אמנות שימור העובדים

בחברת פרטנר, הידועה בהפקותיה המרהיבות, ויתרו על מסיבת פורים השנה, ואף יותר מכך: ביטלו את חגיגת העשור לחברה. "מנגד לא שינינו את תקציבי ההדרכה וטיפוח העובדים, נגענו רק בתקציבי הרווחה", אומר דוד אבנר, מנכ"ל החברה.

דוד אבנר צילום: עמית שעל

"לא ביטלנו קורסים ואפשרויות קידום, לא ביטלנו את האפשרות לעשות תואר במינהל עסקים בתוך החברה. מבחינתנו מדובר בהשקעה לטווח ארוך - אחרי הכל, האנשים הם שעושים את ההבדל. העובדים קיבלו את הקיצוץ בהבנה והראו בגרות, זאת כמובן בצד ההבטחה שלא נפטר עובדים.

הפנינו את המשאבים להכשרות מקצועיות, והפעולות החברתיות שלנו כיום הן כאלה שלא דורשות הוצאות, כמו תרומה משותפת לקהילה".

"אין נוסחאות פלא או קסמים מהשרוול בנוגע להשקעה בעובדים. מה שנדרש בתקופות כמו אלו זה הרבה מאוד תקשורת ושקיפות. בעל פה ובכתב", אומר דב מורן, מנכ"ל חברת מכשירי הסלולר מודו, שידע כבר כמה גלי פיטורים במשבר הנוכחי והוא שועל ותיק בכל הנוגע לניהול עובדים בשעת גאות או שפל. ממרום ניסיונו מורן אומר כי חשוב דווקא בזמן כזה "לחגוג את ההישגים" (וכדאי שיהיו הישגים). "בכל מקרה יש להעניק לעובדים הרבה אהבה, נכונות לשמוע, אכפתיות כנה וטיפול בבעיות, כולל בעיות של עובדים שהחברה נפרדה מהם".

לא מתלוננים

האמפתיה לעובדים והניהול המחבק אינם מובנים מאליהם היום במשק. בימים של מיתון, כשהשוק הוא שוק של מעסיקים, הפיחות במעמדם של העובדים הוא כמעט בלתי נמנע. על מספר המפוטרים הגואה נוספו החודש גם פרסומי משרד התמ"ת: ירידה של 43% במספר התלונות של עובדים על הפרת חוקי עבודה מצד מעסיקיהם, לעומת התקופה המקבילה אשתקד. יש להניח כי הנתון איננו נובע משיפור מסעיר בתנאי ההעסקה בארץ, אלא מחשש של העובדים להסתכן באיבוד מקום עבודתם. "כל זה מוביל היום לנטייה של חברות להזניח את נושא שימור העובדים", אומר איתן ברנשטיין, שותף מנהל בקבוצת AKT לייעוץ ארגוני.

ברנשטיין אינו היחיד שנתקל בתופעה הלא מדוברת: "בשנות הגאות הארגונים הגדולים והבינוניים הקפידו לקיים תוכניות פיתוח מנהלים עם יועצים ארגוניים שמלווים את שכבות הניהול בארגון. הכוונה היתה לבנות עתודה ניהולית חזקה. בשעת המשבר הנוכחי אלו הדברים הראשונים שקוצצו, או לפחות הוקפאו, בשני הרבעונים הראשונים של השנה", מעיד ארז בנוביץ, מנכ"ל MIT, חברת ההשמה להייטק מבית מנפאואר. "לגבי הכשרות נוספות, אנו רואים ירידה דרסטית, של עשרות אחוזים, בהכשרות טכנולוגיות חדשות, כמו עדכונים על מערכות תוכנה. הביקוש לכך ירד גם מצד העובדים, שרוצים להיות במקום העבודה, וגם מצד המנהלים, שלא ששים להוציא עובדים להכשרות כאשר לא ברור מי ילך ומי יישאר", מוסיף בנוביץ.

אבל לדברי ברנשטיין מדובר בתפיסה מוטעית. מילת המפתח בימים אלה, לדבריו, היא Engagement (מחויבות). במקום להזניח את המשאב האנושי, יש ליצור בעובדים מחויבות חדשה למקום העבודה. "אחרי סבב פיטורים התפוקות של העובדים הנותרים יכולות ליפול דרמטית, ופה נדרשת מהמנהלים עבודה גדולה. אסור להיתלות בכך שאין עזיבה במחלקה כזאת או אחרת; חייבים לגייס את האנשים בכלל הארגון, להביע בהם עניין ולדאוג לצרכים שונים שעלולים להתעורר בתקופה זו. והכי חשוב לזהות את החיבור בין ה־Engagement לצרכים העסקיים של החברה. אם הארגון צריך, למשל, לחזק ערוצי מכירה או לייעל תהליכי ייצור - למאמצים הללו צריך לחבר את העובדים. עובדים שהביעו רצון לטפל בקשרי לקוחות, אפשר לערב אותם בתהליכים הללו. כך משיגים את שתי המטרות, גם את האינטרס הכלכלי של הארגון וגם את חיזוק העובד ומקומו בחברה". ברנשטיין מדגיש כי "יחס לעובד" אין פירושו ימי כיף והעלאות שכר, שכן אלה הפוכים מהתייעלות: "דווקא המרכיבים החיצוניים הכי לא חשובים בתהליך".

מיקי שטיינר צילום: עמית שעל

המשבר לקראת סיום

בענקית התוכנה SAP התגייסו במיוחד לאור המשבר הפיננסי העולמי והתאמצו להמשיך ולהשקיע בעובדים למרות התקציב שהידלדל. מיקי שטיינר, מנכ"ל מרכז הפיתוח SAP בישראל, המנהל כ־900 עובדים, מזכיר לנו שאמנם עכשיו המצב סגרירי, אך סוף המשבר נמצא מעבר לפינה ולעובדים יש זיכרון, לכן יש לשמור על רצף של התייחסות אליהם וטיפוחם. "לא נכון לומר שזהו שוק של מעסיקים ולעובדים אין לאן ללכת. לטובים יש תמיד לאן ללכת. אך מערכת היחסים בינינו לבין העובדים אינה אופורטוניסטית, ואנו חושבים לטווח הארוך".

את ההדרכות החיצוניות שסיפקו בעבר לעובדי SAP חתכו כמעט לאפס, מודה שטיינר, "אך מרכז ההדרכה שלנו עסוק כל הזמן, אנו חושבים על פיתוח העובד בכוחות פנימיים. מנהלים בכירים שלנו התגייסו, והם מעבירים את הקורסים. נושא אחר שהשקענו בו המון בעבר היה ה־Top Talent. היינו שולחים את העובדים המוכשרים לאתר של החברה בחו"ל למשך חצי שנה. אך התקציבים, שעמדו על מאות יורו פר עובד בשנה, פחתו משמעותית, ונאלצנו להפסיק זאת. כתחליף פיתחנו טיפול ב־Top Talent בתוך החברה: בנינו ביזנס פורום - סדרה של שמונה מפגשים בשנה שמלווה בהרצאה מבפנים או מבחוץ. העובדים נהנים מפרויקט מיוחד שמלווה על ידי אחד מחברי ההנהלה. זה ממש חיקוי של תוכנית SAP באוניברסיטת אינסיאד. בעבר היה לנו ייעוץ חיצוני לפיתוח קריירה אישית, והיום אנו עושים זאת ביוזמת המנהלים. הם יושבים עם עובד ומלווים אותו לאן שירצה להתקדם. עובדים על מכנה משותף בין העובד למנהל".

ומה עם העובדים שהתרגלו לניחוח חו"ל ונאלצים להסתפק עתה בפחות?

"העובדים איתנו והם מודעים לכך שההדרכות קיבלו נוסח שונה. כל העובדים שלנו היו פה בתקופות הטובות וזכו להטבות הללו, והיום הם מקבלים בהמון הערכה את העובדה שלא הפסקנו והשקענו בהם מאמץ. אנחנו גם לא עושים יותר מסיבות גדולות וזה בסדר. העובדים יודעים שכשהמצב היה טוב עשינו, והיום אנו חותכים בשומן. זה גם שיעור חשוב עבורנו; פתאום אנחנו מבינים שאפשר לעשות דברים לבד".

בחברת מוצרי הצריכה פרוקטר אנד גמבל לא התחבטו: פשוט התייעצו עם העובדים, ואף ערכו סקר שבדק היכן הם מעדיפים לקצץ כדי לחסוך בהוצאות החברה. העובדים החליטו, למשל, על פעילות גיבוש במקום מסיבה שנתית גדולה. לדברי סופי בלום, מנכ"לית החברה, "הנכס המרכזי של החברה, ההון האנושי, מחייב אותנו להקפיד על תשומת לב לעובדים בכל עת, גם בשעת מיתון. המשבר הנוכחי מיקד אותנו בהשקעה בשלושה תחומים עיקריים: הראשון הוא השקעה בהדרכות וקידום מקצועי בארץ ובחו"ל, שלשמה הקמנו השנה בחברה בישראל את אוניברסיטת השיווק Israel Marketing University, המיועדת לפתח חדשנות ויצירתיות מחשבתית בקרב צוותי העבודה בחברה, כדי לספק 'ארגז כלים' לכל עובד שיעזור לו להתמודד ולנצח גם בתקופת מיתון; התחום השני הוא פעילות חברתית לחיזוק עבודת צוות, חדשנות ומנהיגות אישית; והשלישי הוא חיזוק הקשר לקהילה: התנדבות העובדים בעמותת צב"ע - צעירים בונים עתיד, עמותה להעשרה חברתית וחינוכית. השנה הגדלנו את תמיכתנו הכספית בארגון".