מקס בראש הפורטפוליו, ואנחנו גאים מאוד במה שהוא עושה ובכך שהוא מגיע לנתח שוק של כ־20%".

 

בר טוען כי לטמפו "אין רגשי נחיתות עם פפסי מקס או עם דיאט 7UP. להפך, אנחנו מאוד מרוצים בעולם המשקאות הקלים. בהסתכלות על השנים האחרונות, אני שמח להגיד שעם קצת שכל והרבה מזל - אין לי על מה להצטער. רק שימשיך ככה".

 

גיוון הפעילות בנקודת החוזק של טמפו הניב תוצאות

 

אחת התובנות שהתחדדו בטמפו בשנים האחרונות היתה הצורך שלה להתמקד בנקודת החוזק של הארגון - תחום האלכוהול, מורשת שהנחיל בהרב, שסיים את תפקידו ב־2009, שנתיים לפני שחזר שוב לקוקה־קולה. בחצי הראשון של השנה 56% ממכירות טמפו היו של משקאות חריפים, בירה ויין, לעומת 44% מהמכירות שהיו של משקאות קלים.

תחום האלכוהול נחשב לרווחי בהרבה מתחום המשקאות הקלים. כך, בעוד שבמגזר האלכוהול (משקאות חריפים ובירה) רשמה טמפו רווחיות תפעולית של 22.75% ובמגזר היין רווחיות תפעולית של 24%, בתחום המשקאות הקלים נרשמה רווחיות תפעולית של 6.15% בלבד. הרווחיות הגבוהה בתחומי האלכוהול והיין מסבירה מדוע בחרה טמפו בשנים האחרונות להרחיב מאוד את פעילותה בתחומים אלה.

 

מתוך רצון להציע למועדונים, לברים ולחנויות האלכוהול סל מוצרים רחב יותר רכשה טמפו ב־2005 אחזקות בחברות היין ברקן וסגל. בנוסף, נכנסה החברה לתחום משקאות האנרגיה עם המותג XL.

 

אמנם בסוף 2008 איבדה סגל מקבוצת ברקן את הזיכיון למכירתם והפצתם של מותגי האלכוהול של חברת פרנו ריקארד, שהחזיקה במותגים דוגמת וויסקי שיבאס ריגל וג'יימסון, אלא שבטמפו לא זנחו את הנושא וכבר ב־2010 קיבלו לידיהם את הזיכיון לשיווק מותגי האלכוהול של החברה לשש שנים עם אופציה להארכה.

 

גולדסטאר נכנסת לסין

 

פרט לפעילות הענפה בישראל, טמפו מנסה להרחיב את פעילותה בעולם. נכון להיום, הקבוצה פועלת בחו"ל באמצעות שיווק של משקאותיה (בעיקר בירות גולדסטאר ומכבי, יינות ברקן, סיידר הגליל וג'אמפ) לקהילות יהודיות: מארה"ב וקנדה, דרך בריטניה, צרפת וגרמניה ועד דרום אפריקה.

 

 

טמפו. המפעל בנתניה טמפו. המפעל בנתניה צילום: נמרוד גליקמן

 

כעת מעוניינים בטמפו להרחיב את פעילות הקבוצה מעבר לשווקים הכשרים כדי להפוך לשחקנית משמעותית בשוק העולמי. "אנחנו נערכים לקראת הרחבת פעילות טמפו בעולם", אומר בר, "יש לנו סל מוצרים אטרקטיבי שיכול לעניין הרבה גורמים בשוק הבינלאומי".

 

לדברי בר, טמפו מתחילה לשווק גולדסטאר למסעדות וברים בניו יורק באמצעות סוכן שמתמחה בתחום, וערכה שינוי מבני כדי להיערך לפיתוח מואץ בעולם: "לאחרונה מיניתי סמנכ"ל בכיר לפיתוח בינלאומי. אנחנו ממנים סוכני מכירות בינלאומיים ובונים את האופרציה. אנחנו מתמקדים פחות בשאלה לאילו שווקים לחדור, ויותר באיך לעשות את זה נכון".

 

החודש העלתה טמפו לראשונה קמפיין לגולדסטאר במחוז גואנגדונג בסין. הקמפיין נועד לקדם פחיות חצי ליטר של הבירה, שאותן החלה טמפו לייצא בשבועות האחרונים באמצעות זכיין מקומי. "בשלב זה הוצאנו משלוח ראשון של פחיות בירה", חושף בר, "ובחודש הבא נשתתף בתערוכת מזון בסין, שבה נבחן כיצד נוכל להרחיב את הפריסה שלנו בסין בפרט ובמזרח הרחוק בכלל".

בטל שלח
    לכל התגובות
    x