ערי סטימצקי יצא בזמן

אחד הנכסים העיקריים שעליהם שילמה מרקסטון 33 מיליון דולר בסוף 2005 הוא שם המותג סטימצקי. ואכן, בשנים שאחרי הרכישה נראה היה כי המותג ענה על הציפיות: מרקסטון דיווחה על צמיחה של 10% במכירות ב־2007 ושל 8% ב־2008, ועל המשך שיפור הרווח התפעולי. אמנם לא כל הצמיחה היתה אורגנית,

אולם השם סטימצקי טומן בחובו לצד החוזקות גם כמה חולשות, שהעיקרית היא תפיסת המחיר. סטימצקי נתפסת כיקרה. לא משנה שבשבוע הספר היא מציעה מבצעים זולים יותר משל צומת ספרים, לא חשוב שכל השנה יש בה מבצעים; תפיסות של צרכנים קשה לשנות בתוך שנים ספורות. גם אם המייסד כבר לא שם - סטימצקי, לטוב ולרע, נחשבת כשייכת לגווארדיה הישנה.

על החולשות הללו ידע אבי שומר, מנכ"ל צומת ספרים, לשחק. הנשק שלו מול הגודל של סטימצקי והכוח שלה מול המו"לים היה איחוד עם הוצאות ספרים וגרירת הענף למלחמת מחירים. מבחינת כנרת זמורה ביתן ומודן, המחזיקות כל אחת ב־33% מצומת, נמחקו בן־רגע עלויות התיווך, והן יכולות למכור ישירות לצרכן ולהוריד מחירים.

אפשר למתוח ביקורת על מה שמלחמת המחירים עושה לתרבות ולמילה הכתובה, אבל אי אפשר להתווכח עם העובדה שבתוך שנים ספורות נהפכה צומת ספרים משחקן שני מזדנב לשחקן מאוד מאתגר ומאיים שהתסיס את הענף. ערי סטימצקי ידע כנראה טוב מכולם לקרוא לאן השוק הולך, ויצא ממנו בזמן.

הסקר של dna ו"כלכליסט" מראה שצומת ספרים היא לא רק מחיר. אם בתחילת הדרך החנויות נראו כמו מחסנים, כיום הן כבר מעניקות חוויית קנייה. גם מבחינת המיקומים צומת זוכה לרמת מודעות גבוהה. מבחינה תפיסתית צומת עקפה את סטימצקי, יש שאומרים שגם מבחינת מכירות היא ממש לא רחוקה. מבחינת הרווח - קשה להאמין, וכאן טמון ההבדל המהותי.

הבעלים של צומת ספרים כאן לזמן ארוך. לשחוק את הרווחיות לכמה שנים זה לא נורא מבחינתם. מנגד, מרקסטון יודעים לרכוש, להשביח ולמכור. על רקע נפילת פריזמה מימוש בסטימצקי הוא כמעט הכרחי, ולא בטוח עד כמה הם יסכימו להקריב את הרווחיות בשביל נתח שוק.