ראש החטיבה המסחרית בבנק לאומי: "אני מקווה שהמתחרים לא ייגררו למקומות מסוכנים"
אחרי שנים ארוכות שבהן שלט בנק לאומי באשראי המסחרי במשק, מתחיל בנק הפועלים לנשוף בעורפו ולנגוס בנתח השוק שלו. ראש החטיבה המסחרית בלאומי גידי אלטמן מברך על התחרות, אבל מבהיר: "המחיר והעמלות קובעים, אבל לא רק הם"
גידי אלטמן, ראש החטיבה המסחרית בבנק לאומי, הוא "חולה כדוריד", ואוהד שרוף של אלופת המדינה מכבי ראשון לציון. אלטמן, ששיחק במועדון עד לגיוסו לצבא, מלווה את הקבוצה לכל משחק בישראל ומצטרף למשחקים בחו"ל. בתקופה האחרונה, התחרות שפוגשים לאומי ואלטמן בתחום הבנקאות המסחרית מהבנקים המתחרים לא פחות עזה מהתחרות בין מכבי להפועל ראשון לציון בכדוריד. "בתור הבנק המוביל, אני מאמין שתחרות היא בריאה וטובה. היא גורמת לנו להיות עם היד על הדופק ולחשוב איך לבסס את היתרון התחרותי שלנו", אומר אלטמן בראיון ל"כלכליסט".
בחטיבה המסחרית מטופלים העסקים הבינוניים (middle market) - בעלי מחזור פעילות של 20–400 מיליון שקל וחוב לבנק בהיקף של 10–120 מיליון שקל. ב־1995 זיהה לאומי את הפוטנציאל בתחום ויצר חטיבה נפרדת שכוללת כיום 26 סניפי עסקים. בתחילת 2008 מונה אלטמן (53), שהתחיל את הקריירה שלו בלאומי לפני 32 שנה כפקיד באגף עסקי חוץ, לראש החטיבה.
| קנייה חזקה | קנייה | המתן | מכירה | מכירה חזקה |
בסוף מרץ עמד תיק האשראי שעליו אחראי אלטמן על כ־30 מיליארד שקל, והחטיבה דיווחה על רווח נקי של 119 מיליון שקל. לאלטמן כפופים 1,300 עובדים: כל צוות בכל אחד מסניפי החטיבה נמדד כמרכז רווח בפני עצמו, כאשר בסך הכל כוללת החטיבה מאה מרכזי רווח. לדברי אלטמן, "היעד שלנו הוא להציג מדי שנה תשואה מתואמת לסיכון גבוהה יותר מזו שמציג בנק לאומי - שהיעד שלו הוא תשואה חד־ספרתית גבוהה עד דו־ספרתית נמוכה".
בנק הפועלים ישלים עד סוף 2011 פתיחת 25 סניפים עסקיים וגם הבנקים האחרים מתמקדים בתחום העסקים הבינוניים. אתם מרגישים את התחרות?
"כמובן שאנחנו ערים לתחרות, שקיימת בכל מגזרי הפעילות ובמיוחד במגזר שלנו. לא פלא שהמתחרים רוצים לחקות אותנו, כי אנחנו מובילים לא רק בתוצאות ובנתח השוק, אלא בשביעות הרצון של הלקוחות שמצביעים ברגליים".
בסוף, אם בנק הפועלים יחתוך ריביות - הלקוחות לא יעברו אליו?
"המחיר והעמלות קובעים, אבל לא רק הם. אנחנו יודעים לתת לחברה את הייעוץ וההכוונה הנכונה ומעמידים מעטפת שירותית רחבה. התפיסה של החטיבה שלנו היא להיות מעין 'בית גידול' ללקוחות. אצלנו החברות גדלות וצומחות - חלק ניכר מהעסקים שמטופלים כיום אצל ראש החטיבה העסקית, רקפת רוסק עמינח, צמח בחטיבה המסחרית. לאיכות הזו יש ערך - זה כמו שטיסה במחלקה ראשונה עולה יותר כסף. אנחנו לא רוצים להיות הזולים ביותר, אסור לנו להיגרר לתחרות פרועה ולהגיע למצב שבו המינוף יהיה גבוה מדי והתשואה לא תשקף את הסיכון. אני מאוד מקווה שהבנקים המתחרים לא ייגררו למקומות מסוכנים רק כדי להגדיל נתח שוק".
"לא ברחנו מההייטק אחרי התפוצצות הבועה"
במהלך השנים צברה החטיבה תחומי מומחיות ובהם מיזוגים ורכישות, התעשייה הקיבוצית ואנרגיה פוטו־וולטאית. תחום מרכזי נוסף בפעילותה של החטיבה הוא הייטק בדגש על סטארט־אפים. נתח השוק של לאומי במימון חברות סטארט־אפ גבוה מ־50%, ולאחרונה הכריז בנק הפועלים - שיצא מהתחום לאחר התפוצצות הבועה בתחילת העשור הקודם - על החלטתו לשוב ולהתמקד בתחום.
"נכנסו לתחום ב־1999, לא בעיתוי טוב במיוחד, במודל של venture lending - מימון לתקופת ביניים כנגד אופציות", מספר אלטמן. "ואז הגיע משבר הדוט.קום וגרם לנו להפסדים ניכרים. אבל לא נרתענו ולא היה לי קשה לשכנע את ההנהלה והדירקטוריון להמשיך ולממן את התחום. אנחנו ממשיכים לעשות venture lending באופן מצומצם יותר ומממנים את התעשייה בצורות אחרות. אנחנו לא מחפשים רווח מהיר ואקזיטים, אלא ניהול מערכת יחסים ארוכת טווח עם חברות".
איך אפשר לנהל מערכת יחסים כזו כשכולם רוצים אקזיטים מהירים?
"עד לא מזמן חברות סטארט־אפ שהיו מגיעות למחזור מכירות של כמה מיליוני דולרים חיפשו את האקזיט. כיום יותר ויותר חברות מבינות שהן מסוגלות להגיע בכוחות עצמן למחזורי מכירות של אפילו 50 מיליון דולר. אנחנו צריכים פה עוד חברות מהסוג של צ'ק פוינט. במובן הזה, אפשר להצדיע לחברה כמו מלאנוקס של איל וולדמן".
בתחום האנרגיה הפוטו־וולטאית דווקא ראינו את בנק הפועלים מאוד פעיל בשנים האחרונות.
"אני ממעט בהכרזות ומעדיף תוצאות. אם תשאלו בשוק, יגידו לכם שבנק לאומי הוא שחקן מוביל בנושא. כשהמדינה הכריזה על היעד שלפיו 10% מהאנרגיה במשק יבואו ממקורות מתחדשים, הלכנו ללמוד את הנושא. הקמנו צוות ירוק בתוך הבנק שבו חברים עובדים מכל היחידות העסקיות, והקמנו יחידה מתמחה אצלנו שעוסקת בתחום. אנחנו לא רק מעמידי אשראי אלא גם יצרנים (צוחק). במתחם 'קשב' של בנק לאומי בלוד יש מתקן פוטו־וולטאי שהכנסותיו נתרמות לקהילה".
יש לכם לקוחות יצואנים. האם אתם משנים את הגישה שלכם כלפיהם על רקע ההערכות כי המשבר באירופה ובארה"ב יביא לפגיעה בנתוני היצוא?
"יש לנו שלוש עוצמות בחטיבה: המודל העסקי, העובדים וניהול הסיכונים. בשנים האחרונות שדרגנו באופן משמעותי את יכולת ניהול הסיכונים שלנו, ואנחנו כל הזמן מנסים לעזור ללקוחות לשפר את ניהול הסיכונים שלהם. לאור משבר החובות באירופה והחולשה בארצות הברית, אנחנו מפנים את תשומת לבם של הלקוחות ומייעצים להם להגן על עצמם - בין השאר דרך צמצום ימי אשראי לחו"ל והגדלת ביטוח החייבים".
"שמים דגש על איכות הניהול של החברות"
אחד התפקידים שלך ושל המנהלים שלך הוא לזהות חברות שעומדות להיקלע לקשיים. איך מזהים את זה?
"אם אתה נשאר לשבת כל היום במשרדים בקומה העשירית - לא תצליח לזהות. אני מסתובב הרבה בשטח וגם האנשים שלי נמצאים שם. אנחנו מאוד קרובים ללקוחות, מכירים ולומדים את השוק והענפים וכל הזמן עוקבים אחרי המגמות והשינויים. מבחינת החברות, לדעתי המפתח שלהן להצלחה הוא רמת הניהול. מי שלא מקפיד על ניהול איכותי לא יכול להצליח. בניתוח שלנו אנחנו שמים דגש גדול על רמת הניהול של הפירמות".
מה הפספוס הכי גדול שלך?
"אנחנו עוסקים בניהול סיכונים ויש פספוסים. אי אפשר להכיר כל פיפס אצל כל לקוח, ולכן יש לנו הפרשות לחובות מסופקים. אבל אנחנו כל הזמן משתדלים לזהות את התפתחות הסיכונים מבעוד מועד".
אתה סוגר עוד מעט ארבע שנים בחטיבה. מה האתגר הבא מבחינתך?
"אני חושב שכל אדם צריך לעשות את מה שהוא אוהב, ואני מאוד נהנה ממה שאני עושה. זה תפקיד מאוד מאתגר ויש עוד הרבה מה לעשות. אני חושב שגם המנכ"לית גליה מאור וגם הדירקטוריון של הבנק מאוד מעריכים את העבודה שנעשית פה. אני בטוח שהם יידעו לאתגר אותי בעתיד".
