כך בונים מותג
בשנה שבה הכל קרס רשמה לגו את הרווח הגדול בתולדותיה, וחגגה 50 שנה לקובייה ששינתה את הכלכלה הדנית. סגן הנשיא של החברה, מאדס ניפר, מסביר ל"כלכליסט" איך גם בעידן הדיגיטלי יכול המשחק הבסיסי הזה להחזיק אימפריה
ערכת הלגו האהובה ביותר על מאדְס ניפֵּר היא זו שבה בונים בולדוזר. זה אך הגיוני שסגן הנשיא של לגו לענייני שיווק יבחר בבולדוזר, וזה הגיוני במיוחד בימים שבהם הבולדוזר של לגו מוכיח שהוא יכול לכתוש גם את אדמת הטרשים של המיתון הכלל־עולמי.
2008, השנה שכמעט כל החברות בעולם ירצו לשכוח, היתה שנת שיא ללגו. חברת הענק הדנית רשמה רווח נקי של 235 מיליון דולר ממכירת לבני משחק; זהו זינוק של 31% לעומת השנה הקודמת. במכירות נרשמה באותה תקופה עלייה של 17%, והן הסתכמו ב־1.6 מיליארד דולר. נתח השוק של לגו בענף הצעצועים העולמי גדל ב־24%, והחברה מכרה כ־110 מיליון ערכות לגו. המשבר לא נגע כהוא זה במאמצי השיווק של החברה - התקציב ל־2009 גדל ב־10%, כ־100 מיליון דולר - והצמיחה ברבעון הראשון של שנה זו אמורה, לפי ההערכות בלגו, להיות דו־ספרתית בהשוואה לרבעון המקביל אשתקד.
איך זה קורה? איזו אסטרטגיה ניהולית מצליחה לרשום רווחים כאלה בשנת משבר, להמשיך להרחיב את אחת החברות הגדולות בדנמרק, שמעסיקה יותר מ־5,000 עובדים, ולחזק את ערך המותג הדני החזק בעולם?
מאדס ניפר. 18 שנה בחברה, ומאוהב במותג מאז ילדותו
השקעה בטוחה בימים של אי־ודאות
המפתח המרכזי לאסטרטגיה של לגו הוא, מתברר, המשבר. "היה לנו מזל לחוות את המשבר הגרוע ביותר בהיסטוריה של החברה כבר לפני חמש שנים, ב־2004-2003, כשהכלכלה העולמית היתה חזקה", מספר ניפר. "רשמנו בשנתיים האלה הפסדים עמוקים, אחרי שלא הצלחנו לייצר ביקושים למוצר. כחלק מתהליך ההחלמה התמקדנו בליבת העסקים שלנו, נפטרנו מנכסים לא רווחיים - כמו לגו בייבי וסדרת Clickets שיועדה למשוך בנות למותג - והחלטנו להתמקד רק בליבת העשייה שלנו: משחקי בנייה לבָּנים בני 11-5".
ההידוק הזה שומר מאז על לגו חזקה ומוצקה. המוצר הוותיק שלה משלים את התמונה. "שוק הצעצועים קם ונופל על המוצרים עצמם, וילדים הם צרכנים מאוד כנים. אם מוצר נתפס כלא מהנה, הילדים לא ישימו אותו ברשימת המתנות שהם מבקשים מהוריהם, והוא פשוט לא יימכר.
"גם בתקופות קשות, כשהאי־ודאות הכלכלית שמרחפת מעל כל משפחה גדולה, ההורים ממשיכים לקנות משחקים לילדים - אבל אז הם בדרך כלל נוטים לקנות מותגים שהם סומכים עליהם. זה עניין של ערך משחקי (Play Value) - לגו רחוק מלהיות המשחק הכי זול בשוק, אבל צרכנים מסביב לעולם תופסים אותו ככזה שיש בו שעות ארוכות של משחק לכל דולר שהם מוציאים. זו השקעה בטוחה בימים של אי־ודאות".
בשנה שבה הכל קרס רשמה לגו את הרווח הגדול בתולדותיה גם בימים של ודאות, לגו היא מותג יציב למדי. 77 שנים עברו מאז הקמת החברה ו־51 שנים חלפו מאז המצאת לבנת הלגו במתכונתה הנוכחית. העולם השתנה ללא היכר, והילדות השתנתה איתו. הטכנולוגיה כבשה כמעט לחלוטין גם את חדרי המשחקים, אבל הלגו נשאר שם, יציב. הילדים דבקים במשחק הקלאסי, הפשוט ונטול החוקים הזה, עורמים לבנים זהות לטירות, מכוניות ותחנות חלל. וכשההורים קונים ערכה חדשה, הם יודעים בדיוק מה הם מקבלים. מפעלי לגו בדנמרק, בצ'כיה, במקסיקו ובסינגפור מייצרים 20 מיליארד לבני פלסטיק בשנה, רובן זהות זו לזו; הסטייה המרבית המותרת בגודל הלבנה היא של 0.002 מילימטר.
ובסוף פס הייצור ממתינים הילדים, "80% מהם בנים, בגיל 8", משרטט ניפר קווים לדמותם של הצרכנים שמאחורי האימפריה. "מדובר בילד נורמלי, ממוצע לחלוטין: בן למעמד הבינוני, עם קשת רחבה של תחומי עניין - ספורט, משחקי וידיאו, חברים. הוא לא 'חנון' במיוחד, אבל גם לא כדור אנרגיה היפר־אקטיבי שלא יכול לשבת חמש דקות בשקט. הוא חייב שתהיה לו יכולת קשב וריכוז בסיסית".
הילד הזה אוניברסלי; לגו יצרה שפה משותפת לילדים בקופנהגן, קהיר וקנברה. אפשר היה להניח שהתרבויות השונות יצמיחו טעם שונה, העדפה לערכות שונות; ניפר מסביר שמדובר בהבדלים מזעריים, שניכרים בעיקר באסיה. "ילדים בכל העולם דומים מאוד זה לזה, הרבה יותר מההורים שלהם. ערכות שנמכרות טוב בגרמניה - כמעט תמיד מצליחות מאוד גם ביתר אירופה, בצפון אמריקה ובאוסטרליה. אסיה שונה במקצת, בייחוד יפן: בשוק הצעצועים היפני יש תעשייה שלמה של דמויות קומיקס וצעצועים אלקטרוניים, ולכן ענקיות צעצועים כגון האסברו ופליימוביל מתקשות מאוד לחדור לשוק היפני. למעשה, לגו הוא בין מותגי הצעצועים המערביים היחידים שהצליח ביפן, ובשונה מיתר העולם, מה שנמכר שם טוב זה לא הסדרות שנעשו על בסיס סרטים בהוליווד, אלא הלגו הקלאסי, כמו טירות".
התמהיל הנכון בין הקלאסי לחדש
בשעה שבמעצמת האלקטרוניקה מעדיפים טירות, בשאר העולם הסדרות ההוליוודיות הן מנוע צמיחה מרכזי של לגו. הלבנה הקלאסית היא עדיין המוצר הנמכר ביותר של החברה, אבל מאז המשבר שפקד אותה לפני חמש שנים הצליחה לגו לפתח חוש ריח טוב לטרנדים שירעננו את המדפים שלה, ואת שורת הרווח בדו"חות. האף הטוב הזה צמח מתוך שינוי ניהולי שנעשה בחברה.
"בנינו מערך שבו אנשי השיווק ואנשי הלוגיסטיקה והייצור נפגשים מדי חודש, מנתחים את התחזית, מנסים לזהות מגמות חדשות בכל הקשור למכירת מוצרים חדשים ואז משלבים את התחזיות האלה במותג הגלובלי שלנו", מסביר ניפר, שבמסגרת תפקידו אמון לא רק על השיווק והמכירות אלא גם על פיתוח המוצרים החדשים. "התיאום הזה אפשר לנו להגיב הרבה יותר מהר לשינויים בתחזיות המכירה של כל סדרת מוצרים, בהשוואה לשנים קודמות. זה חשוב במיוחד כי שוק הצעצועים מאתגר במיוחד. הוא עונתי באופן קיצוני: יותר מ־60% מכלל המכירות שלנו לאורך השנה הם בנובמבר־דצמבר. אם אתה מוכר לחם או חלב, יש לך ביקוש הרבה יותר יציב לאורך השנה. בעסק שלנו, חייבים לקלוע לקראת עונת החגים שלפני הכריסמס".
קליעה בול שהנפיק תהליך העבודה הזה היתה סדרת הלגו ברוח אינדיאנה ג'ונס, שהושקה השנה. "לא ציפינו להשקה גדולה מאוד, מכיוון שבאותה עת לא עלה לאקרנים אף סרט חדש. אבל בשלב מוקדם התברר שהמוצרים האלה זוכים לפופולריות גבוהה בקרב ילדים בכל העולם, ומכיוון שיכולנו להיערך מראש לביקוש הגובר, ניסינו למצוא דרכים להגדיל באופן משמעותי את הייצור של מוצרי אינדיאנה ג'ונס גם על חשבון מוצרים אחרים. היה כאן שיתוף פעולה מצוין בין אנשי המכירות לבין מערך שרשרת האספקה".
איך אפשר לדעת, בשוק כזה, מה יהיו הלהיטים?
"צריך לזכור שמרבית קוי הייצור שלנו כיום אינם שונים מהותית ממוצרים שהיו לנו בעבר. תחנת מכבי אש, תחנת משטרה - אלה דברים שהיו גם לפני 20 שנה. הקושי הגדול הוא בייצור מוצרים חדשים לחלוטין, דוגמת אלו שמבוססים על סרטים (סדרות 'הארי פוטר', 'באטמן' ו'בובספוג'). אנחנו עושים תחזיות סטטיסטיות על סמך השקות קודמות, אבל יש בעיקר שני דברים שיכולים להיות יעילים: לזהות כמה שיותר מוקדם את מגמת המכירות כדי להבין איך צרכנים מגיבים למוצר החדש, ואז לאמץ אסטרטגיה שיווקית מתאימה עבורו; וחשוב יותר - ליצור גמישות בתוך שרשרת האספקה שלנו, כדי להתאים את עצמה לשינויים בביקושים.
"הגמישות הזו נובעת מסוג הלבנים שאנחנו מייצרים: אם אנחנו מגיעים למצב שבו 80% מכלל החתיכות שמרכיבות סט חדש של אינדיאנה ג'ונס הן לבני לגו סטנדרטיות, זה מאוד מקל את היכולת להגביר את היקף הייצור של הסט הזה; הרי יש לנו במלאי את מרבית הלבנים, ואז מאמצי הייצור מתמקדים רק בחלקים שייחודיים לסט הזה, כמו השוט או הכובע של אינדיאנה ג'ונס. ככל ששיעור החלקים הייחודים בכל סט גבוה יותר, זמן התגובה שלנו מתארך והגדלת היקף הייצור מתעכבת. כך שאנחנו מנסים לעצב את המוצרים שלנו עם כמה שיותר חלקים גנריים, כדי להאיץ את זמן התגובה שלנו לביקושים המשתנים של השוק".
עד כמה הסדרות מהסרטים והסכמי הזיכיון שלכם עם האולפנים האמריקאיים תורמים למכירות שלכם?
"ההסכמים עם האולפנים הם אלמנט חשוב באסטרטגיה הבינלאומית של לגו והם מוסיפים ממד חדש למותג, תורמים לו קו סיפורי והופכים אותו ליותר רלבנטי לצרכן. אבל המוצרים שאנחנו מוכרים בהסכמי זיכיון כאלו לעולם לא יהיו החלק העיקרי של המחזור שלנו. תמהיל נכון הוא כזה שמבוסס על כך שמוצרים בקניין רוחני מרכיבים 25-20% מהפורטפוליו, לא יותר. אנחנו מנסים לשמור כמה שיותר רכיבים יציבים בתיק המוצרים שלנו; חשוב לנו שעיקר המוצרים יהיו בשליטה מלאה של לגו, ועשויים מהרכיבים הבסיסיים של לגו".
כמה מהמוצרים על המדף באמת זהים למוצרים שהיו פופולריים גם לפני 20 שנה?
"60% מהמכירות שלנו בכל העולם מגיעות ממוצרים שהושקו באותה שנה. אורך חיי המדף הממוצע של מוצר לגו הוא שנתיים - זה לא הרבה במיוחד. הייתי מגדיר את זה כך: קונספטים של מוצרים שורדים במשך זמן רב, לעתים עשרות שנים. ואולם מדי שנה אנחנו עושים מתיחת פנים לרוב הקונספטים, ובמקרים מעטים יחסית אנחנו ממציאים את הגלגל מחדש. גם ב־1979 וגם ב־2009 מכרנו כמה דגמים של תחנות כיבוי אש, שהיו אחד המוצרים הפופולריים ביותר. מדי שנה אנחנו פשוט חושבים איך לעשות את תחנת הכיבוי כך שתיראה הכי טוב שאפשר. זה כמו בתעשיית הרכב: לעתים נדירות יוצא דגם מהפכני, חדש לחלוטין, אבל מדי שנה היצרניות עושות מתיחות פנים לדגמים קיימים".
לא מפחדים מקניבליזציה דיגיטלית
הפופולריות היציבה של לגו נראית כמו ההוכחה הניצחת לכך שגם במאה ה־21 ילדים אינם יצורים דיגיטליים. ואולם החברה עצמה אינה מסתפקת באבני היסוד שלה, והבינה כבר בעשור שעבר שהעתיד, עם כל הכבוד ללבנים הוותיקות, יהיה קצת יותר דיגיטלי. היא השיקה משחקי מחשב המבוססים על המוצרים שלה, חלקם במסגרת ההסכמים עם אולפני הסרטים, ומאז מכרה כבר יותר מ־20 מיליון משחקים. מבחינת ניפר, לא מדובר בדרך לשמר את הקהל הישן, את ילדי הלגו שקצת גדלו, אלא בכלי מרכזי להגיע לקהל חדש. "אסור לנו שמשחקי המחשב ייתפסו רק כפעילות שיווקית כדי למכור יותר לבנים של לגו; הם חייבים להעניק חוויית צרכן סוחפת גם לילד שכלל אינו משחק בלגו", הוא אומר. "מאידך, המחקר שלנו מצביע על כך שמשחקי המחשב הם קטליזטור שיכול לגרום להם להתחיל לשחק בלבנים. המטרה היא ליצור סינרגיה חזקה בין משחקי המחשב לערכות הבנייה".
לכאורה, אלה נראים כמו שני עולמות שונים.
"זה לא נכון. בקרב הצרכנים שלנו, ילדים שהם משתמשי לגו כבדים גם יושבים שעות מול המחשב. נכון שהזמן הפנוי של כל ילד מוגבל, והוא חייב גם ללכת לבית הספר, לאכול, לישון ולשחק כדורגל בחוץ, ומחשבים אכן לקחו הרבה זמן מהמשחקים המסורתיים. אבל הניסיון מלמד אותנו שבין לגו לעולם הדיגיטלי יש יותר דמיון מקניבליזציה. אנחנו רואים בעולם הדיגיטלי הזדמנות למותג לגו יותר מאשר איום".
משחקי המחשב של לגו הם בעצם אמצעי שיווקי מחוכם במיוחד, דרך לשבות צרכנים חדשים. ניפר לא משתמש במילים האלה; הוא אמנם בולדוזר של שיווק, ועדיין בולדוזר מלגו - עדין, ידידותי, רך דיבור ומילה. ובכל זאת, הצמיחה המתמדת במכירות וברווחים של החברה בשנים האחרונות מוכיחה שבלגו יודעים לכוון לקהל החמקמק של ילדים, יצרני הביקוש האמיתיים של החברה. "אחד הסודות החבויים של המותג הוא שהוא לא בונה את עצמו באמצעות פרסום או פעילות תדמיתית, אלא דרך אין־ספור שעות משחק על הרצפה של חדרי ילדים מסביב לעולם. זה מותג מוחשי (Substance Brand), שמבוסס על התנסות אישית עם המוצר ולא על תדמית ערטילאית. ההורים מבינים את זה ומעריכים את העובדה שלגו זה כיף, אבל אם נהיה כנים עם עצמנו: זה בסך הכל צעצוע. יש בו ערכים חינוכיים - כגון המרצת היצירתיות, הגברת יכולת השליטה ופיתוח כישורים של פתרון בעיות - אבל אנחנו לא מנסים למכור את המותג ככזה. גם הפרסום שלנו מופנה לילדים ולא להוריהם. רק המוצרים שלנו שמיועדים לגיל הרך, שנמכרים בכלל תחת המותג Duplo, מופנים להורים".
מאדס ניפר: "בתקופות קשות צרכנים קונים מותגים שהם סומכים עליהם" צילומים: עמית שעל, shutterstock
אז הערך המוסף שידבר להורים לא נמצא בקמפיינים הרגילים?
"הקונספט שמאחורי הפרסומות שלנו הוא בנייה, יצירה של משהו חדש. הרעיון הוא להעניק לילד תחושה שיש לו יכולת ליצור עולם משל עצמו. הפרסום לעולם לא ידבר על ערכים חינוכיים, מכיוון שלילדים ממש לא אכפת אם המשחק הוא חינוכי או לא. מה שילדים כן יודעים להעריך זה משחק מהנה ומאתגר. ואת זה אנחנו רוצים לתת להם לחוות".
החוויה הזאת, הוא טוען, היא גם מה שמבדל את לגו משלל המתחרות שקמו לה, ומציעות מוצרים זולים בהרבה המיוצרים במזרח. "הדבר החשוב ביותר עבורנו הוא שחוויית הבנייה תהיה הטובה ביותר. ליצור תהליך שהוא מצד אחד מאתגר ומספק - ומאידך לא יותר מדי קשה. מובן שגם המבנה עצמו חייב להיות יציב. הרמה ההנדסית שלנו גבוהה, אנחנו מקפידים באופן קיצוני על מידת החיבוריות של הלבנים, עד כמה יהיה קל או קשה לחבר יחד שתי חתיכות. הרעיון הוא שאתה, כאדם מבוגר, יכול לבנות מבנה מורכב מאוד, שאחר כך ילד בן 4 יוכל לפרק כדי לבנות ממנו משהו אחר.
"אלפי תצפיות ומחקרים שערכנו מאפשרים לנו להגדיר למעצבי המוצרים שלנו בדיוק מהם הכישורים המוטוריים של ילד בן 5, 7 או 9. תורם לכך מאוד גם הניסיון המצטבר של המעצבים שלנו, שחלקם נמצאים בלגו כבר 25 שנה ויודעים כל מה שצריך לדעת על היכולות של ילדים בכל שלב. כחלק מתהליך המחקר והפיתוח, אנחנו מכניסים ילדים לחדרי ניסויים שבהם הם משחקים במוצרים החדשים, לא רק כדי לבדוק אם הם מצליחים להרכיב את המודל אלא גם כדי להבין אילו ממדים של המוצר הם אוהבים, ולשפר אותו בהתאם".
מגדלים את הבונים של המחר
באופן טבעי, חלק מהנסיינים הם ילדי העובדים. קרוב לוודאי שבדנמרק, הכמיהה הילדית המוכרת להורים שיש להם חנות צעצועים מוחלפת בפנטזיה על הורים שעובדים בלגו. הבן של ניפר למשל, בן 7, שבר לפני שנה את הרגל. במקום לשבת בבית, בכיסא הגלגלים, הוא התגלגל אל העבודה של אבא, ובילה שעות באחד מחדרי המשחקים במשרדי ההנהלה. גם מהתבוננות בו הצליחו הקולגות של ניפר לאסוף תובנות פיתוח יעילות.
ניפר עצמו, בגיל 42, מאוהב במותג מאז ילדותו. אחרי שלמד מינהל עסקים לתואר ראשון ושני, עבד קצת בחברה הולנדית והגיע ללגו לג'וב זוטר במחלקת יחסי הציבור; 18 שנה אחר כך, הוא אחד האנשים החזקים בחברה. "כמו ילדים רבים בדנמרק, לגו ליווה את שנות ילדותי. כיום, כאדם בוגר, אני רואה בלגו את המותג החזק ביותר במדינה הזו, עם מטרה וחזון חדים וברורים. כך שמבחינה מקצועית נמשכתי למותג, אבל ברמה הכי אישית - המוצר עצמו הדליק אותי".
כלומר גם מבחינת המבוגרים מדובר במקום עבודה אידיאלי? אווירה משחקית כחלק מהתרבות הארגונית?
"בעבר בהחלט היתה אווירה כזו, כולל שפע של אירועי חברה שתרמו לה. ב־2004-2003, במשבר שאיים על קיומנו, נהפכנו לממוקדים מאוד בביצוע. עכשיו אנחנו מנסים שוב לשחרר קצת את החבל, לתת לעובדים קצת יותר זמן ולאפשר להם לשפר את סביבת העבודה. כיום אנחנו מעודדים עובדים להביא את ילדיהם למשרד ולשחק איתם. הדברים האלה מביאים את המוצר לחיים.
"כל עובד בחברה הזו משוכנע ביתרונות של המותג הזה, ובתועלות שהוא מביא. בכל פעם שמוצר שלנו נמכר ההרגשה היא שעשינו הרגע משהו מאוד טוב עבור ילד, איפה שלא יהיה. מטרת־העל של המותג היא לתת השראה ולפתח את הבונים של מחר. אני לא יכול לחשוב על משימה ראויה יותר מלעזור למנהיגי העתיד לפתור את הבעית הגדולות ביותר של העולם הזה".
ולעובדים יוצא לשחק בלגו ביומיום?
"לא הייתי אומר שהלבנים מתגלגלות בכל מקום, אבל יש מקומות שבהם תמיד יש לגו; בכל חדרי הישיבות, למשל, יש ערכות על השולחן. התפיסה המקובלת בחברות היא לעשות הכל כדי שהמנהלים יוכלו להתרכז בישיבה, ולכן נעשה מאמץ למנוע מהם הסחות דעת. אנחנו דווקא מנסים לעודד את ההנהלה, עד הדרגים הגבוהים ביותר, ליצור אינטראקציה עם המוצרים. אתה יכול להיכנס באמצע ישיבת דירקטוריון ולראות אנשים מכובדים בונים בניינים בזמן שהם מדברים".
