"מנהל צריך לנצח על התזמורת ולדבר עם כולם"
אריק שור, מנכ"ל תנובה: "הבנתי שאל לי להפוך את מנהל המכירות למשהו שהוא אף פעם לא יהיה, זה רק יתסכל את שנינו. על ידי זה שאעצים את חוזקותיו אקבל מנהל עם שמחת חיים וסיפוק"
לפני כמה שנים, באחד מתפקידיי הקודמים כמנכ"ל, בשנתי הראשונה לניהול אותה חברה, התכוננתי עם מנהל המכירות, להלן ר', למשא ומתן שנתי המתבצע עם הלקוח הגדול שלנו. תוצאות המשא ומתן אמורות היו להשפיע בצורה מהותית על תוצאות החברה לשנה הקרובה. אי לכך ערכנו, ר' ואנוכי, הכנות רבות למשא ומתן. תחילה, קבעתי את היעדים שאליהם רצינו להגיע, לאחר מכן תכננו כיצד נגיע ליעדים אלה, מי יגיד מה, מי "יתרגז", מי "ילטף", מתי נקום ונאיים, מתי נחייך ונסתחבק, וכיצד נגיב לבקשות/איומים כאלה ואחרים מצד הלקוח. ערכנו תכנון מושלם של מקרים ותגובות למקרה עסקי ידוע וצפוי מראש.
קווים לדמותם של מנהלי התעשייה
הגענו לפגישה דרוכים ומוכנים. מיד עם תחילתה, ולאחר הגישושים הראשונים, הבנתי שמשהו שונה קורה כאן. ר' השתלט על המשא ומתן, ללא קשר לתכנון המדוקדק הראשוני שבנינו יחד, משך שמאלה ומיד ימינה, העלה נתונים כאלה ואחרים, חייך, כעס, איים והתלוצץ גם יחד. אני, שזיהיתי את דרכו המיוחדת (כאמור, זאת היתה השנה הראשונה שיצאתי איתו למשא ומתן), לקחתי צעד אחורה ופיניתי לו את הבמה, משום שהבנתי שהוא מבצע את המשימה טוב ממני, ושהסיכוי להשיג את היעדים בשיטתו גבוה הרבה יותר. ר' היה חד כמו סכין על היעדים, ויתרונו הגדול היה ביכולת האלתור במשא ומתן ותחת אש. אני, מצדי, הבאתי את יכולת ההחלטה. לבסוף הסתיים המשא ומתן בכיבוש יעדים גבוהים בהרבה מאלו שאליהם שאפנו.
צילום: אביגיל עוזי
הבנתי שלהבא לא כדאי לתכנן עם ר' דברים מראש. צריך לסמן לו את היעדים, והוא ידאג תמיד להביא תוצאות טובות מאלו שאציג לו. עוד הבנתי שר' עושה זאת הרבה יותר טוב ממני. הוא אינו ממש מסודר או שיטתי, אך ללא ספק אין שני לאיש הזה בהכרת השוק, ביכולת המשא ומתן ובתרגום של כל אלו למעשה, לביצוע, לשורה תחתונה. למדתי שתפקידי הוא מחד גיסא להעצים ולחדד את החוזקות שלו ומאידך גיסא לתמוך, לחנוך ולהשלים סוגיות ומשימות שבהן הוא חלש יותר או מנוסה פחות. הבנתי שאל לי לנסות להפוך אותו למשהו שהוא אף פעם לא יהיה, כי הרי זה לא יקרה, אלא רק יתסכל את שנינו. על ידי זה שאעצים את חוזקותיו, אקבל הישגים גבוהים יותר גם באזורי פעילות נוספים שלו, והכי חשוב - אקבל מנהל עם שמחת חיים וסיפוק, דברים שברור היה לי שיתרמו רבות לאווירה ולתוצאות החברה.
בדוגמה הארוכה הזו אני רוצה להדגיש שלושה עקרונות ניהוליים שניסחתי לי עם השנים ושמנחים אותי בכל תפקידי כמנכ"ל. הראשון - העצם את מנהליך את החוזקות שלהם ותן להם אפשרות לבטא אותן ביומיום. עודד אותם לעסוק יותר ויותר במה שהם טובים בו. הובל אותם לאזורים שבהם הם יוצרים לחברה יתרון יחסי גבוה. זכור שבמקביל עליך להמשיך ולשפר אותם, גם באזורי החוזקה שלהם, ולתמוך בהם - אישית, או באמצעות אנשים אחרים וכלים מתקדמים - באזורים שבהם הם חלשים. אל תתמקד יתר על המידה בלשפר אותם במקומות שבהם הם חלשים; משם הם יוכלו לצמוח להיות בינוניים ואולי אפילו טובים, אך בוודאי לא מצוינים. נוסף לכך, שיפור אזורי החולשה יהיה תהליך ארוך שכרוך בהמון תסכול ויניב חוסר ביטחון כללי לעוסקים במלאכה.
העיקרון השני - הקף את עצמך במנהלים מצוינים. ודא שכל המנהלים שמדווחים אליך טובים ממך בנושאים שעליהם הם אחראים, פנה להם את הבמה בתחומים השונים (כספים, שיווק, מכירות, שרשרת אספקה, ייצור וכו') ותהיה אתה המנצח על תזמורת המוכשרים הזאת. רק אז החברה שבניהולך (יחד איתך) תקצור את הפירות.
העיקרון השלישי הוא עקרון "השורה התחתונה". קדש את הביצוע. שים דגש גבוה על המעשה, התוצאה. פחות על המצגות, התוכניות, הכוונות. בשנות עבודתי כמנהל למדתי שמנהלים עם רעיונות יש הרבה. אך חשוב יותר למצוא מנהלים שיודעים להפוך תוכנית למעשה, ובזמן קצר. אנשים שלוקחים רעיון, לא בהכרח שלהם, מגבשים תוכנית, רותמים צוות ומתרגמים את כל אלו לתוצאות מיידיות בשטח. כי זו השורה התחתונה: המנהל צריך לפתח את העובדים עמו, לנצח על התזמורה ולדבר עם כולם, כל הזמן, על התוצאות.
