תחרות עסקית: איך מתמודדים בשוק שבו כמעט כל אחד יכול להיות מתחרה

"את הבדיחה הבאה לא מעט אנשים מכירים, אבל היא מבהירה באופן מדויק עד כמה המושג 'תחרות' הוא חמקמק בעיני רבים", מספר קובי בן משה, מנכ"ל קבוצת אביב, העוסקת בייעוץ ניהולי ואסטרטגי לפירמות מובילות במשק: "שני חוקרים בערבות אפריקה מתעוררים באוהל שלהם מוקדם בבוקר לקול שאגת אריה רעב ועצבני. הם תופסים את הבגדים והנעליים שלהם, מזנקים מהאוהל ומתחילים לברוח מהאריה. אחרי כמה דקות של מרדף, אחד החוקרים נעצר לרגע כדי לנעול את נעלי ההתעמלות שלו. "אתה באמת חושב שתצליח לברוח מהאריה רק בזכות זה שתנעל נעליים?!", מגחך החוקר השני, אבל חברו תוקע בו מבט נלעג ומחזיר לו בתשובה: "אני לא צריך לרוץ יותר מהר מהאריה, אני צריך לרוץ טיפ טיפה יותר מהר ממך".

מוסר ההשכל די ברור, אבל אף שרבים מאיתנו מגדירים את עצמם כתחרותיים אנחנו נוטים לפספס את המשמעות הכוללת של המושג, בעיקר בעולם גלובלי, שקצב ההשתנות בו כמעט בלתי נתפס. אפילו חברות חובקות עולם שמונהגות על ידי האנשים המבריקים ביותר, מוצאות את עצמן מחוץ למשחק משום שפספסו גורמים תחרותיים שפעלו נגדם בזמן אמת. "חלק מהאנשים חושבים שתחרותיות היא משהו אינטואיטיבי", מסביר יואב קירש, מנהל הפעילות של חברת Celemi - מיזם סימולציות עסקיות.

לקירש ולבן משה הצטרף ארז אלמוגי, יו"ר ומנכ"ל בלנצ'ארד ישראל - קבוצה העוסקת בשיפור ביצועים של ארגונים ומנהלים, ויחד סיפקו ל"כלכליסט" 7 כללים שכדאי להביא בחשבון בשוק תחרותי. חלקם נוגעים להתנהלות הפנים־ארגונית ול"חינוך" העובדים לתחרות, ואחרים להתנהלות החברות מול המתחרים.

1. בחרו את הלקוח הנכון

"אחת הטעויות הנפוצות בחברות היא שאין להן פוקוס אסטרטגי בנוגע לקהל היעד שלהן", אומר קירש, "הן רוצות כמה שיותר לקוחות מכל מיני סוגים ולא מבינות שזה בבחינת 'תפסת מרובה - לא תפסת'. האסטרטגיה הנכונה לפחות בתחילת הדרך היא לבחור מגזר אחד - זה שהכי רווחי לחברה - ולהיות ממוקד בו. כדאי לבנות לו הצעה או מוצר שיהיו הכי אטרקטיביים עבורו", אומר קירש.

דוגמה טובה למקרה כזה היא של חברת אפל, שבתחילת דרכה אימצה את האסטרטגיה הבאה: "יש לקוח שמעוניין במוצר הטכנולוגי המתקדם ביותר ויש לקוח שמעוניין במוצר שאפשר להוסיף לו מוצרים ושירותים נלווים", מוסיף קירש, "אי אפשר לדבר איתם באותה שפה. בשורה התחתונה, ברגע שאתה מבין בדיוק מי הלקוח האידיאלי שלך, אתה יכול לשפר פלאים את היכולת להתחרות עליו מול חברות אחרות".

קובי בן משה, קבוצת אביב

2. זכרו שגם לקוחות וספקים מהווים תחרות

לדברי בן משה, לא רבים מבינים ששני הגורמים האלה מייצרים גם הם סוג של יריבות עסקית שצריך להביא בחשבון ולטפל בה. בן משה: "ללקוחות יש תמיד אלטרנטיבה, למשל לבחור במוצר אחר או בספק מתחרה, ובמקרה כזה יש להם כוח מיקוח נגדי. מהסיטואציה הזאת נגזר שגם הם נמצאים איתי בסוג של יריבות או תחרות. זה נכון גם לגבי ספקים, שרמת הקשר העסקי שלי איתם קובעת את היחסים בינינו. למשל, אם אני עובד עם ספק כלשהו באופן בלעדי, כוח המיקוח שלי מולו קטן ויכולת התחרות שלי יורדת. זה לא מצב אידיאלי עבורי. ברגע שקיימת ההבנה שגם בשתי החזיתות האלה יש אלמנטים של תחרות, קל יותר להחליט על צעדים שיאפשרו לי לשפר עמדות מולם". 

כך המותגים הפרטיים של הרשתות הקמעונאיות מתחרים עם מותגי הספקים. סופר־פארם היא דוגמה טובה לרשת שהמותג הפרטי שלה, Life, מתחרה עם ספקים, ותופס היום בקטגוריות הרלבנטיות נתח שוק של כ־13%.

3. שתפו פעולה עם המתחרים

"צריך להסתכל בקור רוח על הסביבה העסקית ולראות עם מי אפשר לשתף פעולה כדי להתקדם", אומר בן משה. "תראו את נוקיה ומיקרוסופט, שהיו מתחרות, והיום, אחרי שהשוק השתנה, הן משתפות פעולה בתחומים מסוימים. צריך להבין שהנסיבות משתנות והאמרה 'אם אתה לא יכול לו, הצטרף אליו' היא לגמרי רלבנטית ולגיטימית, כל עוד שיתוף הפעולה לא נעשה בניגוד לחוק ההגבלים. מדובר בתחום עדין, בסיטואציה מורכבת, ובכל זאת זה בהחלט צעד שצריך להביא בחשבון".

שיתוף פעולה מוצלח בשוק המקומי מדגימות שש רשתות המזון הפרטיות: שיווק השקמה (רמי לוי), מחסני להב, ויקטורי, רשת ממן, סופר דוש ומחסני השוק, שחברו ליצירת "המותג", מותג פרטי שנמכר אצל כולן.

יואב קירש, Celemi

4. גלו גמישות ורבגוניות

פעמים רבות אנחנו מתבייתים על מטרה מסוימת ונקשרים אליה מעבר לזמן הדרוש. במקרה הגרוע ביותר - אנחנו תלויים בה ולא מבחינים שהיא כבר מזמן לא משרתת אותנו. קירש מבהיר: "העובדות בשטח מצביעות על כך ששווקים המאופיינים באלמנטים של תחרות צמודה משתנים כל הזמן. אפשר להביא כדוגמה את ענף התקשורת הסלולרית, שמדגיש את הפן החדשני באופן קיצוני, אבל האמת היא שהיום כל ענף משתנה במהירות - קמעונאות, אלקטרוניקה, בנקאות וכדומה. בתחום התקשורת אפשר לציין את חברת HOT, שהתרחבה לכיוונים של אינטרנט וטלפוניה אחרי שהתבססה בתחום הטלוויזיה הרב ערוצית וה־V.O.D. הרעיון הוא שצריך להיות מחובר כל הזמן לצרכים של הלקוח - זה שכבר קיים וזה הפוטנציאלי".

5. זכרו: התחרות נמצאת בכל מקום

חברות רבות קושרות את מושג התחרות למוצר שלהן בלבד, אבל למעשה המוצרים די זהים בכל ענף, והעדפות הלקוחות נשענות על מיתוג מוצלח יותר או פרמטרים אחרים שלעתים נסתרים מהעין. ניתוח העדפות צרכנים הוא עניין מורכב ביותר. "ראיתי מקרים שבהם עסקים פספסו לגמרי ממדים שונים של תחרות כי הם לא 'ספרו' מוצרים אלטרנטיביים", מסביר בן משה. "לדוגמה, חברה שמכרה טיסות ולא הבינה שחברה שמוכרת מסלולי שיט לאותם יעדים אמנם לא מוכרת את אותו מוצר אבל עדיין מציבה לה תחרות. צריך להבין שהיום מי שינצח בתחרות לא יהיה בעל המוצר המושלם אלא מי שישכיל למצוא את הנקודה שתוביל אותו ליתרון אסטרטגי. ברוב המקרים זה ניצחון בנקודות לאורך קרבות קטנים רבים".

6. הציבו את התחרות כערך מרכזי בארגון

במקרים מסוימים אפשר להבחין שהרצון להתחרות ולהתקדם נמצא רק בדרג ההנהלה, מבהיר אלמוגי. יש שני מושגים שצריך להבדיל ביניהם ולהקפיד עליהם: הראשון הוא מנהיגות אסטרטגית - התרבות העקרונית המנחה את החברה ומגיעה מלמעלה, והשני הוא מנהיגות מעשית - זו שקיימת בדרג הביניים, שעובד מול הלקוחות. גם בדרג הזה צריך לפתח אלמנטים של מנהיגות. דרגי הביניים הם שמביאים את השורה התחתונה, ולכן חשוב להשקיע בהם".

"יש חברות שבהן, מסיבות שונות, מושג התחרות נתפס כשלילי בתוך הארגון", אומר בן משה. "יש אנשים שאומרים לעצמם: 'אנחנו עושים הכי טוב שאנחנו יכולים ולא מסתכלים על אחרים', וחייבים לשנות את המחשבה הזו. אפשרות אחת היא לייצר אלמנטים בארגון שיגדירו תחרות כדבר חיובי והישגי, למשל לקחת מנטרות מעולם הספורט, מושגים כמו 'נבחרת מנצחת', לערוך תחרויות פנימיות".

7. צרו דינמיקה תחרותית פנים־ארגונית

לדברי בן משה, המבנה המסורתי ההיררכי שהכרנו עד היום כבר לא מתאים לתנאים של שוק תחרותי. "אלמנט התחרות צריך לבוא לידי ביטוי גם בתוך הארגון ומחייב לעשות בו שינויים מבניים המוטים ליחידות עסקיות. כל יחידה בחברה - מחלקת משאבי אנוש, קווי ייצור, מחלקת מכירה, שיווק וכו' - צריכה לייצר לעצמה מנוע צמיחה אוטונומי. מניסיון, שינוי מבני שכזה מייצר בין 10% ל־25% גידול בכל סוגי הפרמטרים שנבחרו בחברה בזכות מיקוד והגברת התחרות. כל יחידה צריכה להבין שהיא נמדדת גם מול ההישגים שלה וגם מול ההישגים של יחידות אחרות. כדי לא ליצור יחסי יריבות צריך ליצור בסיס של שיתוף פעולה שיחבר בין היחידות. היכולת לתפוס את החבל משני קצותיו היא בהחלט משהו שמנכ"ל מוכשר נמדד לפיו".

ארגון שתפס את החבל בשני הקצוות היה בנק לאומי של לפני ועדת בכר. שתי חברות לניהול קרנות נאמנות החזיק הבנק (בדומה לבנק הפועלים דאז), האחת פסגות, שנוהלה בידי גבי רביד, והשנייה לאומי פיא, שניהל מיקי צבייר. התחרות בין שתי החברות המצליחות היתה חריפה, בניצוחה של המנכ"לית גליה מאור, והסתיימה - או עברה - כשפריזמה רכשו את לאומי פיא, ויורק את פסגות.