ניהול ישראלי: מבריק ורשלני

הדימוי העצמי החיובי של המנהלים הישראלים כ"לא שגרתיים" מכסה לא פעם באמצעות מילים יפות על "חוסר משמעת ניהולית" ו"בעיה במקצוענות". כך טוענים שלושה מבכירי המנהלים במשק: ישראל מקוב, יעקב פרי ואבי הוכמן. במפגש מיוחד עם "כלכליסט" שנערך בלהב, המרכז להכשרת מנהלים באוניברסיטת תל אביב, שבו הם מרצים בהתנדבות, מבקשים השלושה יותר מכל להעלות על נס את חשיבות המפגשים העוסקים בניהול. "אין תחליף לשיתוף ולגילוי הלב לגבי ההתמודדויות, הטעויות, ההצלחות והלבטים", מנסח זאת מקוב, בעבר נשיא ומנכ"ל טבע והיום יו"ר גיוון אימג'ינג.

מה דעתך על מניית טבע:

•  
•  
•  
•  
•  

קנייה חזקה

קנייה

המתן

מכירה

מכירה חזקה

המנהלים הבכירים אינם חוסכים בשבחים למנהלים הישראלים. שלושתם תמימי דעים שהמנהלים כיום טובים לאין ערוך מהמנהלים של לפני 20 שנה, בעיקר משום שהם פתוחים יותר. "בישראל יש גמישות, וירטואוזיות ותעוזה, רצון ללמוד ולהתפתח ואמביציה אישית", אומר מקוב, והוכמן, מנכ"ל דואר ישראל, מוסיף: "המנהלים הישראלים מצוינים בשלב הביצוע והם יצירתיים מאוד". פרי, יו"ר בנק המזרחי, מדגיש את הערך המוסף של הרקע הצבאי: "לילד בן 19 יש לעתים קרובות אחריות פיקודית על חיי אדם ברמה שאין לה אח ורע בעולם". אבל יש גם לא מעט בעיות, המגיעות לעתים עד כדי בריחה מאתגרים.

"חברות הסטארט־אפ בארץ מובלות על ידי אנשים טכנולוגיים מוכשרים", אומר מקוב, "אבל מה קורה להם כשהם מצליחים? הם עושים אקזיט! למה? בגלל יכולות ניהול מועטות, כי אין לנו מספיק מנהלים שהוכשרו לכך. בתהליך הפיכת סטארט־אפ לחברה גדולה יש אתגרים שרבים נרתעים מהם. הם צריכים להתמודד עם אופרציה שהיא לא העולם שלהם ולהביא מנהלים מבחוץ. חלק מהעניין זה גם להיפרד מהחבר'ה שהלכו איתם מתחילת הדרך, כי הם כבר לא מתאימים לחברה הגדולה, וזה קשה".

בטון מעט יותר משועשע אומר מקוב: "אני פוגש מנהלים מהעולם של חברות גדולות ומוכרח לומר שלא תמיד יוצא לי 'וואו' מהפה. הדשא לא תמיד ירוק יותר במקומות אחרים". ובכל זאת, הוא מזהה בישראל "חיסרון ענק" שנזקיו קשים בתחום הניהול הגלובלי, ולדבריו "הטעות הגדולה ביותר היא לנהל חברה גלובלית כלוקאלית".

מבוכה קשה בפולין

אבי הוכמן היה בעבר סמנכ"ל כספים של חברת תקשורת פולנית, ומפגש שיזם בין תרבות הניהול הישראלית לפולנית הפך לתאונה מצערת. "רציתי לאפשר לחברות הישראליות להיכנס ולעבוד איתנו", הוא מספר, "ולא מעט חברות שבאו הבטיחו את השמים, אבל כשהגיע שלב הביצוע התחילו תירוצים. עמדתי בסיטואציה לא נעימה כשאנשי החברה הפולנית באו אליי בטענות ואמרו: 'אתה זה שהבאת את הישראלים'. בסופו של דבר החברה הפסיקה לעבוד עם החברה הישראלית שנבחרה".

מימין: יעקב פרי, ישראל מקוב ואבי הוכמן. המנהל הישראלי מדבר בגובה העיניים צילום: עמית שעל

הוכמן, שעבר גם בנטפים ובבזק, מחמיא למנהלים הישראלים על תכונות מסוימות, אבל מדגיש גם את "המתודה, השיטתיות ובחינת ההשלכות של ההחלטות על כל ההיבטים - התפעוליים, הכספיים והשיווקיים". במקרה של החברה הישראלית שניסתה לפעול בפולין, הוא אומר, "הרצון לרוץ ולמכור היה גדול, והרעיון היה טוב, אבל הסגירה בביצוע מול כל הממשקים כשלה לחלוטין".

"יש לנו בעיה במקצוענות", מודה פרי. "בארץ לא רואים את הניהול כמקצוע, ומדברים יותר על הובלה ופיקוד ופחות על ניהול. חסרים לנו גם תהליכים שבונים דרגי ביניים. אין פירמידה שבה שכבה גדולה של אנשים עולה באופן הדרגתי והטוב שבהם נבחר להיות מנכ"ל מתוך הארגון. בעקבות זאת הרוטציה בין המנהלים נעשית תמיד בשכבת ניהול דקה אחת". שכבת הניהול זוכה מפי פרי לשם הציורי "הקרקס הנודד", על שם הכנסים הגדולים שלדבריו "מופיע בהם פאנל קבוע של מנהלים בכירים, שנודדים מכנס לכנס, נשאלים אותן שאלות, עונים אותן תשובות, ולרוב גם בפני אותו קהל".

הבעיה בהיעדר ההכשרה למנהלים גורמת לכך שרבים מהם מתאפיינים בהסתכלות לטווח קצר וברצון לסמן "וי" מהיר ולכבוש את היעד הבא. לדברי פרי ישראל "משופעת בצעירים מוכשרים עם תיאבון בריא, אבל צריך לוודא שהתיאבון לא יעלה על גדותיו". "במנהל הישראלי יש יותר אלמנטים מנהיגותיים", אומר מקוב, "אך פחות מהוקצעות וליטוש".

פתיחות ועממיות

ובכל זאת, דברים רבים השתנו בעשורים האחרונים. שלושת המנהלים מסכימים שהניהול הישראלי עשה כברת דרך ארוכה וחיובית. פרי מספר שאפילו בשב"כ התחולל שינוי. "אני חושב שהשב"כ מנוהל יותר טוב היום מכיוון שהוא פתח את עצמו. בשנים האחרונות אמ"ן, המוסד והשב"כ מנסים להביא מודלים מהעולם העסקי. אני יודע שאפילו מלמדים שיווק במקומות מסוימים כדי ללמוד מודלים ודרכי חשיבה. אני חושב שמנהל פתוח הוא מנהל טוב יותר, שבונה תרבות ארגונית טובה יותר".

"המנהלים הישראלים עממיים ומדברים עם העובדים בגובה העיניים. הם לא במגדל שן", מוסיף הוכמן. "לפני שלושה חודשים הייתי בכנס של ארגוני דואר בעולם ודיברתי עם פקיד מהמשלחת הגרמנית. הוא התפלא מאוד שמנכ"ל של חברת דואר מדבר איתו". הוכמן מתגאה שהערכים האלה נכנסו גם לרשות הדואר, "שהיתה גוף סגור ופוליטי. כשהגעתי פתחתי את הארגון. כל עובד יכול לפנות אליי, לא משנה מה דרגתו".

הפתיחות הגוברת בעולם העסקים הישראלי נובעת בחלקה מההכרה שניהול מחייב למידה, השתלמויות, הרצאות ומפגשים עם מנהלים אחרים. "בהרצאות בפני בכירים יש גם נטוורק עסקי", אומר הוכמן, "זה עוזר לארגון שאני מייצג. בנוסף, במפגשים מצומצמים יש לך יותר חופש לפתח דיאלוג ממוקד, תוך הצגת העובדות האמיתיות לגביך ולגבי החברה".

חוויה מלמדת שעבר פרי היתה כאשר התבקש לספר בסלקום, החברה הראשונה שניהל לאחר שפרש מראשות השב"כ, מהם מקורות ניסיונו הניהולי. "התחלתי לחשוב", הוא מספר, "ואמרתי: 'אבדוק עם עצמי מה מאז שהייתי קצין צעיר השפיע על דרכי הניהולית'. ערכתי רשימות של אנשים שפגשתי במהלך חיי, שמחלקם, אגב, למדתי מה לא לעשות, ועשיתי הרצאה של שעה וחצי עם תמונות שלהם. הופתעתי מהעוצמה של זה".

"המוטיבציה היא לתת חלק מהידע ומהניסיון שנצבר לשומעים וליצור עבורם ערך", אומר מקוב, "ומתברר שהמפגש משפיע גם אם החברה עוסקת בתחום שאין לי בו מושג. חברה גדולה אחת אפילו שינתה אסטרטגיה בעקבות מפגש איתי. כשאני מתחלק עם אנשים בסיפור ההתמודדות, הם עושים אדפטציה לעצמם, ואז אני נותן להם ערך. המודל הזה קיים במוסדות המתקדמים לחקר המוח. יש קבוצות עבודה נפרדות, והחברים בהן נפגשים, מספרים זה לזה על ההתלבטויות, האתגרים והכישלונות ויוצרים טריגר לחשיבה אחרת, לחדשנות. את זה אי אפשר לקבל מהאינטרנט".

"רק ב־95' יצאתי מחושך לאור", צוחק פרי כשהוא מתאר את המעבר מהשב"כ לסלקום, "ודווקא מפני שלא באתי עם ניסיון של שנים במגזר העסקי ראיתי מבחוץ דברים שמי שנמצא בפנים לא רואה. כמעט בכל פורום שואלים איך היה המעבר לעולם העסקי ומה אני חושב על תגמול מנהלים", הוא מחייך. "חושבים שאנשים שנמצאים בצמרת העולם העסקי חיים את החיים הטובים. כולם גם שואלים אם לא צריך לקצץ בתגמול מנהלים כדי להיטיב עם הפריפריה, ואני מסביר שאין קשר בין הדברים. משום מה לא תמיד אוהבים את התשובה שלי".

דברים שאפשר ללמוד מהנסיון

• היפגשו עם מנהלים, גם מתחומים אחרים, והקשיבו להם. תלמדו מהם על ההתלבטויות, הטעויות, ההצלחות והמסקנות שלהם.
• היו נגישים לעובדים. שוחחו איתם בגובה העיניים. בדיאלוג הזה שני הצדדים לומדים הרבה.
• אל תראו את התפקיד הנוכחי כמקפצה לתפקיד הבא. תכננו את אסטרטגיית הניהול שלכם בארגון להשגת מטרות לטווח ארוך.
• טפחו אנשים מתחתיכם והכינו עתודה ניהולית מתוך הארגון עצמו.
• חשבו על ההשלכות של ההחלטות שלכם על כל ההיבטים של הארגון: שיווקיים, כלכליים ותפעוליים.
• הכירו היטב את הסביבה הפנימית והחיצונית של החברה.היו בטוחים שאתם מכירים את כל הנתונים לפני שאתם מחליטים לפעול.