ישראל מתחברת לכלכלה
 

קריירה

מילון כלכליסט
נורית טל שמיר סמנכ"ל כח אדם בשטראוס
נורית טל שמיר סמנכ"ל כח אדם בשטראוס 
צילום: עמית שעל
מניות קשורות לכתבה
    חדשות מדי
    יום ישירות למייל שלך
     

     מאשר קבלת תוכן שיווקי

    דיוור נוסף
     

    החברות הגלובליות מאמצות את ערכי הגיוון האנושי

    הפריצה של שטראוס לשוק העולמי תבעה מהקבוצה לנסח מחדש את הערכים שלה, ולאמץ תרבות של מגוון אנושי ושל שונות. נורית טל־שמיר, סמנכ"לית משאבי האנוש הקונצרנית של הקבוצה, מסבירה איך מגבשים 13 אלף עובדים ב־22 מדינות לקבוצה אחת, ומציגה חמישה שיעורים חשובים בפתיחות תאגידית

    יעל גרוס־אנגלנדר

    11.07.10, 21:26
    המייל האדום | תגובה לכתבה | הדפסת כתבה | שלחו כתבה |
    שתף כתבה

    פתיחת המפעל החדש של סלטי סברה בווירג'יניה שבארה"ב לפני כחודש היתה אירוע רב־תרבותי: סברה היא שותפות של קבוצת שטראוס הישראלית ושל פפסיקו האמריקאית, ובטקס ההשקה נכחו בין היתר עפרה שטראוס, יו"ר קבוצת שטראוס (הישראלית), אינדרה נויי, מנכ"לית פפסיקו (שהיגרה לארה"ב מהודו), יהודה פרל, שמכר לפפסיקו את חלקו בקבוצה (יהודי אמריקאי) ושורה של מהנדסים וטכנולוגים ישראלים ואמריקאים.



    "אנשי שטראוס מישראל הביאו ערך מוסף בתחומי הטכנולוגיה של מזון טרי וחומוס, והצוות של פפסי הביא ניסיון בבנייה של מפעלים", אומרת נורית טל־שמיר (46), סמנכ"לית משאבי האנוש הקונצרנית של קבוצת שטראוס. אבל, לדבריה, גם כששני הצדדים משלימים זה את זה, יצירת הסינרגיה ביניהם אינה פשוטה: למשל, במפעל האמריקאים היו רגילים לסטנדרט מסוים בקוטר הצנרת, אבל המהנדסים הישראלים, בעלי הניסיון הרב בייצור חומוס, התעקשו שהקוטר חייב להיות רחב יותר, בגלל תכונות הטחינה. בסופו של דבר, כדי לפתור את המחלוקת, הצדדים הכינו טחינה, ובחנו את תכונות החומר. "כל אחד הביא את הקול הייחודי שלו ושם את האגו בצד, והתוצאה היתה טובה יותר לכולם", היא מסכמת.

     

    עם אתגרים כאלה צריכה טל־שמיר להתמודד כל הזמן: מתוקף תפקידה, היא אחראית על יישום המדיניות של קבוצת שטראוס לקידום Diversity, גיוון אנושי - משימה לא פשוטה כשמדובר בארגון של 13 אלף עובדים שמפוזרים ב־23 מפעלים וב־22 ארצות. בראיון ל"כלכליסט" היא מציגה חמישה שיעורים בפתיחות תאגידית, שחיוניים לחברות שרוצות לפרוץ לשוק הגלובלי.

     

    1. לאמץ את הייחודיות והשונות של כל עובד

     

    "מלכתחילה היה ברור לנו שלגיוון אנושי יש חשיבות חברתית עצומה", אומרת טל־שמיר, "אבל היום אנחנו מבינים גם את החשיבות העסקית שלו. כשאתה מתחרה בענקים עולמיים ונדרש לייצר חדשנות, אתה חייב גיוון אנושי".

     

    נורית טל שמיר
    נורית טל שמיר צילום: עמית שעל

     

    איך יוצרים גיוון כזה?

    "למימוש הגיוון יש שני היבטים מרכזיים. אחד הוא יצירת תמהיל מגוון של עובדים בפועל, וכאן יש למנגנוני הגיוס תפקיד קריטי. גם אנשי הגיוס יכולים להיות נגועים בפרדיגמות ולהעדיף אנשים שדומים להם, ולכן דאגנו להכשיר אותם. החלק השני, שגם הוא הכרחי, הוא יצירת תרבות של קבלת השונה. זה הכרחי כדי שהאנשים המגוונים שאנחנו קולטים ייקלטו בארגון באופן אפקטיבי. קודם כל מכריזים שהנושא חשוב לארגון, ואחר כך מתחילים לשלב אותו בשגרת הניהול. בתהליכי הערכת מנהלים, למשל, אנחנו בודקים עד כמה הם מעודדים גיוון ומפגינים יכולת הכלה".

     

    טל־שמיר מספרת שהתהליך הראשון ששטראוס יישמה בתחום הגיוון האנושי עסק בנוכחות של נשים בארגון. "אנחנו בודקים שבכל דרג יש מספיק נשים שמתמודדות על משרות", היא מספרת. "אנחנו בונים תוכניות לקידום נשים, בודקים את רמות השכר שלהן ומשווים אותן לאלו של הגברים. בקבוצה מבינים שסגנון ניהול נשי תואם יותר את העולם שאנחנו חיים בו: הניהול היום עגול יותר; צריך יותר לשכנע ולרתום אנשים מאשר לפקד". היעד הבא, היא מגלה, הוא בחינת ייצוגם של מגזרים נוספים בתוך שטראוס גם בארץ וגם בחו"ל.

     

    2. לאחד את הקבוצה סביב חזון ארגוני

     

    המעבר מחברה ישראלית משפחתית לענק גלובלי תחרותי, מספרת טל־שמיר, יצר צורך להגדיר ולהטמיע זהות שהיא "הדרך של שטראוס", ומתווה את תהליכי העבודה, אופן הפעולה, קוד ההתנהגות והרוח המאפיינת את החברה. "תרבות ארגונית היא תוצר של תהליכי עבודה ושל דוגמה אישית; אין לי 'אבקת תרבות' שאני מפזרת מלמעלה", מחייכת טל־שמיר. "מה שחשוב הוא שהעובדים יתנהגו לאור ערכי החברה, ולא שיידעו לדקלם אותם בעל פה.

     

    "חשוב לי, למשל, לראות שאנחנו מגלים אכפתיות כלפי העובדים. כשסגרנו את המפעל של סברה בקווינס ועברנו למפעל החדש בווירג'יניה, אפשר היה ללכת לפי הספר, לתת שבוע הודעה מראש ולשלוח עובדים לדרכם, אבל בחרנו לעשות את זה בדרך שלנו: להודיע זמן ארוך מראש, לדאוג לעבודה חלופית, לירידי תעסוקה, לרילוקיישן כשמתאפשר, לתת תקופת הסתגלות. כך אנחנו מבטאים בפועל את האחריות שלנו כלפי העובדים".

     

    3. לאזן בין ערכים מקומיים לגלובליות

     

    האחראים העיקריים על יישום התרבות הארגונית הם, כמובן, הבכירים. "המנהלים צריכים להבין שהם דוגמה ומסתכלים עליהם כל הזמן כדי לבדוק אם יש התאמה בין מה שהם אומרים לאיך שהם מתנהגים", מצהירה טל־שמיר.

     

    נושא פיתוח המנהלים מהותי מאוד לשטראוס: הקבוצה מנהלת תוכנית חדשנית בתחום ה־Talent Management ("ניהול טאלנטים"). המהלך הזה, מגלה טל־שמיר, דרש מהחברה שינוי תפיסתי עמוק: "לתרבות הישראלית יש בסיס סוציאליסטי", היא מסבירה, "ולישראלים יש קושי לעשות הבחנה בין טובים לטובים יותר. אבל חברות עסקיות נדרשות להשקיע בפיתוח מנהלים באופן דיפרנציאלי, לזהות את הכישרון המרכזי שלהם ולפתח אותו בהתאם לצרכים העתידיים של הארגון. קל יותר להעביר מסר אחיד לכולם, אבל למדנו שזה לא משרת את החברה".

     

    אתגר ניהולי נוסף הוא גיוס מנהלים בחו"ל. "מנהלים גלובליים מסדר גודל מסוים נחשבים לנכס ארגוני, והשכר שלהם מתייצב על שיעור מסוים, בלי קשר למדינה שהם עובדים בה", מסבירה טל־שמיר. "מצד אחד, קשה לנו להתמודד עם רמות השכר הללו. מצד שני, כחברה ישראלית צעירה בדרכה הגלובלית, אתה מסתכל על טובת העסק. כשרוצים להיות גדולים, צריך לשחק בכללי המשחק של הגדולים".

     

    4. לנהל ממנהיגות, ולא מתוך סמכות

     

    המעבר לחברה גלובלית מחייב גם סט מיומנויות חדשות: המבנה הארגוני הפך למטריציוני, מה שמצריך מיומנויות ניהול חדשות הנשענות על שכנוע והבאת ערך מקצועי, ולא על אוטוריטה מכוח המבנה הארגוני. "זה צ'יפ חדש במוח", אומרת טל־שמיר. "כשאני מסתכלת על התפקיד שלי, ברור לי שההשפעה שלי לא מגיעה רק מתוקף המבנה או הסמכות: לתרומה המקצועית ולמערכות היחסים שאני בונה יש חשיבות קריטית. זה מחייב אותי להכיר את העסק לעומק, להיות בקשר מצוין עם המנהלים הבכירים, לנהל מערכות יחסים מקצועיות עם עמיתים בחברות השותפות ולתת פתרונות גמישים ובעלי ערך".

     

    5. לתת לאנשים די זמן להסתגל לשינוי

     

    בכל שינוי יש מי שמסתגלים לתפיסה החדשה בקלות, ויש מי שצריכים זמן כדי להטמיע מיומנויות חדשות. "שינוי הוא דבר מורכב, ומטבע הדברים תהליכים כאלה אינם מציגים 100% הצלחה", מודה טל־שמיר. "גם אנחנו היינו צריכים להזיז את עקומת מיומנויות הניהול, ויש מנהלים שלא הצליחו לעשות את הדרך הזאת.

     

    "אם היינו מוותרים מראש על חלק מהאנשים, יכולנו לרשום קצב מהיר יותר של הפיכה לחברה גלובלית - אבל היתה לנו החלטה מודעת לקחת את האנשים קדימה איתנו. השקענו בזה המון אנרגיה, ואנחנו גאים בזה".

    רוצים לדעת מה מגיע לכם? לחצו כאן למדריך הזכויות המלא

     

     



     
    נושאים
    בארץ רכב עסקי ספורט משפט קריירה קריקטוריסט אפליקציות נדלניסט עולם פנאי 2014 וידאו צרכנות דיגיטלית תעופה ותיירות מינויים חדשים ארכיון שערים טכנולוגי חינוך פיננסי פרסום ושיווק אינטרנט דעות אחריות וסביבה מיוחדים פוטו כלכליסט
     
    השוק
    מקור נתוני הבורסה: קו מנחה /   bizportal
     
    אודות
     
    כלים
    דיוור אלקטרוני Radware Connector Supersize - עיצוב אתרים YIT  - פיתוח אינטרנט ואפליקציות