• תפריט
מגזין מנהלים 2015

"בישראל אין מספיק מנכ"לים טובים"

גם אחרי שנה שבה רכש 13 חברות, מנכ"ל פרוטרום אורי יהודאי לא עוצר ומתכנן רכישות נוספות. בריאיון בלעדי למגזין כלכליסט הוא מבקר את המעבר המהיר של מנהלים בין תפקידים, מסביר כיצד המדינה צריכה לתמוך בתעשייה, ומספר איך ממזגים כל כך הרבה חברות. יהודאי נבחר למקום השני בדירוג המנהלים הטובים לשנת 2015

רעות שפיגלמן 14:0401.01.16
כמה ימים אחרי שאנחנו משוחחים עם אורי יהודאי על אסטרטגיית הרכישות האגרסיבית שהוא מוביל, פרוטרום, יצרנית תמציות הטעם והריח שבראשותו, מנחיתה פצצה ומודיעה על רכישת קבוצת וייברג האוסטרית ב־130 מיליון דולר — העסקה הגדולה ביותר לא רק בכל שנותיו של יהודאי כמנכ"ל (ומדובר על מנכ"ל שביצע 52 מיזוגים), אלא בכל 82 שנותיה של פרוטרום.

מרבית החברות שאותן פרוטרום רוכשת הן חברות פרטיות קטנות, חלק גדול מהן משפחתיות, שקיימות עשרות שנים. הן נקלעו למצב שבו אין מי שימשיך את העסק, ואז פרוטרום נמצאת שם, כאשר הבעלים מעוניין למכור. על רקע זה, דווקא רכישת וייברג היא יוצאת דופן.

 

"לוייברג יש חברות־בנות בפריסה גלובלית רחבה, למשל בצד האנגלי של קנדה. יחד עם BSA, שרכשנו במאי ופועלת בצד הצרפתי של קנדה, אנחנו משלימים כך פריסה טובה יותר בקנדה", מסביר יהודאי את ההיגיון שמאחורי העסקה. "וייברג גם מציעה פתרונות מעניינים בתחום הקולינריה והסעדת ההמונים, כמו קייטרינג, חדרי אוכל ומסעדות שף. זה תחום שעד עכשיו לא היינו פעילים בו כלל, ומציע שולי רווח גבוהים מאלו שבשאר תחומי הפעילות שלנו.

 

"הלקוחות בשוק הזה שונים, ולכן הוא דורש מערכי שיווק ומכירה נפרדים, שמגיעים להרבה מקומות קטנים, אבל מציג שיעורי רווחיות גבוהים יותר, ונוכל גם להיכנס לתחום זה. בנוסף לכך, פרוטרום תתבסס על התשתית של וייברג ותרחיב אותה למדינות נוספות".

 

זה נשמע מבטיח, אבל מתיש. אסטרטגיית המיזוגים והרכישות שאתה מוביל היא מרתוניסטית: יחד עם עסקת וייברג, שתושלם בינואר, רשמת בשנה 13 רכישות ב־330 מיליון דולר. אתה לא עושה לעצמך חיים קשים?

"אנחנו בתחום המזון, וכאן מהירות וזמינות האספקה הן דרמטיות, והחיבור בינינו לבין הלקוחות הוא חתונה קתולית: ליצרן מזון יש מוצר מסוים, ויש רק מישהו אחד שמספק לו את תמצית הטעם הייחודית למוצר הספציפי הזה. אני לא יכול להרשות לעצמי שבגלל שביתה בנמל, ביום בהיר אחד אני לא אצליח לספק את הסחורה — וזה אומר שבלי רכישות ונוכחות מקומית בארצות שבהן אנחנו מוכרים, אתה לא יכול להיות שחקן.

 

"אתה חייב את הרכישות כדי ליצור את הבסיס. הרכישות גם מאפשרות להרחיב את בסיס הלקוחות וגם להרחיב את סל המוצרים ללקוחות קיימים. המפעלים המקומיים גם מבינים יותר בתקינה השונה שיש במדינות השונות בתחום המזון".

 

גל הרכישות הזה עומד למצות את עצמו?

"באמריקה הלטינית עשינו שלוש רכישות ויש שם מאה חברות לרכוש; בארצות הברית, השוק הכי גדול, יש עוד 150 חברות פרטיות בתחום; באירופה יש לפחות 120, אולי יותר, רובן של בעלים פרטיים. בסין לבדה יש 500 חברות שנולדו בשנים האחרונות — בשונה מארצות הברית ואירופה, שם לא נולדו חברות תמציות בשנים האחרונות בגלל חסמי הכניסה הגבוהים לשוק, ועד היום לא עשינו רכישות בסין”.

 

מה זה אומר מבחינת האסטרטגיה של פרוטרום?

"לי זה אומר שיש עוד כמה שנים טובות של שוק שיעבור קונסולידציה. אני מאמין שבקרב הרכישות הגדולות והבינוניות אנחנו ב־70%–80%, ובקטנות אנחנו ב־50% ואולי פחות, זאת אומרת שיש עוד הרבה מה לעשות.

 

"בחמש השנים הקרובות יש פוטנציאל לפחות לעוד שתיים־שלוש רכישות גדולות בענף, ובקטגוריית החברות הבינוניות בערך מחצית מהחברות שיכולות להירכש נרכשו, כך שיש עוד הרבה רכישות באופק".

 

אי אפשר לצמוח באופן אורגני? מדוע הצמיחה של פרוטרום נעשית באמצעות מיזוגים?

"זו תעשייה עם חסמי כניסה מאוד גבוהים: עלות תמצית הטעם והריח, למרות שיש לה השפעה רבה על המוצר הסופי, היא נמוכה מאוד ועומדת על 2% מעלותו הכוללת. לכן, יצרני המוצרים לא נוטים להחליף ספקי חומרי טעם וריח. אם אתה כבר בתוך התחום, אתה מנסה להרחיב את הבסיס שלך כמה שיותר באמצעות הרכישות. 30 שנה אני פה ואני אוהב את זה, כי אני כל פעם מצליח לשנות את החברה".

 

"כל מנכ"ל אזורי אחראי לבצע את המיזוגים שלו"

 

יהודאי אכן מצליח לשנות את החברה. פרוטרום היא כבר חברה גדולה מאוד, עם שווי שוק של 11.2 מיליארד שקל. מה שהופך אותה לאחת מחברות התעשייה הבולטות ביותר בישראל.

   

לצפייה בדירוג המלא במובייל לחצו כאן

 

לפרוטרום יש 45 מפעלים, 69 משרדי שיווק ומכירה ו־60 מעבדות פיתוח — וזה עוד לפני עסקת וייברג. איך יוצרים את הסינרגיה ביניהם?

"נתחיל מהחלק היותר פשוט, פיטורים, וזה יישמע לא טוב בעולם הסוציאלי של היום", אומר יהודאי ורומז להד התקשורתי המועצם בעידן הרשת החברתית שיש לנושא הפיטורים: "במקומות שבהם הורדנו מספר משמעותי יותר של אנשים, זה היה בגלל סגירת מפעלי ייצור. לפני חודש סגרנו בניו ג'רזי מפעל של חברה שרכשנו לפני כשנתיים, והורדנו די הרבה אנשים, לצערי, בצד התפעול והייצור.

 

יהודאי. "30 שנה אני פה ואני אוהב את זה, כי בכל פעם אני מצליח לשנות את החברה" יהודאי. "30 שנה אני פה ואני אוהב את זה, כי בכל פעם אני מצליח לשנות את החברה" צילום: תומי הרפז

 

"לפיטורים האלה יש השפעה זניחה על אובדן פוטנציאל בביזנס; זה לא מה שייקח לי לקוחות. אבל אני נמנע כמה שאני יכול מלפטר אנשי מכירות ואנשי פיתוח, גם אם אני מייצר מיותרות חיובית (עודף עובדים — ר"ש) לפחות לשנה־שנתיים ממועד הרכישה.

 

"כשסגרנו את המפעל בניו ג'רזי לא סגרתי את מעבדת המו"פ ופיתוח האפליקציות; החלטנו להשאיר אותם כדי לא לאבד את האנשים. במקומות האלה, לאבד אנשים שווה לאיבוד לקוחות: לאנשי מכירות יש קשר עם לקוחות, ולאנשי הפיתוח יש את הידע והטכנולוגיה".

 

איך מצליחים לתמרן בין כל כך הרבה מיזוגים צפופים?

"מה שמאפשר את הניהול של המיזוגים הוא חלוקה ניהולית בהיבט הגיאוגרפי. למשל במיזוג רכישות בארצות הברית מטפל מנכ"ל אזור ארצות הברית, וכנ"ל בסין, באירופה המערבית וכו'. לכל מנכ"ל יש אחריות מוחלטת לטפל ברכישות שהוא אחראי למזג אותן, כך שאין כמה רכישות שנופלות על אותו מנכ"ל באותו זמן.

 

"בנוסף, אנו מייצרים תמריץ לקליטת החברות הממוזגות באמצעות מנגנון 'פיצול תמורה' בעסקאות שלנו. 70%–80% מהתמורה משולמים במועד העסקה, והיתר תלוי בביצועים לאחר כמה שנים, כך שזה מתמרץ את הבעלים שמכר את הפעילות שלו לשפר תוצאות, לשמר תחתיו אנשי מפתח, ולנצל את הסינרגיות איתנו".

 

מפיקים צבע מאצות במפעל של פרוטרום מפיקים צבע מאצות במפעל של פרוטרום

 

"המנהלים רוצים יח"צ, הבעלים רוצים אקזיט"

 

שמו של יהודאי חזר פעמים רבות כאשר שאלנו את המנכ"לים בדירוג המנהלים מי לדעתם המנהל הטוב ביותר בשוק. הוא מצדו דווקא מעביר ביקורת לא מועטה על הניהול הבכיר בישראל: "חלק גדול מהבעיה של התעשייה הישראלית הוא שאין כאן מספיק מנכ"לים טובים שמסוגלים לנהל חברות רב־לאומיות ולהבין את העסק שלהן לעומק". לטענתו, הבעיה מתחילה כבר בשלב בתי הספר לניהול: "מטריף אותי שבבתי הספר המובילים למינהל עסקים בעולם מלמדים 'איך אני מפתח את הקריירה שלי'.

 

"איך אפשר להרים עסק בקדנציה של שלוש שנים, כשבשנה הראשונה לומדים את הביזנס ובשנה השלישית כבר מחפשים לאן לעבור הלאה? איך אפשר לנהל חברה כשהמנכ"ל רוצה שיהיו כותרות בעיתונים בזמן קצר? כך אי אפשר לבנות חברה כפי שמורי ורבי אלי הורביץ בנה את טבע, או כפי שבנו את מכתשים אגן בשנות ה־50. בחיים לא. זה חלק מהרעה החולה של הרבה מאוד תעשיות. בחברות המצליחות רואים שיש מנהלים ובעלים של הרבה מאוד שנים".

 

ואיפה הבעיה ברמת המאקרו?

"בכך שלא קמים כמעט בישראל מפעלים חדשים. קמים כאן עשרה מפעלים חדשים מדי שנה, לעומת 60 מפעלים בשנה לפני 12 שנים", הוא אומר ומבהיר שכוונתו לא לסטארט־אפים, אלא לחברות תעשייה מסורתית.

 

"אחת המלחמות שלי היא במדיניות האקזיטים. המחסור במנהלים טובים מוביל הרבה בעלים של חברות לעשות אקזיטים, ואז מוכרים לסינים, או שמוכרים לקרן השקעות, שבאה להשביח לכמה שנים ומוכרת בדרך כלל לא לישראלים. וכך במקום שתקום תעשייה אנחנו מקבלים כלכלה שעוד 10–20 שנה תהיה לה בעיה רצינית".

 

מה הממשלה יכולה לעשות?

"צריך לעודד את הסביבה התחרותית, לשפר ולחזק אותה. ההוצאות הגבוהות של הממשלה והביורוקרטיה שיש כאן מציבות אותנו במצב של נחיתות מול המתחרים שלנו בעולם. כשמצאו גז נלחמים שנה מי יקבל מה על הגז, ובינתיים התעשייה משלמת כל שנה מיליארדים והיא הרבה פחות תחרותית מהמתחרים בעולם כי אין גז ועלויות האנרגיה גבוהות.

"עניין דחוף נוסף הוא הטיפול בשיפור הפריון. ישראל יורדת בצורה עקבית בפריון לעובד, כבר עשר שנים. צריך לשפר את ההכשרה המקצועית גם לעובדי הייצור וגם לשכבת המנהלים.

 

"צריך גם להשקיע בדברים הנכונים: למשל, לעזור למשקיעים לקחת סיכונים ושחברות מעבר לאינטל יגיעו לארץ.

 

"החוק לעידוד השקעות הון (שנועד לעודד השקעה בתעשייה בישראל באמצעות כלים מיסויים — ר"ש) עושה הרבה דברים טובים, אבל הוא לא יכול להיות לבד, והתקציב שמוקצה לו הוא מאוד קטן ונגמר מאוד מהר. היום מתקצבים לו 0.2% מהתוצר. צריך להקציב לזה יותר מ־1% מהתוצר, כמו שהיה לפני עשר שנים. כשהממשלה לא מקצצת בתקציב, התעשיינים חוגגים ניצחון, אבל את התקציבים צריך להגדיל, לא להשאיר קפואים.

 

"כמו כן, חייבים ליצור מצב של המשכיות בחוק עידוד השקעות הון. כשמשנים את תנאי החוק כל הזמן, זה יוצר חוסר ודאות אצל החברות, וקשה לתכנן קדימה את הפעילות. יצירת מצב שבו יש כדאיות כלכלית לפעול בישראל עשרות שנים קדימה תעזור להתגבר על החסרונות הגיאופוליטיים של האזור".

 

למה בישראל עובדים יותר שעות?

"יש לנו עובדים מצוינים, רק לא השקענו לא במכשור ולא בטכנולוגיה לאורך השנים.

 

"אין פה חינוך שמכווין לזה. נגידת בנק ישראל דיברה על כך רבות, אבל הטיפול בפריון הוא אחד הדברים הכי קריטיים לכלכלת ישראל. והבעיה היא לא כי העובדים כאן מתעצלים".

 

"לעבוד קשה זה במכרות. אני נהנה"

 

יהודאי הגיע לתחום התמציות די בטעות. "עבדתי בחברה מסחרית שייבאה כימיקלים, ושם הכרתי את בעל המניות העיקרי, ג'ון פאולונג, שהציע שאכנס לתחום", הוא מספר. "לא ידעתי מה זה תמציות, אבל התאהבתי בזה. הכנת תמציות היא עבודה שדורשת דיוק וחיבור של מיקרוגרמים בצבעים, בחומרים, בערבוב מדויק של חומרי גלם".

 

מהן המגמות הבולטות בעולם תמציות הטעם?

"יש עלייה בביקוש לתמציות טבעיות. כיום מעל ל־70% מהביזנס של פרוטרום אלו התמציות הטבעיות. מעל ל־90% מהייצור של התמציות הטבעיות הוא "תפירה אישית", כלומר, פיתוח עבור לקוח מסוים".

 

זה לא סקסי לנהל חברה תעשייתית.

"זה שפרוטרום היא חברה 'משעממת', זה גם יתרון, לא רק חיסרון. אנחנו פחות תנודתיים. תראי למשל חברת תעופה, משתנה לה מחיר הדלק, והיא בצרות".

 

"חוץ מזה אני נמצא בתעשייה פשוטה מבחינה מבנית, ופועל בכל המעגל של המסחר: גם עוסק בייצור, גם בשיווק המוצרים, וגם מתעסק מבוקר עד ליל עם רכישות ומיזוגים".

 

עד כמה העבודה הקשה פוגעת בחיים האישיים?

"לעבוד קשה זה לעבוד במכרות. אני נהנה ממה שאני עושה. אני נמצא בחו"ל בערך שליש מזמני.

 

"כאשר מדברים על רב־תרבותיות, מעניין לראות שיש תרבויות מאוד שונות ממה שקורה כאן בישראל: המנהלים שלי באירופה יוצאים מהבית ביום שני וחוזרים ביום שישי והכל בסדר. גם אני אישית לא חושב שזה דרמטי. אבל אולי בגלל זה התגרשתי".

  

שחקנית בינלאומית

שיאנית התשואה של מדד ת"א־100

 

חברת תמציות הטעם והריח, היא שיאנית התשואה מתחילת השנה במדד ת"א־100, עם תשואה של 54% (נכון ל־20 בדצמבר), בשעה שהמדד כולו רשם תשואה אפסית. מוצרי פרוטרום מיועדים לתעשיות המזון והמשקאות, תמציות הטעם והריח, התרופות, צמחי המרפא (Nutraceuticals), מזון הבריאות והמזון הפונקציונלי (Functional Food), תוספי המזון, והקוסמטיקה. לחברה שווי שוק של 11.2 מיליארד שקל, והיא סיכמה את תשעת החודשים הראשונים מתחילת השנה עם הכנסות של 647 מיליון דולר, עלייה של 4.8% לעומת התקופה המקבילה, ורווח נקי של 72 מיליון דולר, עלייה של 7.2% לעומת התקופה המקבילה. בשנת 2015 החברה הושפעה משינויים בשערי החליפין, בעיקר בדולר, שגרעו 14.2% מהכנסותיה.

 

החברה העלתה לאחרונה את יעד ההכנסות שלה ל־2020 ממיליארד דולר ל־2 מיליארד דולר, ויעד הרווחיות התפעולית התזרימית (EBITDA) בעסקי הליבה הוא יותר מ־22%. שיעור ה־EBITDA בתשעת החודשים הראשונים השנה בפעילות הליבה (טעמים וחומרי גלם) היה 21.4%.

 

מרכז חדשנות של פרוטרום בציריך. "לפני 12 שנים הקימו בישראל 60 מפעלים בשנה. היום מקימים עשרה" מרכז חדשנות של פרוטרום בציריך. "לפני 12 שנים הקימו בישראל 60 מפעלים בשנה. היום מקימים עשרה"

 

יעד הכנסות של 2 מיליארד דולר הוא יעד שאפתני בייחוד בהתייחס להכנסותיה בתשעת החודשים הראשונים השנה, שמגלמות מחזור שנתי של 862 מיליון דולר. פרוטרום למעשה מתכוונת להגיע למחזור הכנסות יותר מכפול עד שנת 2020.

 

אסטרטגיית הרכישות והמיזוגים של החברה, שנעשים במכפילים נמוכים, מסייעת לה להגיע ללקוחות חדשים ולהרחיב את פעילותה לפעילויות משיקות שבהן עסקו החברות הנרכשות לצד ייצור חומרי הטעם והריח. נוסף על כך, אסטרטגיה זו מסייעת לה להקטין עלויות על ידי פיזור וניצול נכונים יותר של כושר הייצור במפעלים שונים בעולם, וכן על ידי איחוד של מפעלים שנרכשו.

בטל שלח
    לכל התגובות