שימו לב, אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר. קראו עוד הבנתי
מוסף 15.7.10

דיכאון מרבעון לרבעון

חרדה, מתח, מיחושי לב, דיכאון, נדודי שינה ופצעי שושנה. מנהלי חברות ציבוריות מספקים הצצה נדירה ל"תסמונת הדו"חות הרבעוניים", הסינדרום הכי מושתק במשק הישראלי

"זה סטרס לא נורמלי. חלק מחבריי צורכים בימים האלה קסנקס או תרופות הרגעה אחרת", מספר גיורא ענבר. "זו תחושה קשה, לפעמים אתה לא ישן בלילה. הלחצים אדירים", מוסיף צבי ימיני. "יש כאלה שלא עומדים בזה ופורשים. אצל אחרים השיער מלבין, יוצאים פצעי שושנה או מופיעים סימפטומים פיזיים אחרים", מפרט לייזי ינאי. ומנהל בכיר לשעבר בחברה ציבורית גדולה, שהיה אחראי על פעילות רב־לאומית, מוסר עדות אישית: "הסתובבתי כל הזמן עייף. לא הצלחתי לישון, כל הזמן הייתי קופצני, חושב על דברים בלילה ומתקשה להירדם. בבוקר הייתי קם ונוסע לעבודה גם אם הייתי צריך להיות במקום אחר בכלל. הרגשתי על טייס אוטומטי טיפש, כאילו היכולת שלי להשפיע על דברים מסוימים היא זירו אחד גדול. היו סביבי אנשים שקיבלו התקפי לב, מנהלים בכירים שחלו, אושפזו, לקו בלבם, נהפכו למתוחים ועצבניים.

 

 

לייזי ינאי.  "הסתובבתי כל הזמן עייף. לא הצלחתי לישון" לייזי ינאי. "הסתובבתי כל הזמן עייף. לא הצלחתי לישון" צילום: אוראל כהן

 

וכשהדו"ח מתפרסם אתה פשוט מרגיש עירום". מנהל בכיר אחר, אדם מוכר מאוד המחזיק בתפקיד הבכיר ביותר באחד הגופים הגדולים במשק, מסכם: "במקום להסתובב עירום פעם בשנה ברחוב, אתה מסתובב כך ארבע פעמים בשנה".

 

ניהול הוא מקצוע מלחיץ - האחריות גדולה, לטעויות יש תוצאות משמעותיות, ההחלטות קשות, והן מתקבלות לבד ובתנאים של אי־ודאות. ארבע פעמים בשנה, לקראת הגשת הדו"חות הרבעוניים והדו"ח השנתי, הלחץ הזה מגיע לשיאו. הדו"חות שמסכמים את ביצועי החברה משפיעים במידה רבה על גורל המניה שלה - ועל גורל המנהל שלה. העבודה שלו לאורך הרבעון נבחנת בזכוכית מגדלת, והאגו שלו מונח חשוף על השולחן. הוא נאלץ להתמודד עם הציפיות האדירות והבחינה המדוקדקת של בעלי השליטה, המשקיעים, הדירקטוריון, האנליסטים, רשות ניירות ערך והעיתונות. לכל אלו מתוסף גם הצורך המובנה בתפקיד, להבטיח שיהיה בסדר, לשדר ביטחון, שיקרין על חוסנה של החברה וירגיע את המשקיעים ואת המניה.

 

כל הלחצים הללו מיתרגמים לתסמינים מובהקים, שמופיעים כמו שעון לקראת פרסום הדו"חות. חרדים מכישלון אישי ומאובדן משקיעים, המנהלים לחוצים, עצבנים, תשושים, מדוכאים, והלומי סימפטומים פיזיולוגיים כאלה ואחרים. אפשר לקרוא לזה תסמונת הדו"חות הרבעוניים, וזו הפעם הראשונה שמנהלים בכירים מדברים על התופעה.

 

91 יום הם החיים

 

"אני בהחלט חי מרבעון לרבעון", מודה גיורא ענבר, מנכ"ל קמ"ן אחזקות, שמוצא את עצמו פעם בשלושה חודשים אחראי לדו"חות של לא פחות מכ־30 חברות. "אחרי סיום הישיבה על דו"ח רבעוני אני כבר אוסף נתונים לרבעון הבא, וסיר הלחץ מתחיל שוב להתחמם. אין מקום לערפל, לדיבורים על כך ש'נמשיך בצמיחה מתמדת'. אתה לא יכול לבלבל את המוח סביב הדו"ח, כי אתה אוטוטו נשאר בלי התפקיד שלך".

 

פרסום דו"ח רבעוני הוא הרגע שבו האחריות האישית של המנכ"ל מסוכמת בגיליון ציונים חד. כשהדו"ח טוב, הוא זוכה בזריקת מרץ לאגו ובטפיחות על השכם. כשהוא לא מספיק טוב, התחושות נעות ממבוכה להשפלה וכישלון, והפחד לאבד את מקום העבודה נהפך למוחשי. הימים שלפני פרסום דו"ח כזה הם הקשים ביותר. "לפני רבעון קשה יש דאון", מספר צבי ימיני, מייסד צאג תעשיות ולשעבר מנכ"ל החברה, שהיום משמש יו"ר פולימר לוג'יסטק והיידרו אינדסטרי.

 

 

גיורא ענבר. "סיר הלחץ תמיד מתחמם" גיורא ענבר. "סיר הלחץ תמיד מתחמם" צילום: ערן יופי כהן

 

"אתה מרגיש כמו שחקן שעומד על הבמה וצריך לתת שואו גם אם הוא מרגיש רע. אתה צריך להפגין אופטימיות כשלא הצלחת לעמוד בציפיות שאתה עצמך יצרת. ממש לא נעים להיות בסיטואציה שבה כל העיתונים כותבים כמה פישלת. אם החברה שלך בנאסד"ק זה אפילו יותר חמור, שם אומרים ש'אתה טוב רק כמו הרבעון האחרון שלך'. אף אחד לא זוכר את הימים הטובים, וכשהמניה יורדת אתה מבין שאנשים מוכרים אותה משום שהם לא מאמינים בך".

 

מצב המניה ותגובות המשקיעים הם גורם בולט במערכת הלחצים הזאת, מערכת מורכבת למדי לנוכח העובדה שמנהלים בכירים עובדים מול מגוון גורמים עם צרכים שונים ואינטרסים שונים. "מדובר בחבורת עכברים שמתרוצצים בתוך קופסה, כולם לחוצים מכולם ומלחיצים זה את זה", מספר המנהל הבכיר לשעבר בחברה הרב־לאומית.

 

"בגלל הדו"חות אתה טס הרבה, יושב כמה ימים אצל המנהל שלך בחברה מסוימת, חורש איתו את הדו"חות. הוא בלחץ אטומי, חושב שאני יושב לו על הגב כדי להעיף אותו, לפטר אותו אם משהו לא בסדר. אני בלחץ כי אני רוצה לדעת מה קורה, משקיע אנרגיה אדירה בלהיות מעודכן כל הזמן, כי הציבור שואל כל הזמן. נגמר הרבעון, ועכשיו האנליסטים צריכים להגיד לציבור מה לעשות, אז גם האנליסט בלחץ אטומי - אם מנהלי התיקים שקנו את האנליזה שלו יראו שההמלצה שגויה הוא יחטוף, והוא לחוץ נורא גם מהמנהלים שלו".

 

כך נראה מכבש הלחצים הזה מראש הפירמידה: חברת וריפון, שמפתחת מערכות תשלום אלקטרוניות מאובטחות ונסחרת בנאסד"ק, מתנהלת כמו צבא רבעוני - הכל מכוון לדו"חות, והמנהלים בכל הדרגים ממוקדים בהצגת תוצאות ברגעי השיא האלה.

 

"הרבעון הוא חיי", אומר לייזי ינאי, נשיא וריפון ישראל ומי שאחראי על הפעילות האירופית של החברה. "מי שרוצה לשחק במגרש של החברות הציבוריות חייב לעשות זאת לפי הכללים, והם מאוד ברורים: 91 יום. לא כולם יכולים לעמוד בפוד פרוססור הזה, וזה מאפשר להפריד בין מנהלים חלשים לחזקים. האנשים שלי בכל העולם יודעים שהחיים שלנו מורכבים ממעגלים של 91 יום, ושהם חייבים לעמוד בלחץ של שלושת הפרמטרים: מכירות, רווח גולמי, רווח נקי".

 

מה זה אומר, "פוד פרוססור"?

"משמעת ברזל לאורך כל הרבעון, קשוחה ואדוקה, כמו צבא. עבודה תחת זכוכית מגדלת, כל הזמן, בלי להתבטל חצי רבעון ולהשאיר את העבודה לסוף. אם מתחילת הרבעון עובדים חזק לא צריך לחפש בסופו עוד צ'ופצ'יק של הזמנה. מהשבועות הראשונים של הרבעון יש בכל יום חמישי בערב 'חקירה שבועית' של כמה שעות, ואני בודק כל אחת מיחידות הרווח וההפסד, מהאזורים הגיאוגרפיים השונים. אני עושה מכבש עד תום הרבעון. אחרי הדו"חות אני עושה שיחות אחד על אחד, יורד לפרטים ונוזף במנהלים שלא עומדים ביעד שלהם. במקביל אנחנו חולקים כבוד בפרהסיה לגיבורים — אני מוציא אימיילים בתפוצות רחבות שמשבחים את מי שכן עמדו ביעדים. בשבועיים הראשונים אני גם מעודד את המנהלים לצאת לחופשה, להיות עם המשפחה, לקחת אוויר, להתרענן".

 

בונוסים הם חלק מהעניין?

"הנהגנו מערכת שכר ועונש שבה יותר מ־50% מהבונוס הכספי הוא במזומן, והאקוויטי של המנהלים הבכירים בארגון קשור לביצועי כלל החברה. כל מה שחל על המנהלים שלי תופס גם אצלי, אני נמדד בדיוק באותה צורה, ואצלי ההשפעה של ביצועי כלל החברה היא החלק המג'ורי בתגמול המשתנה". במילים אחרות, לצד הכוח המשתק של הבוסים, המשקיעים, העיתונות והרגולטור, גם הכיס האישי מגביר את הלחץ הרבעוני. העובדה שהתוצאות ניכרות גם בחשבון הבנק של המנכ"ל מעמיסה על האגו שלו עוד משקולת.

 

תפקיד שהורס את הבריאות

 

דיכאון. "ניהול יוצר לחץ כרוני מתמשך" דיכאון. "ניהול יוצר לחץ כרוני מתמשך" צילום: shutterstock

המנהלים מציינים גורם נוסף לקושי הרבעוני - התחושה של המנהל לגבי עבודת החברה והישגיה לא תמיד באה לידי ביטוי בדו"חות או בתגובה הציבורית אליהם, מה שגורר תסכול גדול. החלוקה המלאכותית של עבודת החברה לרבעונים חוטאת פעמים רבות לתהליכים כלליים יותר, למהלכים ארוכי טווח שעוד יישאו פירות, והצורך של השוק לרכז הכל בשורות תחתונות של רווח והפסד מחמיץ סיטואציות מורכבות יותר. מנכ"ל סונול תמיר פוליקר, למשל, מספר שסביב הדו"חות הרבעוניים מתברר שוב ושוב שהשוק כן טועה. "אתה יודע שאתה נבחן בשורה התחתונה, ואתה צריך לחשוב לפני כל החלטה איך היא תשפיע של הדו"ח בטווח הקצר. ברבעון האחרון של 2008, למשל, הוצאנו 38 עובדים לפרישה מוקדמת, זה חייב אותנו להקטין רווח ב־30 מיליון שקל והוביל מיד לכותרות בעיתונים של רבעון חלש. זה הוציא אותי מדעתי".

 

יש ענפים שבהם התסכול הזה, במפגש בין הדו"ח למציאות, הוא מובנה. נדל"ן הוא הבולט שבהם: כללי ה־IFRS קובעים כי דיווח על רווח ממכירת דירה אפשרי רק עם מסירת הדירה, ולא עם מכירתה. כך קורה שרבעונים מוצלחים מבחינת החברה, עם עסקאות מכירה רבות, יכולים להיגמר בשורות רווח חלשות מאוד. "אם יש לנו הפסד ברבעון זה לא אומר שהחברה מפסידה. אני יכול למכור 50 או 100 דירות אבל בדו"ח הרבעוני או השנתי לא רואים את זה", מסביר ארז בנדל, מנכ"ל משותף בגמול נדל"ן שבשליטת ליאון רקאנטי. "מי שיושב בדירקטוריון חי את זה, אג"חניקים מבינים את זה, אבל בעל המניות הקטן לא, ובעיתון זה מייצר כותרת שלילית. זו דוגמה קלאסית שבה השוק טועה טעות מרה, מה שגורר תסכול גדול. זה יוצר עיוות בראיית החברה, אבל גם לנו אין ברירה אלא לחיות מרבעון לרבעון".

 

איך חיים עם הידיעה שהדו"ח מחמיץ, ובו בזמן חורץ גורלות? "אני נמצאת תחת זכוכית מגדלת, אני חושבת שאם אעשה המון טעויות זה יהיה פטאלי", אומרת דלית בראון, מנכ"לית מבני תעשייה מקבוצת פישמן. "לא לעשות אף טעות זה לא מציאותי, השאלה היא כמה אתה טועה ובמה. אז לוקחים ללב, אבל צריך לשמור על פרופורציות. אתה בסך הכל מנהל חברה שהדו"חות שלה מתפרסמים בכל רבעון, ואם עשית משהו נורא תלך הביתה. צריך לא להתרגש ממה שכותבים עליך, להיות חד, לא להתעייף, לשמור על האנרגיות אבל גם לא לפעול על אוטומט, למרות התסכול שגורמים תהליכים כלכליים שאינם בשליטתנו. מי שבתפקיד כזה ואין לו קור רוח פשוט הורס לעצמו את הבריאות".

 

פרופסור יאיר בר חיים פרופסור יאיר בר חיים

פרופ' יאיר בר חיים יודע היטב איך התפקיד הזה יכול להרוס את הבריאות. בר חיים, איש המחלקה לפסיכולוגיה באוניברסיטת תל אביב, חוקר את הקשר בין הפרעות חרדה לתפקוד המוח, ועובד גם כפסיכולוג קליני שבין השאר טיפל בלא מעט מנהלים בכירים. "זו עבודה עם הרבה מאוד לחץ ודרישות אכזריות, עולם של שורות תחתונות שבו לא כל כך מסתכלים על התהליך", הוא אומר. "ניהול יוצר לחץ כרוני מתמשך, אבל יש לו פיקים שבהם מודדים אותך. כשהכל מורכב מרבעונים, מימי דין קטנים, זה לא תמיד מסונכרן עם המציאות העסקית. הכל קם ונופל על אם הרווחת או הפסדת, אם תקבל בונוס או לא. הסלחנות מוגבלת מאוד, ונבנה לחץ פסיכולוגי ומנטלי קשה ומתמשך".

 

איך לחץ כזה בא לידי ביטוי?

 

"פיזיולוגית לחץ כרוני מביא לפריחה בגוף, מחלות לב, עייפות כרונית, כאבים בשרירים. פסיכולוגית הוא משפיע על תפקוד המוח לאורך זמן, דרך חסכים בשינה או מאמץ מתמשך של אזורים במוח שאחראים לעבד איומים. זה עלול לגרום לחרדה וכמובן לדיכאון, שמתלווה בדרך כלל לעייפות כרונית".

 

"צריכה להיות אזהרת בריאות על תפקיד המנכ"ל", טען לאחרונה סטיב טאפין. טאפין, יועץ קרוב למנכ"לים בכירים בארצות הברית, פרסם השנה את "הסוד של המנכ"לים", עבודת מחקר מקיפה המתבססת על שיחות עם 150 מנהלים של חברות רב־לאומיות. הממצאים קשים: שני שלישים מהמנכ"לים חווים רוב הזמן תסכול, אכזבה, רוגז ותדהמה. "אם יש לך רגשות כאלה במשך 80% מהיום הם יובילו לסטרס, להפרשה מוגברת של ההורמון קורטיזול, מצב שעלול להחיש הזדקנות, התקפי לב וסרטן", טען טאפין.

 

צבי ימני. "כשהמניה יורדת אתה מבין שאנשים מוכרים כי הם לא מאמינים בך" צבי ימני. "כשהמניה יורדת אתה מבין שאנשים מוכרים כי הם לא מאמינים בך" צילום: מיכאל קרמר

עם העומס הרגשי הזה המנהלים נאלצים בדרך כלל להתמודד לבד. בר חיים מדבר על החשש לשתף דרגים גבוהים יותר, על הקושי לסמוך על דרגים נמוכים יותר ועל כך שתחרות קיימת בכל מקום, ומותירה אנשים לבדם עם תחושות קשות. טאפין מציין שתיאורטית המשפחה היא זו שאמורה לספק שקט תעשייתי, שיאפשר למנכ"ל להתמודד עם המתח הרב.

 

המשפחה סופגת את העצבים

 

בפועל, כמובן, זה לא קורה. להפך - החיים הרבעוניים מטלטלים את חיי המשפחה. "היית מצפה שבכיר יוכל לדבר עם משפחתו על הקשיים שלו", כתב טאפין, "אך למעשה חיי משפחה, או היעדרם, עלולים להתגלות כבעיה נוספת. ב־90% מזמנו הפנוי המנכ"ל נאבק על האיזון בין הבית לעבודה, וכך מוצא את עצמו בשני תפקידים מתישים פיזית ונפשית".

 

זו בעיה שמאפיינת את חייו של כל מי שעובד קשה, אבל הדו"חות הרבעוניים הופכים אותה לחמורה במיוחד בקרב מנהלים. הפיקים של העבודה משבשים את חיי המשפחות שלהם, ולא כולן עומדות בזה. קשה במיוחד הוא הדו"ח של הרבעון השני, שמתפרסם בסוף הקיץ ומשבש למנהלים־הורים ולילדיהם את החופש הגדול.

 

"זאת ההזדמנות היחידה לצאת כמשפחה לחו"ל לתקופה קצת יותר ארוכה", מודה גיורא ענבר, אב לארבעה ילדים, בני 15 עד 27, "אבל מה לעשות שחברה ציבורית צריכה כל אוגוסט לעסוק באישור הדו"חות של רבעון 2. לוח הזמנים של המשפחה מוכתב מהצורך שלך להיות מחובר לדיווחים, אז אנחנו מנסים לפצות אחר כך. בישראל החגים הם בספטמבר, תקופה יחסית רגועה מבחינת המחויבות לדו"חות, וזה מאפשר לפצות על הטחינה של אוגוסט".

 

ארז בנדל הצליח השנה להציל את אוגוסט. "אחרי שלוש שנים אנחנו יוצאים השנה לחופשה משפחתית עם הילדים (חיילת ובן 15). הדו"ח יתפרסם ב־10 באוגוסט - וביום ראשון, כשכולם ראו את גמר המונדיאל, אני הייתי בישיבה עליו - ודקה אחריו אני בחופשה של שלושה שבועות. הדו"ח הבא יתחיל כשאחזור. אשתי מבינה את המצב, בלי זה לא יכולתי לעשות את התפקיד, והילדים לא מתלוננים, הם התרגלו".

 

כשהילדים של גיורא ענבר מתלוננים, יש לו תשובות מוכנות: "'אל תסתכלו על הכמות, אלא על האיכות. במעט הזמן שאני איתכם האיכות מפצה על הכמות'. אני משכנע גם את עצמי שזה נכון. אשתי סוחבת על עצמה את כל הבית בפועל, היא מגדלת את הילדים. תפקיד בחברה ציבורית זה סוג של קומיטמנט כזה, שמי שמחלק איתך את חייו יודע שהוא צריך להוריד ממך הרבה דברים כדי שאתה תוכל להיות פנוי לזה. וסביב הדו"חות אתה חייב לדעת שכשאתה בא הביתה אתה יכול למלא מצברים, לקבל את המנוחה שלך בצורה מרוכזת. בוויקאנדים, בחגים, בהופעה או משחק כדורגל בחו"ל אתה מפצה על התקופה שהם סובלים את המתח והעצבים שאתה סוחב מהעבודה".

 

דלית בראון. "אתה בסך הכל מנהל חברה, ואם עשית משהו נורא תלך הביתה" דלית בראון. "אתה בסך הכל מנהל חברה, ואם עשית משהו נורא תלך הביתה"

גם ענבר מעיד על כך שהמנכ"ל נשאר לבד עם הדו"חות, עד פרסומם. למעשה, הוא מזכיר, הוא מחויב לכך. "בהרבה מאוד מהנתונים אתה לא יכול לשתף, אם הם עוד לא דווחו כחוק. אני לא יכול לחלוק אפילו עם המשפחה הכי קרובה את תוצאות הרבעון לפני שיתפרסמו, זה עלול להתגלגל למידע פנים שגולש לשכנה. אתה ממדר גם את האשה והילדים".

 

המנהל הבכיר לשעבר בחברה הרב־לאומית מזכיר עוד קושי שהמשפחה נאלצת לשאת סביב פרסום הדו"חות: "בדו"ח השנתי כותבים כמה אופציות יש לך ומה מחיר המימוש, ואנשים יודעים לעשות את החשבון, ושואלים אותי - הא, עשית כך וכך כסף? תארי לך מה קורה לבני משפחה קרובים של מנהל ששמו נחשף בעיתון כמי שמרוויח מיליוני דולרים. חברות שגדלו עם אשתך מילדות פתאום מסתכלות עליה אחרת, בכל אירוע משפחתי שומעים עקיצות, היו בני משפחה שאמרו לילדיי: 'אני לא מבין למה לאבא שלך מגיעה משכורת כל כך גדולה'".

 

הרוב פשוט לא בנויים לזה

 

וישנו השכר - משכורת הבסיס, התנאים הנלווים, האופציות, הבונוסים. כן, מי שמרוויח מאות אלפי שקלים בחודש גם משלם על זה מחירים אישיים ורגשיים. "אסור לטעות - אין עבדות בשוק ההון, כולנו בחרנו בזה", מזכיר גיורא ענבר. אחרים חשים מתוגמלים בדיוק מהקצב הרבעוני הזה. "זה משהו שמאוד מאוד מתאים לאופי שלי", מספר הראל ויזל, מנכ"ל ואחד מבעלי פוקס, "בכל פעם אתה במירוץ להיות יותר בשלושת החודשים הבאים. אתה צריך לשלב בין המשימה הקצרה של להביא תוצאות למשימה למרחקים ארוכים. הדו"חות גם מחייבים סדר וארגון של מאזנים ארגוניים, ישיבות ביצוע. התרגלנו לחיות עם זה, אנחנו לא משועבדים לזה. זו שגרה, וזה נותן אמביציה".

 

הראל ויזל. "בכל פעם אתה במירוץ להיות יותר" הראל ויזל. "בכל פעם אתה במירוץ להיות יותר" צילום: מיכאל קרמר

"יש מי שהאדרנלין וה'ראש' של הרבעון נותנים להם תחושת שליטה, אבל זה הכל בגדר תחושות כי הם לא באמת בשליטה", אומר פרופ' בר חיים. "ניהול בכיר הוא אחריות שרק סוג מסוים של אנשים יכול לעמוד בו ולפרוח בו. רוב האנשים, לאורך זמן, משלמים על זה מחירים כבדים. שיעור לא מבוטל מהאוכלוסייה סובל מרמות קליניות שונות של דיכאון וחרדה, ומנהלים לא נפקדים מהסטטיסטיקה הזו. צריך לטפל בזה - בין אם בטיפול שמתמקד בסימפטומים ובתפקוד ובין אם בטיפול שעושה רה־ארגון של המטרות בחיים. יש אנשים שבוחרים ללכת לכיוון של זן, לומדים פילוסופיה מזרחית, יש כאלה שמתמקדים בעיסוק בספורט או משהו אחר שמאפשר להם להתנתק ולהתאזן. מי שמתמודד עם סימפטומים של דיכאון יכול לקחת תרופות".

 

ויש מי שפשוט מושכים ושורדים. רבעון רודף רבעון, והשנים עוברות. אחרי כמה כאלו, המנהלים מתרגלים - או פורשים. "צריך ללמוד לנהל את הציפיות של המשקיעים, לא להבטיח יותר מדי ולעתים גם לא לקיים יותר מדי", מסכם צבי ימיני את הלקח, "אבל אני לא מוכן יותר להיות מנכ"ל. אני בפרק אחר, כיו"ר, מאציל סמכויות, מביא את הניסיון, הידע והקשרים שלי, בלי הלחץ היומיומי שעובר מנכ"ל. אני כבר לא חי מרבעון לרבעון".

בטל שלח
    לכל התגובות
    x