פרופ' מוהאן סואני, יועץ השיווק של חברות הענק: "תהיה שקוף או שתגמור כמו קדאפי"

"אם טוויטר יכול להפיל דיקטטור בלוב, דמיין מה הוא יעשה למותג שלך. הלקוחות הם אזרחים, יש להם קול, והדרך של החברות לתקשר איתם צריכה להשתנות. זו אינה יכולה להיות דיקטטורה של המותג". כך מתמצת פרופ' מוהאן סואני את תפיסתו לגבי הצרכנות החדשה ואת המהפכה שהרשתות החברתיות עושות - ועוד יעשו - בתחום השיווק.

פרופ' סואני. יועץ שיווק של חברות ענק צילום: אוראל כהן

סואני מדבר על מהפך בכל התפיסות המסורתיות של שיווק וניהול. בעולם הישן, חברה נוהלה כדיקטטורה: היא דיברה אל הצרכנים בקול אחד, ולצרכנים לא היתה דרך יעילה להגיב למסרים שהועברו אליהם במדיה המסורתית. בעולם החדש, מסביר סואני, החברות צריכות להתנהל כדמוקרטיות. "אין יותר שליטה - לא על המדיום ולא על המסר. הדיון על המותג מתנהל ברשת, ושם המותג מקבל את הערכים שלו. הקול של החברה הוא רק עוד קול שווה זכויות במרחב החברתי".

הלקוח הוא הכוח

כדאי להקשיב לסואני. הוא מרצה ומייעץ לרשימה ארוכה של חברות ענק (בואינג, דל, סוני, וזו רק רשימה חלקית), חבר בפורום הכלכלי העולמי, והוכתר על ידי "ביזנסוויק" כאחד מ־25 האנשים המשפיעים בעולם הסחר האלקטרוני. הוא גם פרסם שני ספרים על שיווק חדשני ומאמרים בכתבי עת כמו "הרווארד ביזנס ריוויו" ו"פייננשל טיימס". לישראל הגיע כאורח תוכנית קלוג־רקנאטי ללימודי תואר שני במינהל עסקים למנהלים, המציינת 15 שנה להקמתה. התוכנית מתקיימת בפקולטה לניהול של אוניברסיטת תל־אביב.

איך נראה מותג "דמוקרטי"?

"הוא אישי, צנוע והכי חשוב: אמיתי ושקוף. נוצר דיאלוג בין הצרכן למותג, והחברה יכולה להשפיע על השיחה אבל לא על התוצאה".

האם חברות יכולות לפעול בעולם שאתה מתאר?

"אני שואל מנהלים: 'אם החברה שלך היתה מתנהלת כמו שאדם פרטי מתנהל בפייסבוק, איך היא היתה נראית?".

זה לא סיוט עבור רוב המנכ"לים?

"הם צריכים לשנות את החשיבה מהיסוד. סטארבקס, לדוגמה, העלתה אתר שנקרא 'My Starbucks Idea', ובו הגולשים יכולים לבוא ולהציע רעיונות ומוצרים חדשים. אבל איך מחברים את המשוב הזה לחברה? במודל הניהול הקלאסי אין יכולת להקשיב ללקוחות, וגם כשמקשיבים ללקוחות, אין דרך לפעול לפי בקשתם. אני חושב שהצורך לחבר בין המשוב של הלקוחות למעשים יהפוך את מודל הניהול על ראשו".

אז מה תפקיד המנכ"ל במודל הזה?

"תפקידו הופך למעניין מאוד. דיברתי עם מנהלת ב־eBay והיא אמרה שזו חברה של העם. שאלתי אותה, 'איך אתם מנהלים חברה שאתם לא שולטים בה? מה אם העם אומר, אתה מפוטר? אז היא השיבה לי שהם מבינים שהם שולטים רק חלקית על הגורל שלהם. עדיין, אני לא מאמין שתפסנו לגמרי את ההשלכות של חברה שהכוח המניע שלה הוא הלקוח (Customer driven company), ומה שמחריף את המצב זה שהאנשים שמנהלים היום חברות לא גדלו עם המדיה החדשה. אני קורא להם 'מהגרים לעולם הדיגיטלי'. הם לא מבינים את זה ולא נוח להם עם זה. יש נתק גדול בין האנשים עם הכוח (המנהלים - ג"ק) לקהלים שהם מדברים איתם (הלקוחות). זו מחשבה לא נוחה".

איך משנים את זה?

"משנים את צורת הניהול, פשוט ככה. שינוי איננו דבר נוח, אבל אפשר למשל להפוך את הצעירים למנטורים של המבוגרים. נכון, תהיה תקופת מעבר, אבל הצעד הראשון הוא הבנה שהשינוי נחוץ. מנכ"ל לא צריך להיות מומחה לכל דבר, אבל הוא צריך סביבו אנשים שמבינים את השינוי שעובר על העולם".

פרוקטר אנד גמבל. בחנה רשת ממציאים שעובדת מחוץ לחברה צילום: דן לב

איך חברות יכולות להשביע את רצונם של בעלי המניות שרוצים רווח, וגם את רצונם של הלקוחות שרוצים מחירים נמוכים יותר? כיצד אפשר לשקלל יחד אינטרסים מסחריים, סביבתיים ואינטרסים של זכויות עובדים?

"אני חושב שמאז ומעולם חברות היו צריכות להתמודד עם השאלות הללו, פשוט עכשיו הכל נהיה שקוף יותר. במקדונלד'ס, למשל, לקוחות מחו על כך שהמוצרים גורמים להשמנת יתר. בתגובה, החברה יצאה בקמפיין שהמהות שלו היתה: 'תחליטו לבד, תשאלו אותנו הכל על החברה, ואנחנו ניתן לכם תשובה כנה'. אני אתן לך דוגמה קיצונית: גולש אחד אמר שהוא רוצה לראות איפה הם שוחטים את החיות; אז הכניסו אותו עם מצלמת וידיאו למשחטות, והוא העלה סרטון לאתר ייעודי שניהל את קמפיין הפתיחות שלהם בבריטניה. זו דוגמה טובה לשקיפות שבסופו של דבר החברה הרוויחה ממנה. מקדונלד'ס גילתה ש־95% מהמסרים שהגולשים החליפו באתר היו חיוביים, ובפעמים רבות התפיסות המוקדמות של אנשים לגבי מקדונלד'ס היו לא נכונות. אם לא תהיה פתוח לאנשים, הם לא יבינו את ההחלטות הקשות שעליך לקבל".

רשת של ממציאים

איפה עובר גבול השקיפות?

"זה לא עניין של שחור ולבן. למשל, אם אתה חברת בואינג ויש לך פרויקט ביטחוני, אינך יכול להיות שקוף. אבל לא משנה איפה אתה ומה אתה עושה, עליך להיות פתוח יותר ושקוף יותר מכפי שאתה עכשיו. אז אולי לא צריך לפתוח את הכל, אבל בטוח שצריך לפתוח יותר. או שתהיה שקוף יותר או שתגמור כמו קדאפי - העם יתפוס אותך".

מה עם חדשנות וסודות מסחריים?

"החדשנות צריכה לצאת מקירות החברה. חברות צריכות ליצור רשתות של חדשנות סביבן. באותן רשתות שותפים לקוחות, ממציאים ומוסדות אקדמיים. זה הכוח של הרשת: רתימה של המוח הגלובלי לרשת של כישרון ויצירתיות. האנשים החכמים בעולם לא עובדים בשבילך - הם בחוץ. עוד ב־2003, פרוקטר אנד גמבל אמרו שהם רוצים להעלות את שיעור החדשנות שמקורה מחוץ לחברה מ־20% ל־50%, והם השיגו את זה. הסיבה שהם פנו החוצה היתה שהיה להם יקר מדי לפתח הכל לבד. התוצאה היא תוספת של מיליארדי דולרים בהכנסות, ירידה בהוצאות הפיתוח, ועלייה בשיעור ההצלחות של מוצרים חדשים - אבל זה דורש מאמץ פעיל. יש להם פורטל הסכמי רישוי לפטנטים, ויש אנשים שמנהלים אותו.

"דמיין שאתה ממציא", ממשיך סואני, "ועליך לבחור לאיזו חברה להציע את הרעיון. אתה תלך לחברה שמייצרת יותר אמון, שמתחברת יותר לממציא ושמשלמת לו תשלום הוגן יותר. התחרות על נתחי שוק על המדף מתחלפת בתחרות על 'נתחי' הכישרונות שיש שם בחוץ. פרוקטר החליטה להיות הראשונה שתעשה זאת, והיא החלה לבנות לעצמה מוניטין בקהילות הממציאים. היא בעצם יצרה מותג חדש באותן קהילות. אגב, היא גם יכולה להרוס את הכל בשנייה, ברגע שהיא תגנוב רעיון".

סטארבקס. יצרה אתר שבו הגולשים יוזמים רעיונות ומוצרים צילום: בלומברג

כיצד ישתנה הטיפול במשברים?

"החוכמה היא לטפל במשבר עוד לפני שהוא קורה. לדוגמה, בחברת העגלות גרקו היתה בעיה של אסון פוטנציאלי: הם היו צריכים לאסוף מהלקוחות 1.6 מיליון סל־קלים מסוכנים שהיו עלולים לחתוך אצבעות של תינוקות. מה שהציל אותם היה ששלוש שנים קודם לכן הם יצרו רשת חברתית של הורים ועובדים עם כמיליון משתמשים פעילים. כאשר התגלתה הבעיה, החברה פנתה בכנות לקהילה שלה והעבירה לה הנחיות. בתוך 72 שעות המשבר גווע.

"הדבר השני שיש לעשות הוא לייצר מערכות התרעה מוקדמות. בעולם של היום, כל דקה משנה. אם יש משהו ויראלי ברשתות החברתיות - ואיחרת בחצי שעה או שעה, זה קריטי. בחברת התעופה דלתא, למשל, יש צוות של 20 איש שעוקבים כל הזמן אחרי הטוויטר. אם ישנה בעיה, אתה מעלה אותה לטוויטר ומגיעים אליך".

להודות בטעויות

האם זה סופו של מוקד השירות הטלפוני?

"יכול להיות - ולמה לא בעצם? במוקד טלפוני אתה מגיב ללקוח אחד ובטוויטר אתה מגיב למיליונים, לכן גם צריך לשקול מילים".

ומה אם המשבר יוצא משליטה?

"ההנהלה צריכה לצאת ולהכיר בכך שהיא פישלה. כולם עושים טעויות, השאלה במשבר היא עד כמה החברה שקופה, כנה, זריזה ומוכנה להודות בטעות שלה ולהתמודד איתה. זה מה שיקבע את התוצאה. עצה אישית שלי למנכ"לים ולשאר המנהלים: תהיו צנועים. האגואים מפריעים לשקיפות ולפתיחות. אתם לא מחזיקים את העולם יותר. אלו חדשות רעות, אבל כל מנהל צריך להחליט אם הוא רוצה לתת לאנשים זכויות או להיגרר ברחובות על ידי המון זועם. זו לא אנלוגיה מושלמת, אבל מה שקורה בעולם הפוליטי קורה היום גם בעולם הכלכלי".

במשברים שהיו לחברות המזון בישראל, הן טענו לא אחת שלא כל המידע נמצא ברשותם של המוחים.

"אם אתה מתלונן שללקוחות אין מידע - תן להם אותו. אני אאתגר את החברה לפרסם את העלויות שלה ולומר לציבור, 'תראו לנו אתם איך מורידים את המחירים'. האחריות לתת את המידע מוטלת על החברות, לא על המפגינים. דמוקרטיה בסופו של דבר היא איבוד שליטה - וזה דבר מפחיד - אבל זו שיטה טובה יותר מדיקטטורה".