האם סיסקו תפוצל ל-59 חברות קטנות?

חברת סיסקו, המנהיגה העולמית של תעשיית התשתיות לרשתות האינטרנט, עומדת לאמץ פרדיגמה ניהולית חדשה. דירקטוריון החברה נחוש לחולל שינוי מהפכני בתפיסת הניהול ובמודל העסקי של החברה. המהפך כרוך בחילופי דורות טכנולוגיים ברשת האינטרנט - מדור 1.0 ששימש פלטפורמה להעברת נתונים לדור 2.0 Web המשמש פלטפורמה לאתרים חברתיים ולתקשורת וידיאו.

שינוי בתפיסת הניהול מחייב אנרגיה רבה וגילויי מנהיגות לא פשוטים, ואולם סיסקו נחושה לאמץ את תפיסת ניהול הרשת (Lean Management).

לתרשים המתאר את הניתוב מחדש של חברת סיסקו

את הישיבה פותח מי שמשמש איש מפתח בחברה זה יותר מ־14 שנה.

אני מבקש לפתוח את ישיבת הדירקטוריון בתודות לוועדת ההיגוי של פרויקט "ניתוב סיסקו מחדש" (Rerouting Cisco) שנועד לממש את שינוי תפיסת הניהול בחברה.

השינויים בטכנולוגיה ובסביבת העסקים מחייבים אותנו לשמור על תנועה מהירה. לא רק שמעמדנו הנוכחי אינו מבטיח את קיומנו לאורך זמן, אלא הוא גם חושף אותנו לפגיעה מצד גורמים חיצוניים ופנימיים כאחד. בפסגת הזירה העסקית אנחנו חשופים לעיני כל, צפויים לזינוב, לאיגוף ולדחיקה על ידי מגוון מתחרים נראים ובלתי נראים.

על המסוכנים שבמתחרים עדיין לא שמענו. אנחנו יודעים שהם פועלים, שהם נערכים ועומדים לתקוף באופן, במקום ובזמן בלתי צפויים.

האיום המסוכן ביותר לסיסקו הוא המעבר המואץ מהתבגרות לזִקנה. אם לא נחזיר את רעננות הנעורים, את גמישות התנועה ואת פתיחות המחשבה, ההידרדרות לתחתית תתחיל מוקדם מן הצפוי. בסביבה העסקית שבה אנו פועלים אין קרבות נסיגה, אין הליכי אבולוציה אטיים; במקומם יש נסיקה וצניחה במועד שאיש אינו יכול לחזות מראש.

ועוד מילה ברשותכם על הסכנה הטמונה בהצלחה. מעטים מבינים כי בשוּק שוֹרי קשה להניע שינוי ארגוני, תרבותי וניהולי; קשה להניע שינוי שכזה כשקופת המזומנים ממשיכה להתמלא.

לכן, אני בהחלט חושב שהמשבר הגלובלי הגיע בעיתוי מתאים מבחינתנו - עד כמה שהדבר אולי יישמע מפתיע. אני מבקש מקית', ראש ועדת ההיגוי, לסקור את עקרונות התוכנית לניתוב מחדש. קית', בבקשה.

יצרנו רף ציפיות גבוה ביותר בשוק התקשורת ואנחנו מתקשים לעמוד בו. מי שמודאג הם 30 אלף חברות הטמעה, יועצים ובוני התשתיות - שהם השותפים/הלקוחות שלנו - הנושאים באחריות לבניית ערוצי השיווק ואחזקת הקשר עם משתמשי הקצה. אותם מפעילי תקשורת ביססו את עסקיהם במשך שנים על מוצרים ומערכות של סיסקו. כל גילוי של היסוס, האטה או חוסר שביעות רצון מצדם - הוא קריטי מבחינתנו.

אנחנו מזהים שתי סיבות לדאגה אצל השותפים שלנו: האחת, סיסקו מתחילה להתנהג כמו דינוזאור המגיב באטיות ובכבדות על דרישות הלקוחות; השנייה, הטכנולוגיה מתיישנת ונהפכת למוצר סטנדרטי. סיסקו כבר לא לבד בשוק. מתח הרווחים יורד במהירות ויש חשש ששותפים רבים ינטשו את המחנה שלנו לטובת המתחרים.

מאחר שמפעילי התקשורת הם הקטר שסוחב את כולנו, עלינו לטפח אותם, להבטיח את כשירותם וכך להדק את חיבור הקרונות לקטר.

כאחראי לקשרי שותפים ואסטרטגיה תאגידית אני יכול לומר שאין כל אפשרות לטפל במפעילי התקשורת במרוכז. סיסקו מעולם לא האמינה בשליטה מרכזית, אך בשל קצב הגידול המואץ נבנו שכבות ניהול היררכיות שנהפכו למעשה לסותמי העורקים של הקשר עם סביבת העסקים שלנו. תוכנית "השטחה" או הפיכת הארגון לרזה (lean) ויצירת רשת ארגונית חסרת היררכיה יאפשרו למנהלים של קשרי הלקוחות המתמחים (Key Account Managers) להתחבר לשוק בקצה שרשרת הערך.

הדבר כרוך בביזור סמכויות ההחלטה לאלו הנמצאים בשטח - בנקודת המגע עם הלקוח, השותף. כפי שציין ג'ון, החלטות המתקבלות בחדרי הישיבות ובדלתיים סגורות הן מנותקות מהמציאות. בכוונתנו לבזר את תהליך קבלת ההחלטות ואת ניהול הארגון, וליצור רק ארבע שכבות היררכיות שייפרסו מוועדת ההיגוי התאגידית עד ללקוחות הקצה. זה יהיה השלד למבנה ארגון הרשת העתידי של סיסקו.

את המהלך כולו מרכזת ועדת היגוי המונה 15 סמנכ"לים בכירים (EVP). קיבלתי עליי את האחריות לרכז את פעילות הוועדה. ג'ון (צ'יימברס) נהנה מהיתרון לשמש חבר מן המניין. כדי לקצר את קווי ההיררכיה, כל חברי ועדת ההיגוי יפעלו כחברים מן השורה במועצוֹת המנהלים (Councils) ובוועדות המשנה המקצועיות (Boards).

חשוב לי להדגיש כי אנחנו מחויבים לשקיפות מול חברי הדירקטוריון. ועדת ההיגוי תעמוד בקשר שוטף עם דירקטוריון החברה. הטכנולוגיה של סיסקו מאפשרת לנו לערוך דיון פתוח לכל. המידע המצטבר באתר קהילת "ניתוב סיסקו מחדש" פתוח לאלפי העובדים, המנהלים והשותפים; כל אחד יכול להשתתף ולהתערב בכל מוקדי הדיון. כל ניירות העבודה והפרוטוקולים הכתובים והמצולמים מעבודת הוועדות והצוותים יועמדו לעיון באתר דיוני המליאה הווירטואלית. הערות ומחשבות יתקבלו בברכה בכל רגע.

צילום: בלומברג

שלד הארגון העתידי יורכב משלוש שכבות ניהול:

B מועצות המנהלים - 12 במספר. בכל מועצה יפעלו 14 חברים, מהם לפחות שני סמנכ"לים בכירים. B ועדות משנה מקצועיות - 47 במספר. בכל ועדה יהיו 14 חברים, וגם בהן יהיו לפחות שני סמנכ"לים בכירים. B צוותי פעולה - כ־120 במספר. צוותים אלו נועדו לבחון את דרישות השוק ולחפש מקורות לפוטנציאל ערך עבור לקוחות החברה.

העיקרון המנחה קובע כי בכל אחת מ־59 הוועדות והמועצות תוכל להתגבש שרשרת ערך ללקוח. כל ועדה תוכל לפעול הלכה למעשה כחברה עסקית עצמאית. כדי לאפשר מעבר מהיר מתכנון לביצוע יש בכל ועדה ייצוג של כלל ההתמחויות בארגון - החל ביחידות הפיתוח הטכנולוגי, עבור לניהול האופרטיבי וכלה במשאבי האנוש, שירות הלקוחות, השיווק והמכירות.

בתהליך הלימוד והתכנון ישתתפו כ־3,000 מעובדי סיסקו. הנחינו את פעילי השינוי לא להסס ולהשקיע עד 30% מזמנם בפעילות הוועדות.

ג'ון צ'יימברס - יו"ר הדירקטוריון ומנכ"ל

ג'ון צ'יימברס. יו"ר הדירקטוריון ומנכ"ל סיסקו צילום: בלומברג

לפני שאעביר את רשות הדיבור לבריאן, אני מבקש להדגיש כמה עניינים. עקרונית, כל אחת מ־12 מועצות המנהלים תנהג כדירקטוריון של חברה עצמאית החייבת להוכיח מיקוד עסקי. 120 צוותי הפעולה יכוונו את עצמם להתמקד באיתור קהילה חברתית הפעילה בתחום המקצועי, הדמוגרפי, המוזיקלי או האמנותי. הצוות יזהה את צורכי הקהילה ויגדיר כיצד הוא הופך את הצורך לסל של מוצרים ושירותים תורמי ערך. לאחר שהוגדר "סל הערך" יאותר שותף "מתמחה לקוח", שאיתו נפעל למימוש שרשרת הערך לקהילת היעד.

אין הצדקה לקיום יחידות מטה שאינן ממוקדות ואינן משולבות בבניית ערך לשותף/לקוח — את השומנים הללו נסיר מסדר הכוחות.

תפיסת ניהול הרשת שוברת את המבנים הארגוניים ומחליפה אותם בשפה ובתרבות. בריאן שיפר, האחראי לטיפוח התרבות ולערכי הארגון, נושא באחריות לוודא שלא ייווצר פער בין הערכים המוצהרים לקיומם בחיי היומיום.

בריאן שיפר - סמנכ"ל בכיר ומנהל מערך משאבי אנוש

סיסקו הצליחה לבסס את תפיסת הניהול שלה על המעבר מעקרון הפיקוד והשליטה ההיררכיים לעקרון השיתוף בארגון פדרטיבי חסר היררכיה. הקהילה החברתית של סיסקו מבוססת על קשרים ארוכי טווח שכוללים פסיפס אנושי מגוון. קצב תחלופת השותפים ברשת סיסקו נמוך ביותר. משך פעילותו הממוצעת של עובד בחברה מגיע ל־7 עד 10 שנים - יותר משליש גילה של החברה.

מהלך השינוי הניהולי נפתח בפיטורי 2,000 מעובדי החברה ועורר אי־שקט, אף שמדובר רק ב־3% ממצבת כוח האדם. ביטחון העובדים ומידת האמון שהם רוחשים למקום עבודתם התערער. אנו ערים לעובדה שתהליך השינוי מעורר חרדה; הוא מזעזע את יסודות התרבות ועלול לפגוע בקודש הקודשים שלנו - אמון העובדים. היעדר אמון בארגון הוא מכשול לניהול השינוי. נסגור את הסדקים באמון על ידי שיתוף, שקיפות והידברות.

סטיב וסט - יו"ר ועדת הביקורת וחבר בוועדת הכספים

אנו נכנסים לשלב מאתגר, מורכב, יקר ומסוכן. תהליך קבלת החלטות מלמטה למעלה, המשלב עשרות אלפי פעילים מתוך הארגון ומחוצה לו, הוא תהליך קשה לניהול. מדובר במהלך שפירותיו יבשילו בעוד שנים וסיכויי ההצלחה שלו אינם ברורים.

אני מתקשה להאמין שהשוק יגלה את הסבלנות הנדרשת, ולהערכתי אנו צפויים למתקפת ספקולנטים, ו"שורטיסטים" שיבקשו ליהנות מההשלכות המטלטלות. הם עלולים ליצור פאניקה בקרב הגופים המוסדיים שצלקות אירועי השנה האחרונה עדיין לא הגלידו אצלם. אני חושש מאוד מעלויות השינוי. אולי כדאי להשקיע מחשבה נוספת לפני שמבצעים תפנית דרמטית ברמת סיכון גבוהה.

צילומים: בלומברג

ריצ'רד קובקביץ' - יו"ר ועדת מינויי מנהלים, חבר ועדת הכספים

סטיב, שמת את האצבע על נקודה משמעותית. כבנקאי, אני יכול לציין שמבחן הזהירות שאתה מדבר עליו ייגזר על ידי היקף ועומק ההתגייסות של העובדים, השותפים, הספקים ובעלי המניות. כפי שג'ון נוהג לציין לעתים קרובות, "כשלגיון נושא כידונים מזנב בגבנו, האטה נהפכת למסוכנת ועצירה היא קטלנית. ברור לכולנו שאי אפשר להימנע מתפנית ניהולית, ואם נתמהמה הסכנה עלולה לגדול פי כמה.

נוכל לממש את התוכנית הפיננסית בעזרת ההון העצמי העומד לרשותנו, כך שאינני רואה כאן חשיפה לסיכון כספי. אני לא מתרשם מגל ספקולטיבי של משקיעים חסרי סבלנות בעלי אופק השקעות קצר טווח. המשקיעים הרציניים - ואני מבקש להתייחס בקטגוריה זו לרוב המשקיעים המוסדיים - יקבלו בברכה תהליך קבלת החלטות מקצועי, פתוח ומנומק. התייחסות למשקיעים כשותפים על פי הגדרה משפטית, ממש כפי שמתייחסים לעובדים וללקוחות כשותפים בפועל, עשויה בהחלט למוטט את מתקפת הספקולנטים.

אם ננהג בהגינות כפי שאנו נוהגים בשאר המישורים, נוכל לצמצם את הטלטלה הארגונית ואת חששות האנליסטים והמשקיעים. תוכנית הרכישה העצמית של מניות החברה שולחת מסר של אמון מצד הדירקטוריון. בשנת העבודה הפיסקאלית 2009 (שהסתיימה בסוף יוני) רכשנו 202 מיליון מניות סיסקו בסכום של 3.6 מיליארד דולר. לפי התוכנית המקורית, נותר לנו סכום של 4.8 מיליארד דולר לרכישת מניות נוספות, ואותו נממש בתקופות של שפל וטלטלות.

ככל שנקדים את השקת התוכנית כך נוריד את רמת הסיכון הכרוך במימושה. אני מברך את ההנהלה ואת הנהגת ועדת ההיגוי ומקווה שיפעלו באופן פתוח, מעמיק, נחוש ובלא עיכובים.

אנחנו עומדים בפני צעד משמעותי, לא אגזים אם אומר קיומי, בחיי סיסקו. הטכנולוגיה שלנו עוברת תהליך התבגרות מואץ. תשתית התקשורת משתנה לאורך ולרוחב: מרשת אינטרנט המתמקדת בהעברת נתונים (Web 1.0) לרשת בעלת נתיבי תנועה רחבים המאפשרים את מהפכת המדיה שאנו מתכננים.

הרשת מתרחבת ומשלבת גם את מכשירי הטלפון הניידים החכמים ואת הפלטפורמות ההיברידיות לקריאת ספרים ולצפייה בסרטים.

אם סיסקו רוצה להישאר חברה בצמיחה, הרי היא חייבת להקדים את השוק בצעד אחד לפחות.

ג'רי יאנג - חבר ועדות ממשל תאגידי, רכישות ופיתוח עסקי, לשעבר מייסד ומנכ"ל יאהו

כדי להסיר ספק ולמנוע היסוסים אני מבקש מההנהלה להאיץ את השינוי. לדעתי, הטיימינג הוא קריטי וגם פעולה בכיוון הנכון, אם תתבצע בעיתוי בלתי מתאים - תיכשל. ביאהו היססנו גם בשעה שהכתובת היתה על הקיר, בחנו את עצמנו כמה וכמה פעמים, חששנו שהשוק לא הבשיל, ובסופו של דבר יצאנו למהלך באיחור שעלה לנו ביוקר.

אני מבקש להדגיש שני נושאים: קשרי משקיעים ויחס הדירקטוריון. אשר לתוכניות ולהלך המחשבה, מיותר להסתיר את התכנים בחדרי הדיונים; אין מקום לשמור על הקלפים קרוב לחזה. הדירקטוריון חייב לתת גיבוי ברור ותקיף לקיומו של דיון ציבורי פתוח המתאים לתפיסת ניהול הרשת.

שינוי ומשבר בהיקפים שכאלה חושפים את החברה לביקורת מצד אותם אנליסטים חסרי הבנה ניהולית, וחמור מכך: אנו נהיה נתונים לניסיונות השתלטות מצד טייקונים. שיח פתוח ומשוחרר ישמש חומת מגן וירחיק מסיסקו את המבקרים הטורדניים ואת קרנות ההשתלטות.

סוד הצלחתן של סיסקו, יאהו וגוגל מבוסס על החופש כערך. זהו יסוד שעליו אפשר לבנות את השלד הארגוני. המרה של מתודת הפיקוד והשליטה הדורשת צייתנות לתפיסת ניהול הרשת המבוזרת פתחה בפנינו אפשרות להטמעת תרבות המעודדת חופש לבדוק, לנסות, לשגות וללמוד.

שגיאות, טעויות, תקלות ומשברים הם קרקע פורייה ללימוד ולהתפתחות. אין חדשנות שאיננה מתבססת על חריגה; אין לימוד שאיננו נטוע בקרקע החופש להתנסות וליפול.

עלינו להתאחד ולתמוך בקווי המתאר ובעקרונות המהלך כפי שאלה הוצגו בפנינו. אין ולא צריכה להיות תוכנית עבודה מפורטת. אנחנו פועלים על בסיס הבנת הסיכונים הניהוליים, הארגוניים, העסקיים והטכנולוגיים הנובעים מטבעה של סביבת העסקים השרויה בערפל. בעידן של אי־ודאות אין "סיכון מחושב" כשם שאין תנועה "חסרת סיכון", וגם אני סבור שהיעדרה של תנועה עלול להתברר כמסוכן יותר.

סדקים בגיבוי העובדים, המנהלים הספקים ושותפי סיסקו יפוררו את המסד הארגוני; ערעור החופש לשגות ולחרוג מנורמות מקובלות יחנוק את החדשנות - שהיא נשמת אפו של כל עסק מצליח בעתיד.

ציפיות השוק בעוכרינו, הרי איך אפשר להשיג קצב צמיחה דו־ספרתי המאפיין חברת סטארט־אפ ובו־בזמן לשמר רמת רווחיות דו־ספרתית של ענקית השולטת בשוק? סיסקו כבר מזמן איננה סטארט־אפ ובוודאי אינה חברה המטיילת בנחת בשוק חסר מתחרים. אי אפשר לזרוק את כל הכדורים באוויר בלי שכמה מהם יישמטו לצדדים. אנחנו נמצאים בצומת שבו כל נתיב שנבחר הוא מסוכן.

האמון והכבוד לעובדים עומדים בבסיס ההחלטה של ג'ון (צ'יימברס) לוותר על סמכויות ההנהלה ולבזר את תהליך קבלת ההחלטות. מעטים הם המנהלים המסוגלים לגלות את הביטחון העצמי הנדרש כדי לשחרר שליטה ולוותר על תפיסת הפיקוד שהביאה אותם להישגים מרשימים בעבר.

ברשותכם, מילה אישית. מבחינתי, חבורת מנהיגים כמו ג'ון או אריק שמידט (יו"ר ומנכ"ל גוגל) שהחליטו מתוך אמונה שלמה והכרה מלאה לשחרר את הסמכויות המוקנות להם, ולוותר על שליטה מרכזית בארגון מצליח, מהווים מודל לחיקוי וללמידה.

לצערי, ביאהו אני נעה עם הזרם - אני "נהנית" מאווירת חירום ומחוסר ברירה. תהליך נועז של הפקת לקחים שביצע ג'רי (יאנג) לפני שפינה את מקומו, מאפשר לי לבצע תפנית ניהולית על בסיס מפת דרכים מגובשת.

ג'ון צ'יימברס: " אנחנו מוציאים מן השירות את אוניית הדגל היחידה וממירים אותה בצי מגוון של ספינות המסוגלות לתמרן בזריזות ובגמישות" צילום: בלומברג

ג'ון צ'יימברס יו"ר הדירקטוריון ומנכ"ל

אני מבקש להודות לחברי הדירקטוריון ולמשתתפי הדיון על התרומה ועל היכולת לנהל שיחה "בשפת הקהילה החברתית ברשת" - השפה שתחליף את המבנה הארגוני ההיררכי.

ב־25 שנות קיומה נהפכה סיסקו לנושאת מטוסים שיכולה להגיע למהירויות גבוהות, אך מתקשה לבצע פניות חדות. במהלך המורכב שיוצא לדרך אנחנו מוציאים מן השירות את אוניית הדגל היחידה וממירים אותה בצי מגוון של ספינות המסוגלות לתמרן בזריזות

ובגמישות.

התכנון המפורט והמקיף שהצגנו לפניכם, המשתף אלפי עובדים, ספקים ושותפים, נועד להבטיח מימוש מהיר. קווי תקשורת קצרים ופתוחים הם תנאי הכרחי ליצירת שיח ציבורי בתוך מרחב פעילותה של קהילת סיסקו ומחוצה לו. ההחלטה שלנו להמשיך ולשמש כמנהיגי הרשת ולהפוך את ניתובה מחדש של סיסקו לחזון בר מימוש אינה מותירה לנו מרחב התלבטויות רחב.

מי שלא ישתלב ברשת, ייפול בה.

הכותב עומד בראש קבוצת המחקר worldview.biz ועשוי להחזיק בניירות הערך המוזכרים. הפרוטוקול הווירטואלי אינו מהווה מסמך מחייב. תוכנו דמיוני, והוא נועד לצורכי המחשה, ניתוח ולימוד, ונכתב על אחריותו של הכותב